Краткая характеристика организации

«Моби́льные ТелеСисте́мы» (МТС) — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи, услуги фиксированной связи, широкополосного доступа в интернет, кабельного телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента[1]. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживает более 103 млн. абонентов[2] и имеет более 3000 салонов связи в России и странах СНГ.

Форма собственности – открытое акционерное общество.

Краткая история компании [3]:

1993 - Компания МТС образована, как закрытое акционерное общество, в октябре 1993 года такими компаниями, как ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53 % акций, двум немецким компаниям — 47 %.

2000 - В результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

2002 - МТС запустила сеть в Республике Беларусь.

2005 - МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI).

2006 - МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей. Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют восемь макро-регионов МТС (см. организационную структуру), каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

2010-2012 -ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6%[4]. Лицензионный охват ОАО «МТС» составляет 82 региона Российской Федерации из 83. Численность сотрудников компании - 20 519 человек[5].

Организационная структура:

МТС: жизненный цикл, миссия, корпоративная стратегия и стратегия УЧР

С момента создания и до сегодняшнего момента компания претерпевала существенные изменения. Например, 1 марта 2000 года произошло слияние ЗАО "МТС" и ЗАО "РТК" в результате появилась ОАО "Мобильные Теле Системы" (МТС), так компания называется и по сей день.

В ОАО МТС периодически происходят некоторые реорганизации, например, в 2011 году произошли изменения в структуре управленческого состава, было введено несколько новых руководящих позиций, а также были перераспределены функции между некоторыми подразделениями компании. Главной целью всех этих изменений было обеспечение оптимального распределения ответственности между управляющими звеньями. Однако последним всеохватывающим изменением компании была реструктуризация 2006.

С 1993 по настоящий момент компания успела сменить несколько стадий жизненного цикла. Согласно проведенному анализу, на данный момент компания находится в состоянии перехода от стадии «стабильной работы» к «маневру». Как известно, стадия «стабильной работы» характеризуется перестройкой структуры, пересмотром способов коммуникации и взаимодействия внутри организации. Это стадия, на которой «расставляет по полочкам» результаты стадии «быстрого роста», это движение «вглубь», а не в «вширь». Для «стабильной работы» характерен прием работников по квалификации, в то же время компания в отличие от предыдущей стадии, уделяет гораздо больше внимания повышению квалификации, развитию коммуникаций, а также формированию корпоративной культуры. В 2006 году компания как раз перешла на стадию стабильной работы и осуществила полную реорганизацию структуры. На данный момент МТС переходит от стабильного роста к маневру. Чем это обосновывается?

Во-первых, компанией ведутся попытки к созданию корпоративной культуры. Согласно найденной информации и проведенному анализу, сейчас компания находится на важном для себя этапе, который связан с изменением ориентации в области корпоративной стратегии, а, как известно, концептуальные стратегические изменения ведут к изменениям во всех операционных стратегиях, и соответственно меняется политика УЧР.

Исходя из нынешней политики управления персоналом, основной компонент корпоративной стратегии МТС – это прибыль. Однако в миссии компании, которая заявлена на ее официальном сайте как раз постулируется то, что «клиент – превыше всего»: «Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС…» (см. Приложение 1)

При такой миссии очевидно, что и стратегия должна основываться на компоненте «клиенты». В процессе анализа были действительно обнаружены черты, которые характерны для компании ориентированной и на прибыль, и на клиентов, например, в области обучения и развития.

Рассмотрим этот вопрос подробнее. Для компаний с ориентацией на прибыль характерны следующие черты политики управления человеческими ресурсами [Герчиков]:

· Работник-ресурс

· Экономия на найме, обучении, оплате, коммуникациях и т.д.

· Индивидуальная организация труда

· Разделение труда и административный контроль

· Отсутствие требований к работнику относительно активности

· Минимальное обучение

· Ограниченное внимание к бытовым нуждам работника

· Избегательно - инструментальный тип мотивации

· Минимальная информация об организации для работников - она практически закрыта

· Какая аттестация: по колич или по кач-м?? важно

· И др.

Для МТС характерны не все перечисленные особенности. Однако высокая стандартизация и формализация, жесткий контроль за исполнением должностных инструкций, преимущественно индивидуальная организация труда, отсутствие конкретных требований к работнику по активности и др. приближает компанию к ориентации на прибыль. К этому добавляется тот факт, что компания появилась в реалиях российского бизнеса и изначальный концепт, заложенный в миссию и,следовательно, в корпоративную стратегии был тем, который помог бы соответствовать рыночной картине и выжить в условиях российского бизнеса. На тот момент, в 90-е гг, этим концептом была прибыль. Возможно, это не самая лучшая ориентация для 2012 года, но на момент создания МТС это было весьма актуально. Сейчас ориентироваться, в первую очередь, на прибыль не «инновационно» и многие компании меняются в связи с постепенным изменением культуры бизнеса и концепций менеджменты, которые постепенно доходят и до России. По мнению гуру менеджмента Г. Минцберга, «управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида». Сейчас компании хотят мыслить стратегически, а не ориентироваться на краткосрочные результаты, поэтому им важно постепенно прийти к иным стратегиям, которые приведут к значимым результатам для общества, потребителей, и это закрепит положение компании в долгосрочной перспективе. Также стремится к изменениям и МТС. При этом, для МТС изменения особенно актуальны. Как для компании, предоставляющей услуги и работающей в высококонкурентной среде, МТС наиболее правильно будет ориентироваться именно на клиентов, а не на прибыль.

