Классическая» теория организаций

Усилиями Ф.Тейлора, А.Файоля и знаменитого немецкого социолога, историка и экономиста Макса Вебера (1864-1920) был заложен фундамент так называемой «классической» теории организаций. Окончательное завершение она получила в работах Л.Гьюлика, Дж.Муни, Л.Урвика, А.Рейли, М.Фоллетт, Ч.Бернарда, Г.Саймона и некоторых других. Их деятельность приходится на середину XX в. и вносит заметный вклад в современное понимание структуры социальной организации и деятельности руководителя. Представители классической теории организаций стремились сформулировать универсальные рациональные принципы формирования и функционирования эффективной административной организации. Общей чертой различных разработок выступало описание деловых отношений в эффективной организации как рационально построенных, стандартизированных, максимально формализованных, а также понимание самой организации как инструмента, рационально конструируемого для достижения определенной цели. Иными словами, представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — исходя из логически последовательных и непротиворечивых законов. Большинство ученых, принадлежащих к этому направлению, отстаивали принципы единоначалия, специализации деятельности и разделения труда, жесткой иерархии. Верховным законом являлся принцип координации, обязывающий согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.

Лидер в организации не может обойтись без делегирования — одного из важнейших принципов современного управления. Делегирование предполагает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решение второстепенных.

Скалярный (от лат. scalaris — ступенчатый) принцип провозглашал необходимость иерархического, многоуровневого строения организационной структуры, основывающегося на делегировании и распределении властных полномочий и авторитета. Функциональный же принцип предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно, а к управлению следует привлекать исключительно высококвалифицированных специалистов, имеющих узкую специализацию.

Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру организации надо создавать под людей. Иными словами, если нашелся хороший специалист, то под него необходимо создать отдел, лабораторию, сектор. В одной компании такая политика оправдывает себя, а к десятках других — нет. Во времена господства классической теории организации рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит, консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, именно так и поступают.

Принцип единоначалия в «классической» теории подра зумевал, что, во-первых, только одно лицо в организации несет всю полноту ответственности за результаты деятельности и социальных процессов, происходящих в ней; во-вторых, каждый подчиненный получает указания лишь от одного начальника, которому непосредственно подчинен. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации, и требовал строить ее «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3-6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л.Урвик). Сегодня мы имеем дело с более точными цифрами: при физической работе число подчиненных не должно превышать 30, а при умственной — 8 человек (Р.Дэвис).

Согласно положениям классической теории организации и управления, успешные менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия, который гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.

Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсолютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности.

В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Подводя итог, можно сказать, что в рамках классической теории управления впервые были поставлены вопросы о роли и природе социальной организации в управленческих системах, сформулированы принципы формальной организации в административных системах. Человек здесь рассматривался как специфический и ценный для управленца социальный ресурс, хотя ему и отводилась роль социального механизма в сложной организационной машине. Созданная представителями этой теории модель рациональной административной организации основывалась на принципах формализации отношений и, как правило, на иерархических механизмах власти. Иначе говоря, сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется его формальной структурой, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины', величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре.

Во второй половине 1920-х — начале 1930-х гг. резко усилилась критика «классических концепций», обвиняемых в ограниченности, механистическом характере, ложной оценке социологических и психологических аспектов поведения человека в организации. Так, Уильям Ф.Уайт в своей книге «Деньги и мотивация» утверждает, что в основе «классической» концепции лежат три ложных допущения: 1) «человек является рациональным животным, стремящимся максимизировать свои экономические выгоды»; 2) «каждый индивидуум реагирует на экономические стимулы как изолированный индивидуум»; 3) «к людям, как и к машинам, можно относиться стандартизированным образом». Постепенно классическим теориям управления начинает противопоставляться новое направление менеджмента, получившее название «гуманистического вызова».

