После бюрократии

Если Макс Вебер впервые дал определение бюрократии и предсказал ее триумф, то Уоррен Беннис может войти в учебники социологии как человек, который впервые убеди­тельно предсказал ее кончину и обрисовал контуры орга­низаций, которые придут ей на смену. В тот самый момент, когда гневные протесты против бюрократии достигли свое­го пика в американских университетах и в других местах, Беннис, социальный психолог и профессор промышленно­го менеджмента, решительно заявил, что «в ближайшие двад­цать пять — пятьдесят лет все мы будем свидетелями конца бюрократии». Он призывал нас начать обращать свой взгляд «за пределы бюрократии».

Беннис утверждает, что «в то время, как различные за­щитники «добрых отношений между людьми» борются про­тив бюрократии, исходя из гуманистических оснований и христианских ценностей, бюрократия, по-видимому, ско­рее всего начинает погибать от своей неспособности адап­тироваться к быстрым переменам...»

«Бюрократия, — говорит он, — процветает в условиях стабильной, высококонкурентной и недифференцирован­ной среды, такой, какая существовала в период ее молодо­сти, приходящийся на индустриальную революцию. Пирамидальная структура власти, концентрируемой в ру­ках немногих... была и остается в высшей степени подходя­щим социальным устройством для решения рутинных задач.

Однако окружающая обстановка изменилась таким обра­зом, что действие этого механизма стало проблематичным. Стабильность исчезла»⁸.

Каждая эпоха создает форму организации, соответству­ющую ее собственному темпу жизни. В течение долгого периода сельскохозяйственной цивилизации общество жило неспешно. Скорость, с которой передавалась информация, была медленной из-за трудностей коммуникации и транс­портировки. Сравнительно медленным был и темп жизни отдельного человека. И перед организациями лишь очень редко возникали проблемы, требующие того, что мы назва­ли бы сейчас «скоростным» решением.

Эпоха индустриализма принесла с собой ускорение темпа как индивидуальной жизни, так и жизни организаций. И именно это было причиной, обусловившей появление бю­рократических форм организации. Ибо хотя они кажутся нам сейчас громоздкими и неэффективными, в то время они были способны принимать лучшие решения быстрее, чем рыхлые и обветшавшие структуры, которые им пред­шествовали. Обладая правилами на все случаи жизни и на­бором принципов, указывающих способы решения разнообразных рабочих проблем, бюрократические струк­туры могли ускорить передачу необходимых команд и дос­тичь того темпа, который пришел вместе с индустриализмом.

Вебер был весьма проницателен, отметив это; он ука­зывал, что «исключительное увеличение скорости, с ко­торой делаются публичные заявления и становятся известными новые факты экономической и политичес­кой жизни, оказывает постоянное и сильное давление на убыстрение темпа административного реагирования...» Однако он заблуждался, говоря, что «оптимальное время реакции достигается в нормальных условиях только сильно бюрократизированной организацией». Сейчас ускорение перемен достигло такого высокого темпа, что его не мо­жет выдержать и сама бюрократия. Информация обру­шивается на общество лавиной, огромные изменения в технологии происходят столь стремительно, что будущее,

конечно, требует новых, обладающих более высокой ре­активностью форм организации.

Что же в таком случае будет характерно для организаций супериндустриального общества? «Ключевым словом, — го­ворит Беннис, — будет слово «временный»; возникнут адап­тивные, быстро меняющиеся временные системы». Проблемы будут решаться оперативными структурами, создаваемыми из «относительно незнакомых людей, обладающих целым рядом профессиональных навыков».

В этой системе управленцы и администраторы будут выполнять функцию координаторов между различными ра­бочими группами, созданными на определенный срок. Они будут понимать специфический жаргон, присущий разным группам специалистов, и осуществлять коммуникацию меж­ду разными группами, выступая в качестве переводчиков и интерпретаторов с языка одной группы специалистов на язык другой. В этой системе, согласно Беннису, люди «бу­дут дифференцироваться не по вертикали, в соответствии с их рангом и их ролью, а гибко и функционально, в соответ­ствии с их навыками и профессиональными знаниями».

