Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Гари С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого». В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация - к параличу управленческой деятельности (рис.6.1.).

Рис. 6.1. Баланс полномочий и ответственности
в управленческой деятельности

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочияделегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Штабные полномочия делегируются аппаратно- штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Эти полномочия могут возлагаться на комитеты и комиссии, создаваемые на временной и постоянной основе.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым - тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

6.2.2. Распределение - делегирование управленческих полномочий

Чаще всего распределение или делегирование управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала - не мой вассал). В отдельных случаях подход к распределению полномочий строится на поглощении полномочий, которое разрешает управление "через голову", что возможно лишь при сохранении всех полномочий нижестоящих управленцев.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления.

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием " делегирование организационных полномочий и ответственности ".

Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

Однако несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Делегирование полномочий происходит сверху вниз, и это является основой формирования структуры управления. На рис. 6.2. показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управления, расположенным ниже (2,а и 2,б), оставляя за собой роль координатора их работы (координация по вертикали), а также выполнение других обязанностей в соответствии с персональными полномочиями. Между этими двумя субъектами управления нет формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунктирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (координация по горизонтали). Далее субъекты управления (2,а, 2,б) передают часть своих полномочий ниже (3,а, 3,б), и принципы управления повторяются.

Рис. 6.2. Фрагмент структуры управления

Полномочия «первых лиц» управления дают им право для координации работы всех нижестоящих подразделений путем проведения соответствующих совещаний. Так в совокупности решаются вопросы, связанные с распределением полномочий между субъектами управления и координацией их работы в структуре управления организации.

Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производства.

Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации, образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности решаемых проблем и морально-психологическому климату в организации.

При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

· полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;

· полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;

· полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;

· в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних - децентрализация.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором - возрастает число подконтрольных проблем.

Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникают преимущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикальной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом направлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.

Еще один подход к децентрализации заключается в делегировании полномочий целому подразделению, с одновременным предоставлением ему финансовой ответственности и частичной самостоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица. Такие структурные изменения, с формированием так называемых центров финансовой ответственности, значительно повышают эффективность работы, но сопровождаются размыванием целей и частичной потерей суверенитета организации. При этом, чем большие полномочия предоставляются подразделению, тем больше организация теряет суверенитет по отношению к этому подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен отрыв подразделения от организации. Происходящее можно сравнить с эффектом удержания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем легче ей дышать, но разжимая руку, возникает опасность того, что птичка улетит, т.е.оторвется от материка.

Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия приводит к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Одним из следствий является возникновение сепаратизма, что, например, в масштабах управления страной, ведет к опасным последствиям. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рис. 6.3.).

Рис. 6.3. Концентрация полномочий

Как отмечалось выше, вопросы координации неразрывно связаны с полномочиями субъектов управления. Реализация же полномочий протекает путем принятия решений.

6.3. Управленческие решения

6.3.1. Предпосылки принятия решений

Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить соответствующие действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.

Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем. Проблемы для принятия решений всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с конкретным местом (где?); временем (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц (кто?).

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно-следственные зависимости между действиями людей и их возможными результатами, не искать эти зависимости там, где их нет, правильно интерпретировать обнаруженные и понимать, что решение одних управленческих проблем неизбежно порождает другие. Поскольку зависимость между переменными далеко не всегда отчетливо видна, для выявления ее необходим причинно-следственный анализ. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые породили данную проблему.

Причины могут быть заложены в неверных принципах, на которых основывается деятельность предприятия; в ошибочных критериях оценки деятельности предприятия, подразделения, коллектива или отдельного работника; в нарушениях связанных с процессом достижения поставленных целей; в непредвиденных обстоятельствах: стихийных, техногенных, политических и экономических.

Если проблема существует изначально и получаемые результаты отличаются от намеченных, необходимо начать с изучения обоснованности стандартов деятельности и соответствия реальных условий ожидаемым. Если причина не обнаруживается, необходимо двигаться вглубь или вовне организации.

Если проблема обнаружилась позже и о причинах можно сделать определенные предположения, в задачу анализа входит проверка истинности. В том случае, когда в результате произведенной корректировки ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих обычную причинно-следственную зависимость. К проведению анализа необходимо привлекать тех сотрудников, кого эта проблема касается или кто прежде сталкивался с аналогичной проблемой.

Возникшие проблемы необходимо классифицировать по ряду признаков:

· степени важности для организации или подразделения;

· масштабности, характеризующей числом членов организации, которых эти проблемы затрагивают;

· степени риска, связанного с их существованием;

· степени структуризации и формализованности;

· возможности их решения.

Однако проблемы лучше не решать, а предотвращать путем проведения профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность появления нежелательных ситуаций.

