Проблемы

В ходе проведенного исследования нами выявлено ряд проблем. Условно мы их поделили на группы:

Первая группа проблем связана с несоответствиями ситуации в отделах ориентации компании на клиентов, а также стратегии компании.

Вторая группа проблем связана с конкретными недостатками внутри отделов.

Перейдем к непосредственному анализу существующих проблем, а также разработки рекомендации по их решению.

К глобальным проблемам относится несоответствие между стратегией компании (стратегия защитника) и подходом к поиску кандидата (ориентация на вакансию). Предложенным решением в данной области может быть изменение системы отбора в компанию, а именно введение отбора, ориентированного на кандидата на определенные позиции.

Стратегия защитник издержек является главенствующей для компании и не требует изменений, как так она соответствует клиентоориентированному подходу, к которому стремится компания. Следовательно, нам необходимо изменить подход к поиску кандидатов. Ввиду того, что в компании преимущественно внутренний набор следует усовершенствовать систему набора, чтобы нанимать кадры с перспективой роста. Поэтому важно подбирать сотрудников с ориентации на кандидата для среднего и высшего менеджмента. В отношении низшего звена управления возможно частичная ориентация на кандидата. В случаях, когда кадры нужны в срочном порядке, например, при открытии нового офиса в регионах, можно выбирать кадры, ориентируясь на должность. Подбор, осуществляемый постоянно, может производиться более тщательно с привлечением серьезных критериев отбора.

Особое внимание необходимо обращать на коммуникативные навыки, внешний вид и умение работать с людьми. Вместе с ужесточением требований, чтобы привлечь кандидатов, мы предлагаем несколько изменить систему оплаты труда – увеличить окладную часть до 60 %, а также принять меры по улучшению условий труда работников front-line.

Следующая проблема характеризуется несоответствием существующих положению вещей в сфере организации труда и мотивации сотрудников заявленной ориентации на клиентов. В большинстве случаев были выделены элементы ориентации на прибыль.

Проблемы в организации труда и мотивации взаимосвязаны между собой. В области мотивации необходимо привлечение в компанию сотрудников с профессиональной мотивацией. Для этого нужно усовершенствовать систему отбора,о чем было сказано ранее, а также применить стимулы характерные для этого типа мотивации. Более всего сотрудники с профессиональной мотивацией привлекают организационные стимулы, такие как автономия в работе, особые условия труда, гибкий график. Также играют роль участие в совладении, что может выражаться в участии в принятии решения или же доли от прибыли компании. Однако такие условия могут быть применены к высококвалифицированным работникам офиса и телекоммуникаций. Для работников front-line необходимо добиться преобладание инструментальной мотивации, так как она обеспечит выполнение плана и хорошее качество обслуживания клиентов. В данном случае могут быть применены главным образом денежные стимулы, а также улучшение условий труда.

Для решения проблемы в области организации труда необходимо провести анализ существующей степени формализации отношений в отделах с помощью приглашенных специалистов со стороны, для того чтобы понять, где необходимо провести изменения и оценить необходимость этих изменений в данных отделах. Особое внимание следует уделить системе контроля в компании, т. к. в большинстве случаев излишняя степень контроля в отделах (особенно это касается среднего уровня управления) препятствует проявлению инициативы со стороны работников и не способствует эффективности их работы. Кроме того, для обеспечения гибкости и взаимозаменяемости сотрудников в департаментах, связанных с обслуживанием клиентов (что необходимо в компании, ориентированной на клиентов) важно в процессе отбора выявлять тех сотрудников, которые способны быть гибкими, быстро обучаться и переключаться с одной задачи на другую, а также внести коррективы в систему обучения, построить её на принципе мультифункциональности.

Теперь мы перейдем к рассмотрению второй группы проблем. В области обучения и развития персонала мы столкнулись с отсутствием связи между получением сотрудником дополнительной квалификации и его продвижением по службе. Вследствие этого, отсутствует мотивация к дальнейшему развитию сотрудника, что делает систему обучения неэффективной. Наши рекомендации заключаются в том, что необходимо начинать обучение кандидата за небольшой промежуток времени до освобождения соответствующей позиции, что даст им реальные стимулы к прохождению процесса проблемы обучения. Также необходимо ввести систему зависимости между количеством обучаемых кандидатов и позиций, которые нужно закрыть.

