П.П.4. Восточный / азиатский стиль управления - слагаемые стратегии успеха

Китайская (или восточная, или азиатская) школа менеджмента не столь популярна сегодня, как японская, хотя она доказала на практике свою высокую эффективность, выступив в качестве важнейшего фактора "экономических чудес" в азиатском регионе.

Китайская модель управления обеспечивает возможности роста посредством, прежде всего, среднего и особенно мелкого и мельчайшего предпринимательства. Ее потенциал в своей основе связан с необходимостью выдержать растущую конкуренцию при максимально неблагоприятных внешних условиях. Разрабатывая эту "стратегию выживания", китайская школа исходила из необходимости обеспечения эффективной кооперации и интеграции мелких фирм, тесно соединенных между собой экономическими, социальными, культурными и семейными узами в единую предпринимательскую сеть, давно перешагнувшую национальные границы. Это так называемый феномен отношений "большой семьи" (гуан-си), который и выступает в качестве ключевого звена системы управления и организации бизнеса. В его основе лежит особая роль предпринимателя-основателя дела, через которого мелкие и мельчайшие предприятия связаны между собой и представляют единую структуру.

Специфика китайского варианта менеджмента и его отличия от западной модели заключаются в следующем. Если западная система управления и организации традиционно отдает приоритет крупным формам производства и бизнеса (они открывают возможности экономии на размерах производства и совокупных издержках, повышая норму и массу прибыли), то китайский вариант исходит из преимуществ мелкой и мельчайшей фирмы. Согласно западному подходу, ключевая роль в обеспечении роста производительности труда и рентабельности отводится совершенствованию систем управления и организации производства, опыта и квалификации менеджеров, а по китайской системе (по крайней мере, на стадии ее генезиса) этот элемент не прослеживается. Как ни парадоксально это прозвучит, однако, многие сегодняшние миллиардеры в азиатских НИС не имели никакого управленческого образования.

По западной концепции управления центральное место отводится обеопечению лояльности работника своей компании. Китайский опыт, в свою очередь, свидетельствует о прямо противоположном подходе. Западная система исходит из необходимости децентрализации управления, когда важные блоки функций делегируются менеджерам среднего и низшего звена, а также неуправленческому персоналу. Китайский вариант исходит из обратного подхода - чем важнее задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации.

Наконец, западные специалисты полагают, что в современных условиях раз в пять лет фирме следует обновлять руководство и особенно его верхний эшелон, чтобы вдохнуть новые идеи, выйти на новые горизонты. В практике китайского менеджмента практикуется прямо противоположный подход, согласно которому возраст рассматривается как символ мудрости и ума предпринимателя, стоящего во главе дела.

Судя по вышеперечисленным позициям, китайский менеджмент выступает как антипод западного. Для того, чтобы понять секреты успехов этой системы, надо обратиться к феномену гуан-си.

Формирование китайского менеджмента отразило особенности положения китайской деловой общины в странах Азии, и в частности, статус китайцев как мигрантов, оказавшихся в чужеродной среде, которая не гарантировала им ни безопасности, ни социальной защищенности. Успех китайского стиля управления связан с национальными особенностями - знаменитым китайским трудолюбием, прилежанием, усердием, а также изначальной высокой образованностью китайских предпринимателей (что соответствовало основам конфуцианской религиозно-философской доктрины, и в частности, культу знаний, совершенствования образования). На таком фоне фактор гуан-си (буквально - "большая семья") как тип взаимоотношений в бизнесе превратился в основу основ. "Большая семья" - понятие намного более широкое, чем традиционная семья европейца или американца, она включает всех близких и дальних родственников, а также друзей и их родственников, словом всех тех, кто с годами зарекомендовал себя как человек, заслуживающий доверия и уважения. Таким образом, речь идет о достаточно разнородной, но при этом - единой системе взаимоотношений и связей, включая деловые, а уже потом о ячейке кровного родства, как это принято на Западе. Все члены подобной "большой семьи" выступают как потенциальные и / или реальные партнеры по бизнесу.

Как показывает практика, успеха в этой системе координат добивается тот предприниматель, которому удалось максимально использовать феномен гуан-си для реализации своих деловых устремлений. Кстати, отсюда становится понятно, почему в условиях подобной "семейственности" не принято юридическое оформление контрактов и до 90% всех сделок обговаривается и заключается устно.

Изложенные выше характеристики объясняют, почему традиционная китайская компания - это малая фирма, в которой превалируют личные взаимоотношения. Важнейшим элементом китайской модели построения организаций являются взаимосвязи мелких и мельчайших (вплоть до 1-3 человек) фирм, соединяющие их в единые предпринимательские сети, во главе каждой из которых стоит предприниматель-основатель дела. Именно он, как паук, находящийся в самом центре паутины, координирует и направляет деятельность всей сети (при этом отдельные фирмы, входящие в нее, сохраняют значительную самостоятельность). В условиях отсутствия контрактной системы письменных отношений, юридически закрепляющей связи между фирмами, стабильность взаимоотношений обеспечивается социо-культурной средой китайской деловой общины.