6.3.2. Разновидности решений

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Результаты управленческих решений затрагивают, как правило, интересы множества людей. На подчиненных они влияют прямо и непосредственно, для других воздействие может быть опосредованным, через смежные с ними факторы (например, снижение цен на свободном рынке удается, не регулируя их напрямую, а создавая избыточное предложение товаров и услуг).

Управленческие решения можно интерпретировать с различных точек зрения:

· по степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Стратегические решения, принимаемые на высшем уровне, являются инициативными, тактические - имеют характер предписанных и конкретизируют поступающую сверху информацию;

· по времени реализации, выделяют перспективные решения, реализуемые в будущем, и текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня;

· по продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются тем более вероятностный характер будет носить результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным;

· по степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие;

· по функциональному признаку можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения;

· по количеству участников, готовящих решение, они делятся на единоличные и коллективные;

· по широте охвата решение может касаться различных подразделений организации, т.е. носить общий характер или быть специальным, относящимся к узкой проблеме или касающимся одного подразделения;

· по содержанию решение может быть техническим, экономическим, социальным, а в сфере реализации - производственным, сбытовым, кадровым и т.д.;

· по способам принятия решение можно классифицировать на интуитивное и адаптационное. Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Это так называемое "шестое чувство" или озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно не имеющих время для долгих раздумий над ситуацией. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя опыте. Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, которая обусловлена прежде всего характером руководителя, рискованностью и взвешенностью его поступков, инертностью или импульсивностью при принятии решений, образованностью или наличием опыта и другими качествами, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблем. Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии решений не ослабевает. Она в значительной мере снижается при выработке и принятии рационального решения.

Еще один важный вопрос связан с ценой принимаемых решений. Чем она выше, тем на более высоком уровне решение должно приниматься. В качестве примера можно отметить, во что обошлась цена решений, принимаемых на нижних ступенях управления на Чернобыльской атомной станции. В таких системах управления можно практиковать так называемую выборочную централизацию, предполагающую жесткое персональное подчинение центральному руководителю по отдельным решениям, принимаемым отдельными нижестоящими руководителями.

6.3.3. Подготовка и реализация управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений состоит из трех этапов
(рис. 6.4.):

· постановка проблемы (анализ ситуации, определение проблемы и проблемной ситуации, определение необходимых ресурсов);

· формирование решений (сбор и обработка информации, формирование решения и выработка курса действий);

· выбор и реализация решения проблемы (анализ последствий принятого решения, план действий по реализации принятого решения, выполнение принятого решения и контроль за ходом реализации).

После реализации принятого решения возникают новые ситуации и новые проблемы, и процесс принятия решений повторяется. При реализации управленческого решения составляется график ввода его в действие с последующим контролем за его исполнением. Реализация нового управленческого решения происходит параллельно с функционированием прежнего до полного его внедрения.

Способы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий и должны быть экономичными, т.е. эффект, полученный при реализации, будет больше затрат на его внедрение. Успех в деле реализации нового управленческого решения обусловлен влиянием трех факторов: организационных, материальных и личных.

Рис. 6.4. Схема процесса принятия управленческих решений

К организационным прежде всего относится способность организации своевременно адаптироваться к новому решению, а также в условиях цейтнота пойти по правильному пути и учесть возможные последствия. На эффективность реализации решения во многом оказывают влияние стабильность и надежность функционирования предприятия (подразделения), его устойчивость в отношении разного рода помех.

К материальным факторам, оказывающим влияние на реализацию нового управленческого решения, относятся наличие необходимых для этого ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.д., и возможности свободного маневрирования ими.

К личным факторам относятся необходимый уровень квалификации, знания и опыт сотрудников, занимающихся внедрением, степень понимания решений и последствий в случае успеха или провала поставленной задачи.

На эффективность решения в огромной степени влияет недооценка их важности, сложности и возможных последствий. Отрицательно воздействует на эффективность решения и субъективизм руководителей их ориентация исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии, преследование собственной выгоды, заслоняющей все остальное.

КОНТРОЛЬ

7.1.Сущность и задачи контроля

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации, контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах: выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализ ее результатов, полученных в результате контроля; корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Организация контроля

Первый этап - выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь, эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10 %). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля, менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо – стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает "пищу" для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей с учетом их личных качеств, должностного положения. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, "отпустить поводья", максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное – результаты.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчиненных.

7.2.Виды управленческого контроля

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий, итоговый.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач.

Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

7.3. Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина – честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

· стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом - самоконтроль);

· возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности - внешний контроль, при отсутствии - внутренний);

· характера подчиненных (для недобросовестных - внешний, для добросовестных - внутренний);

· микроклимата в коллективе (при благоприятном - внутренний, при неблагоприятном - внешний);

принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных - внешний контроль, при коллективных - внутренний).

Дата добавления: 2015-07-16