Одной из составляющих первичного обучения сотрудников является вовлечение в корпоративную культуру, передачи ему ценностей компании, общий миссии и ключевой стратегии. Однако среди сотрудников front-line наблюдается низкая информированность о основных принципах компании. Мы считаем данную проблему довольно актуальной, так в настоящее время рынок телекоммуникаций довольно насыщен, компаниям приходится работать в условия жесткой конкуренции. В данном случае залогом успеха нашей компании может стать предоставление уникального клиентоориентированного подхода, который позволит выделить нашу компанию среди конкурентов. Предложенным решением может стать введение системы наставничества в каждой точке продаж, а также проведение тренингов, на которых будут передаваться основные ценности компании, путем живого общения между сотрудниками и службой HR. Важно помнить, что именно работники в точках продаж обеспечивают имидж компании в глазах клиентов, что делает важным ресурсом эффективного функционирования компании.

Проблемой в области мотивации является несоответствие применимых видов стимулирования существующим мотивациям у сотрудников. Пересмотр системы стимулирования поможет нам преодолеть данную проблему. В данном случае решение проблемы средствами компании представляется нам практически невозможным. Поэтому мы предлагаем пригласить консультантов со стороны для качественной оценки существующих методов мотивации. По нашему мнению, важно оставить только те механизмы, которые непосредственно влияют на формирование профессионального типа мотивации. Это приведет к корректировке бюджета компании, сделает его более оптимальным. Возможно стоит также пересмотреть существование таких стимулов, как моральные и управление карьерой, так как они не приносят должного результата. Их финансирование можно сократить, так как в компании не присутствует достаточного количества работников с той формой мотивации, на которые они главным образом направлены, а именно патриотические и хозяйские типы.

Следует отметить, что в компании нет единой эффективной системы коммуникации ввиду высокой дистанции власти. Непосредственные руководители не уделяют должного внимания рассмотрению проблем сотрудников, что влияет на эффективность их работы. Высокая дистанция власти отрицательно сказывается на процессе принятия решений. В некоторых ситуациях необходимо быстрое реагирование на изменение ситуации и оперативное принятие решений. Мы можем предложить пересмотреть полномочия руководителей отделов и дать им большую независимость в принятии решений. Одним из простых способов, является проведение небольших совещаний в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы.

Нами было отмечена неэффективность внедрения прогрессивных способов организации труда, командной работы в условиях жесткого административного контроля и высокой степени формализации отношений. Предложенным решением может стать изменение системы контроля в отделах, где это необходимо, например, в отделах, где разрабатываются инновационные проекты.

Мы предлагаем уделить особое внимание развитию командной работы (средний и высший менеджмент). Чрезмерная формализация может быть преодолена посредством мероприятий по улучшению командного взаимодействия и совершенствования системы управления. Перед построением командного взаимодействия необходимо определить, какие департаменты нуждаются в формализованных процедурах, а какие могут применить командный подход. Затем для построения команды определяются цели (должно быть единое понимание целей всеми членами), способы коммуникации и принятия решений, правила командной работы, также необходимо развитие навыков у членов команды, которые помогут реализовать цели. Построение команды может осуществляться через специальные мероприятия (командообразующие сессии, конференции, коучинг) и в ходе повседневной рабочей деятельности (совещания, дискуссии, обратная связь).
Мы предлагаем организовать командную работу в ходе повседневной деятельности. Например, проводить небольшие совещания в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы. Данный способ сплачивает работников, так как они понимают, что могут быть услышанными руководством, разделить мнение со своими коллегами. Плюс ко всему, он смягчает формализацию: работник уже не чувствует себя «винтиком» системы, он высказывает свое мнение, находит поддержку и чувствует свое единение с рабочим процессом. При этом необходимы дополнительные тренинги по командной работе для руководителей подразделений, для большинства из которых эта форма организации работы тоже является новой и непривычной.

И наконец, стоит уделить внимание такой проблеме, как появления у работника чрезмерного стресса, который возникает из-за постоянного прессинга со стороны начальства. Данные были получены из многочисленных отзывах о компании, а также из интервью с сотрудниками. Решение проблемы было предложено сотрудниками «МТС». Они предлагают создать службу психологической поддержки сотрудников, которая будет как помогать адаптироваться новичкам к среде компании, так и будет способствовать созданию продуктивной атмосферы в компании, работая с сотрудниками, которые уже долгое время испытывают на себе давление формализованной структуры. Ввиду того что, компания «МТС» имеет отделения по всей стране, то мы считаем целесообразным внедрение данной службы посредством телефонной связи.

В заключении мы хотели бы обобщить полученные результаты в ходе нашего исследования. Компания «МТС» является инновационной на рынке телекоммуникационных услуг. Она значительно выделяется на фоне остальных российских компаний. Однако, в процессе проведенного анализа, нами было выявлено множество проблем в различных отделах. Основными стали несоответствие существующей ситуации в некоторых подразделениях ориентации компании на клиентов. Предложенные рекомендации являются условными и основываются на нашем предположении, так как для более качественного анализа нам не была предоставлена вся необходимая информация.

Дата добавления: 2015-08-17