Вследствие высокой скорости перемещения из одной вре­менной группы в другую, — продолжает он, — «обязательства по отношению к рабочим группам будут уменьшены... В то время как в общении между людьми профессиональные на­выки приобретут еще большее значение, обусловленное все растущей потребностью в кооперации при решении сложных задач, одновременно будет наблюдаться и ослабление группо­вой сплоченности... Люди должны будут научиться тому, что­бы развивать быстрые и сильные отношения, связанные с работой; в то же время они должны научиться тому, чтобы переносить спокойно утрату более длительных рабочих кон­тактов».

Такова картина грядущей адхократии — исключительно подвижной, обогащенной информацией динамической орга­низации будущего, представленной временными рабочими ячейками и исключительно мобильными индивидами. Бо­лее того, из этого краткого описания можно составить кое-какую характеристику людей, которые будут входить в эти

новые организации и которые уже сейчас присутствуют в организациях-прототипах. То, что возникает в таких струк­турах, резко отличается от привычного стереотипа «челове­ка организации», т. е. функционера. Ибо ускорение перемен И всевозрастающая новизна окружающей обстановки тре­буют и новой формы организации, человека нового типа.

Три основные особенности бюрократии — постоянство, иерархия и разделение труда. Эти особенности сформиро­вали особый сорт людей, из которых состояли эти органи­зации.

Постоянство — понимание того, что связь между че­ловеком и организацией будет достаточно продолжитель­ной — повлекло за собой обязательства по отношению к организации. Чем дольше человек находился в ее объяти­ях, тем больше он смотрел на свое прошлое как на вклад в эту организацию и тем крепче он связывал с ней свое личное будущее. Долгий стаж работы предполагал вер­ность организации, привязанность к ней. В рабочих кол­лективах эта естественная тенденция в огромной степени усиливалась пониманием того, что прекращение связей может привести к потере средств для существования. В мире, в котором многого не хватало, работа была боль­шой драгоценностью. Таким образом, бюрократ был че­ловеком иммобильным и ориентированным прежде всего на свои экономические гарантии. Чтобы сохранить рабо­ту, он добровольно подчинял свои собственные интересы и убеждения потребностям своей организации.

У облеченной властью иерархии, посредством которой действовала администрация, был кнут, которым можно было держать индивида в строю. Понимая, что его отношения с организацией будут относительно перманентными (или по крайней мере надеясь на это), человек организации искал у нее одобрения. Награды и наказания спускались по иерар­хии вниз, и человек, смотрящий обычно наверх, на следую­щую ступеньку иерархической лестницы, постепенно приучался к подчинению и подобострастию. Система формировала слабого, нерешительного, склонного к пус­тым разговорам функционера, человека без личных убеж-

дений или не смеющего их высказывать. Его конформизм был оплачен.

И, наконец, функционер должен был хорошо знать свое место внутри системы; он занимал вполне определенную нишу и выполнял только действия, предписанные закона­ми организации; его труд оценивался в соответствии с тем, насколько точно он выполнял задания, записанные в кон­торской книге. Сталкиваясь с относительно рутинными проблемами, он приучался к поиску стандартных ответов. Такие качества, как отступление от установленных правил, творчество, склонность к риску, не поощрялись, ибо они приходили в противоречие с предсказуемостью, которая требовалась от всех составных частей организации.

Сегодняшняя адхократия, находящаяся еще в эмбриональ­ном состоянии, требует от человека совершенно другого соче­тания качеств. Место постоянства занимают кратковременность и мимолетность — высокая степень подвижности при перехо­дах от одной организации к другой, никогда не кончающаяся реорганизация внутри них, постоянное порождение и отми­рание временных рабочих группировок. Неудивительно, что мы являемся свидетелями упадка старомодной «преданности» организациям и их структурам.