Китайская система на деле гарантирует по меньшей мере следующие основные конкурентные преимущества:

· система управления - самая дешевая в мире, поскольку предприниматель-основатель дела не имеет постоянного большого штата и по существу сам представляет собой весь высший эшелон традиционного аппарата управления и организации фирмы;

· система управления по-китайски также самая гибкая с точки зрения скорости соединения различных мелких и мельчайших фирм на субконтрактной основе в рамках соответствующих предпринимательских сетей и своевременности реакции практически на все сдвиги текущей и перспективной рыночной конъюнктуры;

· процесс принятия решений в китайской системе управления - самый быстрый в мире, потому что предприниматель-основатель дела все значимые решения принимает единолично, причем часто чисто интуитивно, не обладая полной информацией или даже вообще не имея таковой;

· в рамках предпринимательских сетей поощряются и развиваются лучшие деловые качества и навыки каждого ее участника, чем обеспечивается максимально творческий подход к делу, а также ускорение осуществления всех производственных функций;

· уровень издержек китайского предпринимателя остается минимальным, поскольку ему практически не приходится сталкиваться с трудовыми конфликтами, а также в силу самого менталитета мелкого бизнесмена (он начинал с нуля, он знает цену деньгам, а потому его девиз всегда и во всем - урезать все затраты до минимума);

· дополнительная возможность экономии времени и средств связана с такой уже упоминавшейся особенностью ведения бизнеса, как преимущественно устная форма заключения сделок;

· особое внимание к созданию смены - следующего поколения бизнесменов, которое пополнит семейную структуру, посредством обеспечения лучшего из всех возможных вариантов получения образования (включая помощь и поддержку, в том числе финансовую, "большой семьи").

Что же касается мнения западных специалистов, то они критикуют китайскую модель управления, потому что в ней хозяин-управляющий (он же глава фирмы) практически является диктатором, а чрезмерная централизация принятия решений выступает как ограничитель роста. Кроме того, по достижении определенных размеров фирма не может довольствоваться интуитивным стилем руководства со стороны одного человека. Поэтому закономерно, что по мере экономического развития, повышения уровня диверсификации производства и усложнения его форм здесь все чаще внедряются как западные, так и японское образцы менеджмента. В частности, менеджеры отбираются по международно апробированным стандартам, функции управления делегируются среднему и низшему звену и т.д.

Интерес в последние годы к китайской системе управления западных специалистов (несмотря на их критику), в том числе и таких столпов менеджмента, как Том Питерс и Питер Дракер, объясняется тем, что, во-первых, они сознают огромные преимущества этой системы, а во-вторых, все больше уделяют внимания ведению бизнеса именно хозяином-предпринимателем, который в отличие от менеджера-бюрократа просто не может не рисковать и не нести ответственность за риск, придавая бизнесу все новые и новые импульсы.

Западные исследователи полагают, что китайскую систему организации бизнеса и управления им можно эффективно использовать там, где требуется максимальная скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции. Ведь скорость и гибкость - это те самые качества, которые дают преимущества любому технологическому уровню производства. Опыт свидетельствует, что компания с низкими технологиями может быстро "подрасти", стоит только запустить технологическую цепь, и все компоненты предпринимательской сети перестанут быть простыми сборщиками готовых деталей. Благодаря мгновенной диффузии инноваций становится возможным проникновение китайских фирм в высокотехнологичные отрасли (например, производство машин и запасных частей к ним, дизайн и т.п.).

Китайская система менеджмента также способна обеспечить максимальную эффективность везде, где высока потребность в навыках быстрого принятия решений. Максимальный эффект от этого преимущества китайского стиля специалисты ожидают в финансировании розничной торговли, гостиничном деле, судостроении и других сферах, где производство может вестись на основе единиц, насчитывающих не более 800 человек каждая (не включая работающих на контрактной основе), или же в областях, где система принятия решений должна оставаться централизованной.

Подобные тенденции также прослеживаются и в странах о развитой экономикой, где растет роль и удельный вес мелких форм предпринимательства. Это связано, в частности, с усложнением в последние полтора - два десятилетия сегментации потребительских рынков, когда восприимчивость производства к изменениям потребительского спроса приобрела жизненно важное значение, а массовое производство уступило место специализации при сокращении масштабов средней производственной единицы.