Как известно, стратегия – это базис бизнеса: невозможно в одну секунду переписать все операционные стратегии вслед за корпоративной и добиться хорошего результата. Поэтому если МТС и начинает меняться в сторону ориентации на клиентов, что, например, может подтверждаться созданием в 2005 году Корпоративного Университета МТС, то изменения находятся только на начальном этапе и не являются всеохватывающими. На данный момент часть элементов стратегии УЧР соответствует компании, ориентированной на «прибыль», другая часть воплощает идеи другой ориентации – на клиентов.

Для стратегии управления персоналом в компании, ориентированной на клиентов, характерны во многом противоположные особенности, нежели в компании, ориентированной на прибыль. Основными из них являются [Герчиков]:

· Восприятие работника как активного коммуникатора, т.е. особое внимание к его коммуникационным навыкам, а также к его внешним данным

· Доминирует принцип «Клиент превыше всего!»

· Обеспечение взаимозаменяемости

· Относительно свободный режим работы

· Обучение концентрируется на работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров и услуг

· Письменная отчетность

· Какой тип аттестации (оценка работника): по колич или по кач-м?? важно

· Преобладание профессионального типа мотивации

· Главный показатель эффективности работы – состояние клиентской базы, уровень удовлетворенности клиентов и т.д.

· Организация для работника открыта слабо, но в большей мере, чем при ориентации на прибыль, основной «feedback» обеспечивается в области, непосредственно связанной с работой с клиентами

· Ограниченное внимание к бытовым нуждам работника

Движение МТС в сторону ориентации на клиентов демонстрируется политикой управления персоналом в области найма, организации карьерного развития и обучения, ростом степени информированности работников о происходящем в компании, требованиями о высокой коммуникабельности к работникам и др.

Из-за диаметральной противоположности по многим параметрам двух компонентов стратегии: прибыли и клиентов, по цепной реакции вытекает ряд «несостыковок» в стратегии и политике управления персоналом компании. Эти проблемы будут рассмотрены подробнее в другом разделе работы.

Еще одной важной для анализа типологией организационной стратегии - классификация И.Б. Гуркова. По данной классификации МТС - защитник издержек, и эта стратегия вполне гармонирует с ориентацией компании на прибыль. При этом такой тип стратегии не противоречит и ориентации на клиентов, ведь обеспечивает низкие издержки, а,следовательно, доступность предоставляемых услуг для потребителей. Как компания – защитник, МТС фокусируется на основной цели – сохранении достигнутой доли на рынке и ее расширение. МТС старается обеспечить стабильность качества (на хорошем, но не на превосходном уровне) и издержек в условиях относительно стабильной рыночной ситуации, так как для компании важно предоставление доступных и достаточно качественных услуг потребителям. Это отражается на политике управления персоналом: компания старается поддерживать текучесть на низком уровне по сравнению со средним по рынку – 7-10 % (на данный момент для МТС этот показатель – 5%), набирает сотрудников, в основном, на низовые или средние должности, в области развития карьерой старается обеспечивать внутренний рост сотрудников, обеспечивает с определенной периодичностью ротации кадров, а также активно занимается вопросами обучения и развития персонала.

Особенностью стратегии управления персоналом в МТС является то, что она находится между превентивной и активной, согласно по Т.Ю. Базарову и Б.Л. Еремину. В условиях переориентации компании на клиентов, уровень продуманности и уровня финансирования деятельности по управлению персонала постепенно растет, что не характерно для компании ориентирующейся исключительно на прибыль.

Подытожим вышесказанное. Компания МТС находится в стадии перехода от стабильного роста к маневру, корпоративная стратегия основывается в разной степени на двух компонентах – прибыли и клиентах, тип корпоративной стратегии по Гуркову у МТС – защитник издержек и т.д. Таким образом, в МТС на данный момент существует глубинное противоречие между корпоративной стратегией и стратегией управления персоналом. При корпоративной стратегии с основным компонентом «прибыль», реализуется политика управления персоналом, частично характерная для нынешней организационной стратегии МТС, а частично – для компании с ориентацией на клиентов. Это – основная проблема актуальная для МТС на данный момент, из-за которой существует множество других, являющихся ее естественным следствием. Вычленение и анализ всех проблем будет произведен далее в работе.

(Организация УП – кто занимается этой функцией, есть ли специальное

функциональное подразделение; Основные принципы и цели управления персоналом;)-?????? это все нужно обсудить всем. Руслан напсал, но я не уверена, что это так.

Формирование кадрового состава

(отправила Жене материал на кое-какую доработку)

Чтобы проанализировать процесс формирования кадрового состава, сопоставим имеющиеся данные со стадией жизненного цикла, со стратегией и с компонентами миссии компании.

Стадия жизненного цикла компании – стабильная работа. Она определяет, что работник наиболее важный ресурс для компании, прием на работу происходит ограниченно с расширенным спектром требований. Ситуация в компании соответствует стадии жизненного цикла, так как в подборе используется ориентация на вакансию и преобладает внутренний наем, в добавление к этому, существует тенденция преемственности персонала. Учитывая то, что компания приближается к стадии маневр, можно подчеркнуть, что в компании уже преобладает внутренний найм (80%).

Стратегия защитника также осуществляется на практике: преемственность персонала, наем на низовые должности и построение внутренней карьеры, ротация сотрудников и обучение. Однако возникает проблема с подходом к подбору персонала – ориентация на вакансию. Если компания производит наем на низовые должности с ориентацией на вакансию, то могут возникнуть трудности с построением дальнейшей карьеры сотрудника. Возможно, что выполняя основные функции, сотрудник не сможет выполнять более широкий круг обязанностей или просто не захочет, объясняя это тем, что прекрасно справляется с данной ему изначально позицией. Возникает несоответствие между поиском кандидата на определенную вакансию и стремлением компании формировать и «растить» кадровый потенциал внутри.

Проблема: несоответствие стратегии компании подхода к поиску кандидата – ориентация на вакансию.

Дата добавления: 2015-08-17