Делегирование полномочий и ответственность

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необ­ходимо стремиться к формированию структур, отражающих со­временные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной струк­туры, повышение статуса персонала, ориентированного на инно­вации, творчество и количественные методы. Следует выделить специально вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях как о ключевом инструменте эффективного осу­ществления процессов децентрализации. Направления делегиро­вания полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 6.3.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руково­дитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная за­нятость не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще нико­му не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позво­ляет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное

Полномочия руководителей

Возможность делегирования части работ

Рис. 6.3. Схема делегирования полномочий по уровням управления

выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители вся­чески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опас­ного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руково­дителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, на­пример, принятие управленческого риска в соответствии с зани­маемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются ру­ководителями и не все руководители являются лидерами. Это озна­чает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существует три основных подхода к определению эффективно­го лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидер­ство рассматривается как многофункциональная модель руково­дителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решитель­ность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисципли­на — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот по­чему, прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необхо­димо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достиг­нуты. Рассматривая делегирование как один из элементов форми­рования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, сле­дует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это по­зволяет руководителям среднего и нижнего звеньев принимать решения, повышающие эффективность организации в целом.

Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень деле­гирования нижестоящим уровням управления полномочий по при­нятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях выс­шее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организа­ции, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсо­юзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возмож­ной благодаря соблюдению определенных принципов делегирова­ния. Суть этих принципов сводится к следующему:

* передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого ре­зультата;

* передача полномочий должна осуществляться по линиям уп­равления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конк­ретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

* каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передает­ся высшим звеньям управления;

* передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо
продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости

к новым идеям, готовности передать решение определенных во­просов низшему звену управления, способности доверять низшему, звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Де­легирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая по­высить его эффективность. Делегирование облегчает работу руко­водителя, но не снимает с него обязанности принимать оконча­тельные решения — той обязанности, которая и делает его руково­дителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях, а также быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет работать менеджерам как единой команде.

Дата добавления: 2015-07-19