Классическая модель

В начале XX века в связи с ростом концентрации производства и образованием крупных промышленных предприятий возникли условия для зарождения научных систем организации В основном эти системы разрабатывали лись и были направлены на рациональную организацию труда и производства В создание и развитие рационалистического направления внесли свой вклад классики теории организации Ф Тейлор, А Файоль, Д Му нет да и та ін.

Основой классической модели является представление о том, что организация - лишь результат действий руководителей, которые ее полностью конструируют и владеют ею ее сердцевина - процесс труда Организация рассматривается как безличные ный механизм, административная пирамида с различными уровнями управления, пронизанными формальными связямми.

Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей Основные средства - планирование, координация, контроль Прежде, организация - это инструмент для решения задач, а его \"винт тик \"- человек - никого не интересует как личность особистість.

Основные черты организации классической модели можно представить следующим образом:

• организационные цели - получения экономических и других заданных результатов, вклад в их достижение;

• структура и процессы - рационально построены иерархические структуры, четко регламентированные процессы по выполнению заранее специализированных функций;

• характер организационного поведения - выполнение соответствующих функций, работ, полностью регулируемая рациональное поведение;

• тип системы управления - механистический, т.е. совокупность элементов формальной структуры (подразделений, функций, должностей и т др.), взаимодействующих, подобно механизму, для достижения цели;

• развитие - сознательный, продуманный, заранее обоснованный и спланированный, приспособлен к меняющимся условиям;

• главные направления совершенствования - рационализация формальных структур, регламентация процессов, планомерная переподготовка или замена кадров

Основными характеристиками модели являются цели и соответствующая им иерархия органов управления и должностей Иерархия дополняется системой правил, которые формально вводятся и процедур Человек рассматривается как выполнил ец запрограммированных распоряжений, а организация - как набор механических, более или менее автономных частей, каждая из которых может быть усовершенствована с целью повышения эффективности организации в целом стимулированию ния и контроль осуществляются так, чтобы обеспечить поведение людей в соответствии с определенными полоень.

Организация выступает как замкнутая система, а улучшение ее функционирование обеспечивается за счет внутренней рационализации без учета внешней среды

Рассмотрим некоторые понятия и положения, которые используются в процессе построения рационалистической модели организации

Иерархия - это порядок подчинения низших (должностей, структур) выше Каждая организация состоит из подразделений, которые в свою очередь делятся на более мелкие организационные единицы, т.е. имеют иерархическую структура В классической теории организации понятию иерархическая структура соответствует \"принцип лестницы\", предусматривающий деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подраз делампідрозділами.

Административная власть Важным в теории организации является принцип закрепления власти по некоторым центральным органом управления При этом тот, кто обладает властью, имеет право давать кому-то приказы, а тот, кто в получил приказ, обязан его выполнитьти.

Власть - это способность руководителя и руководства вызвать усердие подчиненного с помощью поощрений и взысканий Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации ее на достижение общей мети.

Специализация Принцип специализации находит выражение в разделении организации на специализированные единицы, каждая из которых призвана выполнять определенные функции

Взаимоотношения между линейной структурой и штабными службами В классической модели линейная структура (руководители на всех уровнях иерархии управления) является носителем и непосредственным источником административной власти, а фун фу штабных служб (отделов, бюро и других подразделений системы управления) заключаются в том, чтобы помогать и давать советы линейным руководителям С развитием специализации и усложнением организаций шт абни службы приобретают более важную роль в системе управления.

Классическая общая теория организации была разработана французским горным инженером и руководителем процветающей крупной горнодобывающей французской компании Анри Файолем в первой четверти ХХ века. В это время уже назрела необходимость и потребность в теоретическом обосновании построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Анри Файоль в своей основной работе «Общее и промышленное управление» опубликованной в 1916 году дал классический ответ на эту потребность.