Уолтер Газарди, говоря о молодых управленцах в совре­менной американской индустрии, отмечает: «Соглашения между современным человеком и современной организа­цией не похожи на незыблемые законы, бывшие когда-то у мидян и персов. Они не предназначены быть вечными... Человек периодически оценивает свою позицию по отно­шению к организации и ее отношение к нему. Если он не удовлетворен, то старается изменить ситуацию. Если это ему не удается, тогда он уходит»⁹. Джордж Пек, отвечающий за прием на работу, говорит: «Количество управленцев высо­кого уровня, у которых в ящиках их письменного стола ле­жат автобиографии*, удивительно велико».

Прежняя преданность человека-функционера, по-ви­димому, исчезает как дым. Возникает преданность иного

* Заготовленные на случай перехода на другую работу. — При­меч. пер.

рода — преданность своей профессии. Во всех обществах с новой технологией увеличивается специализация. В Со­единенных Штатах с 1950 до 1969 г. число специалистов выросло более чем в два раза, и этот слой продолжает расти быстрее, чем какая-либо другая категория рабочей силы. Специалисты действуют не поодиночке, как сво­бодные предприниматели. Миллионы инженеров, ученых, психологов, бухгалтеров и других специалистов вступают в ряды организации. Это хороший пример диалектичес­кой противоположности. Веблен писал об индустриали­зации профессионала. То, что мы наблюдаем сегодня, — это профессионализация индустрии.

Так, Джон Гарднер заявляет: «Преданность человека-про­фессионала относится к его профессии, а не к организации, которая может служить в какой-то момент ему крышей. Срав­ните химика или инженера-электронщика с администратора­ми, не имеющими определенной профессии. Люди, о которых химик думает как о своих коллегах, — не те, кто находится в соседней конторе, а его собратья по профессии, где бы они ни находились и как бы они ни были удалены от него в масшта­бах страны или даже мира. Благодаря этим братским узам с людьми, разбросанными по всему миру, сам он становится чрезвычайно мобильным. Но даже если он остается на одном месте, его преданность местной организации совсем иная, чем у настоящего функционера. Он никогда полностью не дове­ряет ей.

Рост количества профессий означает, что в современ­ной крупномасштабной организации немало людей с со­вершенно иным представлением о том, что такое организация...»¹⁰ По существу — это «аутсайдеры», рабо­тающие внутри системы.

Сам термин «профессия» стал приобретать новое значе­ние. Вертикальные иерархии бюрократической системы разрушаются под совместным влиянием новой технологии, нового знания и социальных перемен, разрушаются и гори­зонтальные иерархии, которые до сих пор определяли гра­ницы различных областей человеческого знания. Стираются старые границы между специальностями. Люди все чаще

понимают, что новые проблемы, встающие перед ними, можно решить, только выйдя за пределы узких дисциплин.

Традиционный бюрократ поместил бы инженеров по элек­тронике в один отсек, а психологов — в другой. Действитель­но, у инженеров и психологов разные профессии. Однако в наши дни в аэрокосмической промышленности, в образова­нии и других областях инженеры и психологи часто собира­ются вместе в составе кратковременных объединений. Новые организации, в которых есть такие интеллектуальные объеди­нения, иногда кажутся экзотическими. Сейчас они вырастают вокруг всех основных профессий, уже работают биоматемати­ческие и психофармакологические группы, инженеры-библио­текари и компьютерные музыканты. Различия между дисциплинами не исчезают, но становятся более тонкими, более проницаемыми, причем постоянно идет процесс пере­смотра границ.

В такой ситуации даже профессиональные привязан­ности превращаются в краткосрочные обязательства, и сама работа, задача, которая должна быть выполнена, проблема, которую нужно решить, — все это начинает создавать такой вид обязательств, который раньше был зарезервирован для организаций. Согласно Беннису, для специалистов-профессионалов, «по-видимому, наградой служат внутренние критерии совершенства, признание профессиональных коллективов, внутреннее удовлетво­рение своей задачей. На самом деле они обязаны решить задачу, а не работу для начальства, причем решить в со­ответствии с определенными собственными критериями. А поскольку они имеют научные степени, то они еще и путешествуют. Это не добрые «компанейские люди»; они не связаны никакими обязательствами, кроме стимули­рующих их окружающих условий, в которых они могут «поиграть с проблемами».

