Почему самолеты не прилетают раньше времени

Традиционно начнем с транспортной проблемы – и обобщим выводы. Путешественники (обычно) не любят неопределенность – особенно если перемещаются по жесткому графику. Почему? Неопределенность оказывает на них одностороннее влияние.

Всю жизнь я летаю из Лондона в Нью‑Йорк одним и тем же рейсом. Он длится около семи часов, и за это время я успеваю прочесть короткую книгу, вежливо поболтать с соседом и пообедать (портвейн, сыр стилтон, крекеры). Пару раз я прибывал с опережением графика – минут на двадцать, не более. Бывало и так, что я опаздывал на два‑три часа, и я помню по крайней мере один случай, когда путь из Лондона до Нью‑Йорка занял два дня.

Поскольку время путешествия не может быть отрицательной величиной, неопределенность, как правило, аукается задержками, так что длительность поездки увеличивается и почти никогда не уменьшается. Или же может уменьшиться минут на пять – десять, а увеличиться на много часов – налицо асимметрия. Любое непредвиденное событие и потрясение, любая переменчивость с огромной вероятностью задержат вас в пути.

Отсюда вытекает и необратимость времени – если мы посмотрим на течение времени как на увеличение хаоса.

Применим эту концепцию к проектам. Как только неопределенность возрастает, самолеты начинают прилетать позже, а не раньше срока (и эти законы физики настолько универсальны, что работают даже в России). Что до проектов, при увеличении неопределенности они становятся дороже и требуют больше времени для завершения. Это правило применимо ко многим, на деле – почти ко всем проектам.

Я сам объяснял все это особенностями психологии: люди склонны недооценивать случайную структуру мира, их оценки излишне оптимистичны, поэтому проекты занимают больше времени, чем планировалось. Свидетельством тому является чрезмерная уверенность в себе. Эксперты по принятию решений и психологии бизнеса выдумали теорию «ошибочного планирования», которая пытается через психологические факторы объяснить, почему проекты чаще всего реализуются дольше, чем предполагалось, и лишь изредка занимают меньше времени.

Беда в том, что, кажется, никто не слышал о подобной недооценке сто лет назад, хотя проектами занимались те же самые люди с теми же самыми особенностями психологии. Многие крупномасштабные проекты полуторавековой давности завершались по графику; множество высотных зданий и монументов, которыми мы любуемся сегодня, не только отличаются от наших модернистских строений изяществом, но и строились в срок, а то и досрочно. Это и Эмпайр‑стейт‑билдинг, который доныне стоит в Нью‑Йорке, и лондонский Хрустальный дворец, символ викторианского правления, возведенный в 1851 году к Всемирной выставке (идею этого проекта подал садовник). Строительство дворца, в котором разместилась выставка, заняло всего лишь девять месяцев. Это было массивное стеклянное сооружение, 564 метра в длину и 138 в ширину; в основе его конструкции лежал чугунный каркас, который покрыли стеклом, изготовленным почти исключительно в Бирмингеме и Сметике.

Обычно не учитывают очевидное: проект Хрустального дворца разрабатывался без компьютеров, а отдельные его модули собирались поблизости от основной строительной площадки, при этом в цепочку снабжения было вовлечено очень мало компаний. В то время не было бизнес‑школ, обучавших так называемому «управлению проектами» и повышавших самоуверенность менеджеров. Не было и консалтинговых компаний. Агентская проблема (которую мы определили как расхождение между интересами посредника и интересами клиента) была неопасной. Иными словами, экономика была более линейной и менее сложной, чем сегодня. В современном мире куда больше нелинейности – асимметрии и выпуклости.

Из‑за общей тенденции к усложнению, в том числе взаимосвязей между элементами, глобализации и коварной штуки, которая зовется «эффективность» и заставляет людей ходить по краю пропасти, влияние Черных лебедей неизбежно растет. Прибавьте сюда консультантов и бизнес‑школы. Одна проблема может застопорить весь проект, поэтому в целом проекты слабы настолько, насколько слабы самые слабые звенья в их логистических цепочках (яркий эффект негативной выпуклости). Мир все менее предсказуем, при этом мы все больше полагаемся на технологии, в которых полно ошибок и путаных взаимосвязей, отчего поведение этих технологий все труднее оценивать, не говоря уж о том, чтобы предсказывать.

Главный виновник тут – информационная экономика. Бент Фливберг, уже упоминавшийся специалист по строительству мостов и дорог, открыл еще одну закономерность. Проблема увеличения издержек и задержек встает куда острее, когда в дело вступают информационные технологии (ИТ): по большому счету расходы увеличиваются именно на использование компьютеров, так что этот фактор стоит упомянуть особо. Впрочем, и в отношении тех проектов, которые не перегружены ИТ, задержки случаются все чаще.

Между тем логика тут простая: вина лежит все на том же эффекте негативной выпуклости, это непосредственная и очевидная причина. Как и в примере с полетами, ошибки сказываются на проектах асимметрично.

Ни один психолог, рассуждавший об «ошибочном планировании», не понял того, что это вовсе не психологическая проблема и речь идет не о человеческом факторе; ошибки заложены в нелинейной структуре проектов. Время не бывает отрицательной величиной, а значит, трехмесячный проект не может быть реализован за нулевой или отрицательный временной промежуток. Поэтому на оси времени, которое движется слева направо, ошибки скапливаются справа, а не слева. Будь неопределенность линейной, мы бы видели, что некоторые проекты завершаются существенно раньше срока (и прилетали бы на место иногда куда раньше, а иногда куда позже). Но в реальности все не так.

Дата добавления: 2015-07-20