Все функции или операции, которые только встречаются в организации, А.Файоль разделил на шесть следующих взаимосвязанных групп функций или видов деятельности:
1. Технические функции (производство товаров и услуг).
2. Коммерческие функции (покупка и продажа товаров и услуг).
3. Финансовые функции (привлечение средств и распоряжение ими).
4. Страховые функции (страхование и охрана имущества и лиц).
5. Учетные функции (бухгалтерия, статистика).
6. Административные функции.
Административные функции – это особые функции, которые связаны с управлением организацией. Управлять, говорит Файоль, - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать:
• предвидение – учет грядущего и выработка программы действия,
• организация – построения материального и социального организма предприятия,
• распоряжение - побуждение и принуждение персонала надлежаще работать,
• координация – объединение и гармонизация всех действий и усилий,
• контроль – забота о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
Согласно Файолю административные функции в организации можно успешно и искусно реализовать, применяя 14 общих универсальных принципов управления. Знаменитые организационные принципы А.Файоля, сохраняя свое значение по сей день, раскрывают суть построения организации и управления нею.
Принципы Файоля условно можно разделить на две группы. Первая группа, состоящая из шести принципов закладывает фундамент в создании организации и проектировании ее структуры, это так называемые структурные принципы. Вторая группа принципов нацелена на оптимизацию организационных процессов и являются процессными принципами.
Структурные принципы посвящены созданию в организации системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.
1. Принцип разделения и специализации труда – естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Этот принцип обосновывает функциональное построение организации.
2. Принцип единства цели и руководства. Этот принцип выражается так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий. Группировка целей и задач по определенным признакам по сути является департаментализацией организационной структуры.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Централизация – это явление естественного порядка. И в животном и в социальном организме распоряжения поступают из одного центра и приводят в движение все части организма. Соотношение централизации и децентрализации в каждой организации устанавливается в зависимости от ее размеров, территориальной разобщенности и т.д. Наилучшим для данной организации это соотношение будет в том случае, если будет достигнута наилучшая производительность.
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что в организации должна быть установлена вполне определенная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Наиболее оптимальным вариантом является равенство этих двух важнейших факторов построения организации. Организация не может достигать своих целей, если факторы власти и соответствующей ей ответственности разбалансированы, хотя потенциально каждый руководитель естественно стремится увеличить свою власть и уменьшить ответственность.
5. Принцип единства распорядительства. Работнику может давать приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Двойное подчинение или дуализм распорядительства является постоянным источником конфликта. Опасность дуализма может исходить из несовершенного разграничения функций отделов или неточного определения компетенций работников и их руководителей.
6. Принцип иерархии. Иерархия – это соподчиненная цепь руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь – это путь для вертикальных связей в организации. Связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Вместе с тем в организации существуют и горизонтальные связи.
Процессные принципы сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, а также на создании благоприятного организационного климата.
1. Принцип дисциплины. Дисциплина есть соблюдение неких соглашений между руководителями и работниками, имеющих своим предметом послушание, усердие и внешние знаки уважения. Дисциплина поддерживается при помощи установления понятных соглашений, обязательных для администрации и рабочих, а также при помощи адекватных санкций за невыполнение этих соглашений.
2. Принцип порядка. Порядок это неукоснительное выполнение следующих двух требований: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте, определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материалов и времени.
3. Принцип справедливости. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно. Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости, но она нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.
4. Принцип подчинения частных интересов общим. Этот принцип гласит, что интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.
5. Принцип вознаграждения персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять и персонал и организацию. Необходимо избегать крайностей в вознаграждении, выходящих за пределы разумного.
6. Принцип постоянства состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Успешные организации имеют стабильный персонал. Посредственный руководитель, который держится за место, предпочтительнее, чем выдающийся, часто меняющий место работы.
7. Принцип инициативы. Инициатива – это источник силы организации. Инициатива повышает рвение и деятельность работников. Руководитель, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит руководителя, не умеющего это делать.
8. Принцип единения персонала. Гармония и единение персонала является большой силой в организации. Нельзя допускать раздора среди своих подчиненных. Наоборот, нужно координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать усилия каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений. Нельзя злоупотреблять письменной формой общения с персоналом и подменять ею устное общение, поскольку переписка способна порождать конфликты и недоразумения.

Дата добавления: 2015-07-16