Китайский стиль управления и организации фирмы обнаруживает свои способности умело адаптироваться к новым условиям развития. Многие китайские фирмы на рубеже 1980-90-х гг. стали успешно перепрофилироваться и превратились в современные производства высокотехнологичной продукции, став при этом центрами по дизайну. Еще пять-семь лет назад производство компьютерных ноут-буков казалось вне досягаемости для типичной маленькой китайской фирмы. А сегодня компьютерная компания из Тайваня "Твин-хэд", основанная лишь в 1985 г. со стартовым капиталом в 36 тыс. долл. США, превратилась в мирового лидера в этом виде производства (с темпами роста первой половины 1990-х гг. - 300% годовых). Причем компания не занимается копированием чужих изделий, она самостоятельно ведет собственные НИОКР. Другая компания "Микротек Интернешнл Инк." производит аппаратуру связи (передающие коммуникационные устройства). Об их качестве можно судить хотя бы по тому, что одно такое устройство стоит на личной яхте экс-президента США Дж.Буша.

Китайские фирмы находят оригинальные способы использования торговых марок известнейших мировых производителей. Например, "Кэл-Камп", осуществляя только дизайн и сборку при частичном производстве деталей, выпускает на мировой рынок свою продукцию под марками "Кассио", "Кэнон", "Шарп" и "Техас Инструментс". При этом "Кэл-Камп" не страдает от нехватки маркетинговых возможностей в области разработки и внедрения собственного товарного знака, но осознанно предпочитает делать то, что умеет в совершенстве, то есть осуществлять дизайн и производство, а продавать продукцию продолжает под знаками признанных мировых лидеров. Свою маркетинговую политику представители фирмы окрестили тем самым хвостом, который виляет собакой.

Китайская модель демонстрирует экономическую устойчивость мелких фирм в неблагоприятных фазах цикла - компании снижают издержки и выживают благодаря политике "затягивания поясов". Существенное значение имеет то обстоятельство, что мелкая фирма, управляемая по-китайски, способна достаточно легко и быстро улавливать новые тенденции в рыночном спросе. Поскольку будущее всемирного хозяйства неразрывно связано с углублением специализации на международном уровне, то фирма, работающая в режиме гуан-си, определенно сможет идти в фарватере сдвигов, происходящих в сфере личного потребления и диктуемых стремительно развивающейся индивидуализацией вкусов и предпочтений покупателей.

Таким образом, фирма может быть небольшой и управляться по-китайски, и тем не менее, вписываться в условия международной специализации (особенно внутриотраслевой), основываясь на максимальной утилизации креативной кооперации. При этом она не обязательно должна оставаться низкотехнологичной. Главными преимуществами останутся высокая скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции, а также способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям на основе скорейшей диффузии инноваций. Такие конкурентные преимущества применимы к любому технологическому уровню, включая высший. Следовательно, успехи китайской системы организации и управления фирмой, которые в последние двадцать лет связаны с ее гибкостью и скоростью реагирования, в будущем вполне вписываются в объективно действующие тенденции диверсификации производства на международном уровне.

Подводя итоги, отметим, что рост влияния и значимости подходов восточной школы менеджмента в контексте информационных обществ представляет собой своеобразный ввод наиболее полезной и современной информации в систему в целях дальнейшего поиска путей повышения эффективности функционирования организации в целом (через сдвиги в системе управления, а также - во взаимодействии сотрудника и организации). В эпоху всеобщей информатизации любая организация (независимо от своей национальной принадлежности) берет на себя ответственность по принятию стратегически значимого решения - какие именно формы, методы, стили и модели построения и управления являются для нее наиболее эффективными и перспективными, а какие нет.

Контрольные вопросы
для самоподготовки:

1) Прокомментируйте важнейшие, на ваш взгляд, преимущества китайского стиля руководства организацией и персоналом.

2) Обоснуйте ваше мнение по поводу тех причин, по которым восточный стиль управления делает изначальную ставку на малую (мелкую и мельчайшую) фирму.

3) Проанализируйте, как именно действуют наиболее характерные особенности восточной системы менеджмента.

4) Сравните китайский стиль руководства организацией и персоналом с классическим западным, а затем - с японским. Найдите основные конкурентные преимущества каждого стиля и сопоставьте их. Затем сделайте то же самое с их главными слабыми сторонами. В итоге сформулируйте свое мнение, какой из трех стилей представляется вам наиболее оптимальным и почему.

5) Охарактеризуйте условия, которым более всего удовлетворяет восточная модель управления организацией и персоналом.

6) Проанализируйте феномен гуан-си ("большой семьи") и его роль в становлении и развитии китайской системы менеджмента.

7) В каких именно направлениях и почему идет эволюция восточной модели управления?

8) Дайте свою оценку будущего китайской школы менеджмента. С чем конкретно и почему вы связываете ее перспективы развития?

Дата добавления: 2015-07-19