Методы изменений индивидов и групп

Многие методы преобразований направлены на индивидов. Соот­ветственно, если большинство сотрудников переменится, то пре­образуется и вся организация. Если сотрудники, ориентированные на преобразования, занимают важные позиции в организации, то останется переменить лишь немногих, чтобы улучшить функцио­нирование организации в целом или ее подразделения.

Часто сотрудники сами настроены на преобразования. Они могли получить негативную оценку своей деятельности от других или просто быть недовольны работой. Они осознают, что их на­стоящая деятельность неудовлетворительна, и они должны пере­мениться, чтобы предотвратить неблагоприятные последствия.

Как формальные, так и неформальные внешние связи обеспе­чивают людей или группы лиц информацией о том, как их деятель­ность сопоставима с ранее разработанным стандартом. Во-первых, внешнее влияние способствует хорошей исполнительности, напо­минания сотруднику или группе сотрудников о стандартах дея­тельности. Неудовлетворительные результаты могут возникнуть в случае, если, например, сотрудник не знает, что б от него ожидает руководство. Во-вторых, внешнее влияние оказывает укрепляю­щее воздействие. Укрепление может быть саморегулируемым, ко­гда сотрудники видят, что они значительно приблизились к по­ставленной цели. Чтобы развивать самоуправление, могут быть созданы системы внешних связей.

Методы индивидуальных преобразований

Существует множество различных подходов к осуществлению индивидуальных преобразований. Программы укрепления здоровья "Сотрудников (морального и физического), отучения от вредных

привычек (чрезмерного питания, увлечения алкоголем, курения и т.п.) и карьерной компетенции могут разрабатываться и реализовываться на уровне государства и затрагивать все организации. Простые программы индивидуальных преобразований в организа­ции включают индивидуальные занятия и рекомендации, консуль­тации, проведение тренингов. Тренинг также используется для групповых преобразований, и по этой причине будет более деталь­на обсуждаться в дальнейшем.

Индивидуальные занятия и рекомендации. Одним из наиболее часто используемых способов являются индивидуальные занятия: руководитель дает советы и указания своим помощникам. Стар­шие и опытные сотрудники помогают молодым] менее опытным сотрудникам организации ориентироваться в работе. Старший со­трудник не обязательно должен быть непосредственным формаль­ным руководителем младшего сотрудника. Некоторые организа­ции имеют серьезные программы наставничества, когда к каждому опытному сотруднику прикрепляют новичка, но в большинстве случаев эти отношения неформальны и существуют в основном 2 решения обоюдных проблем. Консультирование. Предоставление советов — основа боль­шинства программ помощи сотрудникам. Эти программы помога­ют им решать многие проблемы, снижая возможность возникнове­ния стрессов. Предоставление советов — это ориентированный на решение проблем процесс, целью которого является стимулирование обучения, профессиональною роста и перемены в поведении сотрудников. Внутри организации консультации помогают разобраться с такими проблемами, как отношения с руководителями вопросы заработной платы отношения с коллегами по работе. В последнее время стало особенно важно подготавливать людей к карьерным изменениям, таким как профессиональный рост, уход на пенсию, управление сокращениями сотрудников при реструктуризации помощи сотрудникам в определении ими более реали­стических перспектив их карьерного роста, в целях повышения удовлетворенности сотрудников работой.

Предоставление советов может по-разному сказаться на со­трудниках. Перечислим некоторые из последствий советов, кото­рые могут влиять на преобразования.

1. Совет может помочь сотруднику разобраться в его пробле­мах, хотя принятие совета, безусловно, не является однозначным.

2. Совет может повысить самоуверенность и самомнение у со­трудника при преодолении трудностей.

3. Совет может выявить причины проблем сотрудников, кото­рые не заметил менеджер, и способствовать развитию взаимного общения, что отразится на переменах.

4. Совет может способствовать эмоциональному избавлению от раздражения, огорчения, что может стать первым шагом к решению личных проблем.

5. Консультант может оказать помощь сотруднику в понима­нии того, что небольшие неприятности могут иногда быть слиш­ком преувеличены, и из проблемной ситуации всегда есть выход.

