Методы и модели принятия эффективных управленческих решений

Существует ряд общих требований, которым должны соответство­вать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требо­ваниям можно отнести следующие:

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимаю­щего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

• единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя; на практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,

• обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоя­нии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность — решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

• полномочность — управленческое решение должно быть пол­номочным, т.е. принято органом или лицом, имеющим право при­нять его;

• своевременность — управленческое решение должно быть свое­временным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управ­ленческих решений. Эти требования следует в полной мере учиты­вать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Этапы рационального решения проблем (модель принятия решения)

Решение проблем — процесс, т. к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов:

Первый шаг. Диагностика проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки и т. д. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Ее получают, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Второй шаг. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только затем выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями принятия решений.

Дата добавления: 2015-07-16