Эти люди будущего уже входят в некоторые адхократии, существующие сегодня. Стимулирующая, творческая обстановка возникла в компьютерной промышленности, в сфере образования, в применении технических систем к урбанистическим проблемам, в новой океанографичес-

кой индустрии, в правительственных организациях, свя­занных с охраной окружающей среды, и т. п. В каждой из этих областей, в большей степени представляющих не про­шлое, а будущее, возник новый дух предприимчивости, абсолютно противоположный той ортодоксии и конформ­ности, нацеленным на личную безопасность, которые присущи человеку-функционеру.

Новый дух, характерный для этих временных организа­ций, ближе предпринимателю, чем функционеру. Бесстраш­ный, не задумывающийся о будущем предприниматель, который затевает крупное дело, не боясь поражения или недоброжелательного мнения, — это народный герой эпохи индустриализма, в особенности в Соединенных Штатах. Парето заклеймил предпринимателей как «авантюристов, изголодавшихся по новизне... которые вовсе не напуганы переменами»¹¹.

Вряд ли правильно утверждать, что эпоха предпринимате­лей окончилась и что их место занимают исключительно функ­ционеры или бюрократы. То, что происходит сейчас, представляет собой возрождение предпринимательства внут­ри самой сердцевины крупных организаций. Тайна, стоящая за этим, — новая кратковременность и исчезновение боязни экономической ненадежности для больших масс образован­ных людей. С ростом богатства появилась новая готовность идти на риск. Люди готовы пойти на риск, поскольку они не могут поверить, что им когда-нибудь придется голодать. Так, Чарлз Элуэл, управляющий производственными отношения­ми в «Hunt Foods», отмечает: «Управленцы смотрят на себя как на индивидуальных предпринимателей, продающих свои знания и умения». На самом деле, как указал Макс Уэйс в «Fortune»: «Профессионал в управлении имеет прекрасную основу своей независимости, вероятно, более крепкую, чем имел когда-либо в своих правах собственности мелкий биз­несмен».

Таким образом, на наших глазах возникает новый тип человека организации — человек, который, несмотря на свои многочисленные контакты, по существу, не присоединяет­ся ни к какой организации. Он хочет использовать свои

навыки и творческую энергию, чтобы решать проблемы, ис­пользуя оборудование организации, находясь внутри вре­менных объединений, созданных ею. Но он делает это только постольку, поскольку проблемы интересуют его лично. Он имеет обязательства по отношению к своей собственной карьере, к своему собственному чувству самоудовлетворения.

И не случайно, в свете всего вышеизложенного, что тер­мин «associate»* стал вдруг столь популярным в больших организациях. Теперь появились «объединенные руководи­тели маркетинга», «партнеры по научно-исследовательской работе»; даже правительственные агентства полны «помощ­никами директора» и «помощниками администратора». Сло­во «associate» означает «равный другому», а не подчиненный ему, и тот факт, что оно стало широко распространенным, прекрасно отражает сдвиг от вертикальных иерархических структур к новым коммуникационным объединениям с пре­имущественно боковыми связями.

Функционер занимал подчиненное положение по отно­шению к организации, а для Ассоциированного Человека она почти безразлична. Человек организации был иммоби­лизован заботой о своей экономической стабильности, а Ассоциированный Человек считает ее само собой разумею­щейся. Человек организации страшился рисковать, а Ассо­циированный Человек приветствует риск (понимая, что в богатом и быстро меняющемся обществе даже неудача яв­ляется временной). В иерархической системе функционер пытался приобрести статус и уважение внутри организации, а Ассоциированный Человек ищет того же за пределами организации. Человек организации находился в заранее определенной для него щели, а Ассоциированный Человек переходит из одной ниши в другую неким сложным и само­мотивированным образом. Человек организации посвящал свою жизнь решению рутинных проблем и в соответствии с жестко установленными правилами, избегая любого при­знака неортодоксальности или творчества, а Ассоцииро­ванный Человек, столкнувшись с новыми проблемами,

* Объединенный, связанный, присоединенный, товарищ, кол­лега, партнер и т. п. — Примеч. пер.