6. Консультант может помочь сотруднику осознать основные цели его деятельности путем определения границ его реальных 'возможностей. Сотрудник сможет увидеть более реалистичную картину своих возможностей.

Консультации могут быть направлены на достаточно простые преобразования в поведении либо на совершение кардинальных преобразований в характере человека или на облегчение эмоцио­нальных переживаний. В последнем случае эти консультации луч­ше назвать психотерапией. Большинство программ организацион­ных консультаций имеют поверхностные задачи, хотя некоторые компании привлекают при необходимости специалистов. В случа­ях, когда компания желает использовать своего менеджера в каче­стве консультанта, он должны быть обучен таким образом, чтобы понимать роль консультанта, круг проблем, которые ему придется решать, и свои ограничения в решении более серьезных психиче­ских расстройств.

Консультации могут иметь положительный эффект, если чело­век желает перемениться, если эти встречи и беседы могут убедить его в возможности и необходимости перемен, когда избранный метод общения подходит к конкретной ситуации и если консуль­тант поддержит желаемые направления преобразований.

Существует ттязшшаш, HanpaBagHjttfl^0iJ^^^T40M^P директивном консультировании консультант выслушивает сотруд­ника, решает, что необходимо сделать, и затем инструктирует. И хотя это может привести к продуктивным результатам, одна­ко может также вызвать возникновение зависимости или недо-вольства.При недирективном консультировании консультант просто о своих проблемах, сотрудник непроизвольно начинает понимать их. Роль недирективного консультанта заключается в убеждении сотрудни­ка решать имеющиеся проблемы. Этот подход может потребовать больше времени и способностей консультанта. Кооперативное консультирование предполагает взаимный и совместный обмен идеями между людьми в целях решения проблем.

Консультирование не обязательно должно быть формальным и запланированным. Это может происходить во время любых бесед. Например, это может произойти на заседании по поводу повыше­ния заработной платы или в неформальной обстановке, как, на­пример, в кафетерии за обедом.

Исследования по поводу эффективности консультирования со­трудников показывают, что это может привести к преобразованиям и улучшениям. В одном из экспериментов 80% опрошенных сотруд­ников, прошедших консультирование, сообщили, что их ситуация улучшилась, 74% были удовлетворены полученной помощью.

Подходы к групповым преобразованиям

О многих специфических подходах к развитию групп и повыше­нию их трудовой активности говорилось в предыдущих главах. Для всех групп без исключения метод преобразования зависит от влияния, оказываемого группой на конкретного чело­века. Отношения внутри группы, сплоченность, согласованность действий, социальная помощь и сила норм поведения внутри группы сочетаются с решением задач, направленных на осуществ­ление перемен.

Тренинг. Существуют различные методы тренинга, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании с изменени­ем объема знаний, отношений или способностей:

• ШДШШЦый метод подразумевает одностороннее общение;

• изучмижма примерах основано на разборе различных практи­ческих ситуаций (кейсов);

• широко используется дискуссионный метод, когда все прини­мают активное участие в обсуждении проблем";

• метод деловых игр и моделирования предполагает имитацию (в том числе компьютерную) реальных ситуаций, в процессе про­ведения которой участники принимают решения и могут увидеть последствия их выполнения;

• программное обучение дает возможность саморазвиваться, ис­пользуя предписанную последовательность действий и получения информации;

• яодетИмвтод, при котором участники отрабатывают спосо­бы общения между людьми в различных ситуациях, часто исполь­зуется для развития навыков и изменения отношения к чему-либо.

Существует ряд общих принципов проведения тренингов:

• необходимо удостовериться в способности человека к тре­нингу. У индивидуальных слушателей должны быть и способность, и причина для его прохождения;

• следует создать оптимальную атмосферу для проведения тре­нинга. Участники должны быть способны воспринимать новые принципы поведения. Материалы по тренингу должны тщательно изучаться, чтобы они могли использоваться на практике даже при неблагоприятных обстоятельствах. Очень важно увеличить сходст­во между рабочими условиями и условиями тренинга, чтобы убе­диться в возможности перенесения полученных навыков в свою деятельность;

• участники должны знать о результатах тренинга. Это повы­шает значимость прослушанного материала, позволяет участникам продолжать обучение самостоятельно.

Дата добавления: 2015-07-19