вдохновляется возможностью инноваций. Человек органи­зации должен был подчинять свою личность, «играя в ко­манде», тогда как Ассоциированный Человек осознает, что сама команда недолговечна. Он может в каких-то пределах по собственному решению подчинять ей свою личность, од­нако это «погружение» никогда не бывает перманентным.

Ассоциированный Человек несет в себе тайное знание: сама временность его отношений с организацией освобожда­ет его от многих уз, которые опутывали его предшественника. В этом смысле скорость перемен является освобождающим фактором.

И все же есть еще одна сторона медали, о которой ему тоже известно. Обновление отношений с формальными организационными структурами приводит к ускорению пе­ремен и в неформальных организациях, что требует более быстрой адаптации, поскольку каждая перемена заставляет учиться заново. Необходимо знать правила игры, которые постоянно меняются. Появление адхократии повышает приспосабливаемость организаций; однако оно усложняет адап­тацию людей. Так, Том Берне, изучив ситуацию в британской электронной промышленности, отметил резкий контраст между менеджерами, работающими в стабильных организа­ционных структурах, и теми, кто находится в условиях бы­стро меняющихся образований. Он говорит, что «быстрая адаптация происходит за счет личного удовлетворения и при­способления. Особенно сильны различия между людьми, за­нимающими высшие управленческие должности в условиях быстро меняющихся и стабильных организаций. Она прояв­ляется в уровне их личного напряженного состояния». О том же заявляет Беннис: «Справляться с быстро происходящими переменами, жить в условиях временной работы, устанавли­вать (в очень малые сроки) необходимые отношения, а затем разрывать их — все это не может не привести к социальной напряженности и психологическому стрессу».

Возможно, что для большинства людей будущее — в том виде, в котором оно касается их отношения с организация­ми, а также и других областей жизни — наступает чересчур стремительно. Для индивида переход к адхократии означа-

ет резкое ускорение «оборачиваемости» его отношений с организациями. Таким образом, наше исследование обще­ства, характеризующегося высоким уровнем изменчивости, привело к выявлению новых проблем. Становится ясно, что это ускорение сокращает наши связи с организацией во многом так же, как оно обрывает наши отношения с веща­ми, местами и людьми. Увеличенная «оборачиваемость» всех этих отношений накладывает на индивидов, выросших и воспитанных для жизни в социальной системе с более мед­ленным темпом, тяжелый груз — необходимость адаптации в новых условиях.

Именно здесь и лежит опасность шока будущего. Эта опас­ность, как мы увидим, становится еще больше из-за воздей­ствия на человека процессов ускорения в мире информации.

¹ О Вебере — см.: гл. 8 в [256].

² Слова Зэкона — в Finding Buyers for the Bad Buys // Business Week, Sept. 13, 1969, c. 49-51.

³ Организационные перемены обсуждаются в статье D. Ronald Daniel, Reorganizing for Results // Harvard Business Review, Nov. — Dec., 1966, c. 96; см.: также Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change // Harvard Business Review, May — June, 1967, c. 119-120.

⁴ Цитата из Гарднера — см.: [39], с. 26.

⁵ Об оперативных группах в науке и о росте «нерутинных» производств — см.: Howard Reiss, Jack Balderston // The Usefulness of Scientists, Science and Technology, May, 1966, c. 44; George Kozmetsky, How a Businessman Ramrods a B-School // Business Week, May 24, 1969, c. 84.

⁶ Шон цит. по: [179], т. 1, c. 106.

⁷ См. дискуссию по поводу The Decline of Hierarchy in Industrial Organizations, William H. Read, Business Horizons // Fall, 1965, c. 71-75.

⁸ Цитаты из Уоррена Бенниса на этой и др. страницах этой главы взяты из его статей: Beyond Bureaucracy, Transaction, July — August, 1965, с. 31-35; Changing Organizations, J. Appl. Behav. Sсi., vol. 2, № 3, c. 261; более подробно — см.: [252].

⁹ Газарди: [84], с. 71.

¹⁰ Гарднер: [39], с. 83.

¹¹ Парето: [19], с. 231.

Дата добавления: 2015-08-02