|
Читайте также: |
сегодняшнюю разницу между двумя странами, достаточно прочитать про войну в их
учебниках истории и взглянуть на то, как видные японские политики и ученые продолжают
открещиваться от ответственности Японии за ее развязывание20. Больший конформизм
японского общества бросается в глаза при прогулке по любому большому городу; японские
аналоги немецких феминистских и природозащитных движений малочисленны и слабы;
здесь не су-
ществует «зеленых» или Autonomen; за исключением небольшой корейской общины, нет
расовых и этнических меньшинств. Один молодой немец так сказал голландскому
исследователю, писавшему книгу о японской и немецкой позициях по отношению к войне:
«Прошу вас, пожалуйста, не переусердствуйте в аналогиях. Мы очень отличаемся друг от
друга. Мы не ночуем на работе, чтобы нашей компании стало лучше. Мы просто люди,
просто нормальные люди»21. Как показывает статистика, он как минимум в чем-то прав:
сегодня немцы в среднем работают куда менее усердно, чем японцы. Сколь бы сильной ни
была традиция протестантской трудовой этики, прославленная Максом Вебером
среднестатистическая рабочая неделя на немецком производстве состоит из 31 часа, а в
Японии — из 42 часов22. Немецкие рабочие, как можно заключить под впечатлением
различных устных историй, проводят свой ежегодный отпуск с гораздо более чистой
совестью, чем их японские коллеги.
Как и в случае с Японией, экономический спад начала 1990-х и общее усиление
глобальной конкуренции продолжало и будет продолжать оказывать давление на немецкие
коммунитаристские экономические институты. Стараться переучивать своих рабочих, а не
увольнять их, — хороший принцип, и немцы в этом смысле в лучшем положении, чем
многие европейские страны. Однако не всегда возможно найти квалифицированную
рабочую силу для производств в сложных отраслях, особенно если труд так дорог, как в
Германии. В странах Восточной Европы, Азии, некоторых государствах Третьего мира
становится все легче подобрать штат с похожими навыками, заплатив за это мизерную долю
от того, что приходится платить у себя дома. Более
того, в Германии, в отличие от Японии, гораздо большее количество коммунальных
институтов закреплено законом и находится под прямым контролем государства. Поскольку
в основе подобных институтов лежит закон, а не неформальное соглашение, то
операционные издержки оказываются выше, да и сама система оказывается в целом более
инертной. Следовательно, если Германия хочет продолжать успешно работать в условиях
мировой конкуренции, она должна стать не обязательно менее коммунитаристским
обществом, но, несомненно, менее ориентированным на государство.
ГЛАВА 22. РАБОЧЕЕ МЕСТО ДОВЕРИЯ
Если сравнить обычный цех обычного американского завода с его германским аналогом,
где коллектив отличается высокой степенью доверия, а затем с французским, где степень
доверия низка и отношения регулируются бюрократическими процедурами, большинство
людей скажут, что он напоминает второе. В конце концов никем иным, как американцем,
был Фредерик Уинслоу Тейлор, и созданная им система производственных отношений, не
принимающая в расчет фактор доверия, считалась во всем мире именно американским
видением современности. Легалистский формализм фабрики Тейлора, ее претензии на
повсеместную применимость, детализация прав рабочего в рамках профсоюзного контроля
за производственным процессом, — все это является отражением разных аспектов
американского конституционного права. Постоянно разветвляющаяся система
классификации заданий, а также ее дальнейшее дробление уже на рабочем месте как бы
предвещает разрастание насыщенной нормативной юридической среды в сегодняшнем
американском обществе. Система трудовых отношений в США в ХХ веке, с ее
периодическими массовыми увольнениями рабочих, контрак-
тами величиной в том и регламентацией всего и вся, лучше подходит для обществ с
низким уровнем доверия.
Но в течение двух последних десятилетий тейлористская фабрика и ее порождение,
профсоюзный контроль за производственным процессом, переживают заметный упадок. Ей
на смену из Японии приходит гораздо более коллективистски ориентированная организация
трудовых отношений. И если мы внимательнее посмотрим на историю массового
производства, то заметим, что тейлоризм является, скорее, не воплощением американского
типа организации труда, а своего рода исторической аномалией. Я хочу сказать, что так
называемое облегченное производство не является чем-то пересаженным на совершенно
чуждую культурную почву, — скорее, это возвращение американских рабочих к их
прежним, утраченным когда-то давно коллективистским традициям.
Когда в начале столетия тейлоризм появился в автомобильной промышленности, многие
его особенности, например довольно холодное и формалистичное отношение к рабочим, не
прижились в американском обществе, и эта новая система встретила значительное
сопротивление. Можно даже сказать, что тейлоризму не удалось бы восторжествовать, если
бы не некоторые особенности рынка рабочей силы в Детройте в первые десятилетия ХХ
века. Люди, пополнявшие тогда рабочий класс автомобильной промышленности, как бы
испытывали на прочность находящееся в процессе становления американское общество.
Детройт сам был во многих отношениях новым городом: его население выросло с
полумиллиона человек в 1910 году до одного миллиона всего за десять лет, и совсем
немного рабочих, заня-
тых в автомобильной промышленности, были как-то с ним связаны. В 1911 году в
Детройте насчитывалось 170 тыс. рабочих, примерно 160 тыс. из которых Ассоциация
работодателей набрала из числа приезжих1. Большинство из них были иммигрантами,
преимущественно из Австро-Венгрии, Италии, России и других стран Восточной Европы.
(Та же ситуация сложилась и в других новых отраслях промышленности: в 1907 году из 23
337 рабочих на сталелитейных заводах Карнеги в Питсбурге две трети были
иммигрантами.)2 Перепись рабочих автозавода в Хайленд-парке в 1915 году показала, что
люди там разговаривали более чем на пятидесяти языках3. И по сей день работодателям
легче использовать труд иммигрантов, чем граждан страны. Состав рабочего населения
Детройта отличался этническим многообразием, и текучесть кадров была довольно высока;
для компании «Ford» и других массовых производителей было естественным воспринимать
служащих не как часть большой корпоративной семьи, а как чужаков, за которыми нужно
надзирать и поведение которых нужно регулировать с помощью свода формальных правил.
И даже в этих условиях Генри Форд вскоре пошел на некоторые патерналистские меры в
организации трудовых отношений — меры, вряд ли имеющие какое-то отношение к
тейлоризму. Новая производственная среда сама по себе была чрезвычайно напряженной и
опасной, что приводило к высокому уровню текучести рабочей силы. Форд, пытаясь как-то
компенсировать условия, которые он с неудовольствием отметил на своих заводах,
предложил свое самое известное новшество: ввел в 1914 году пятидолларовую оплату
рабочего дня4, тем самым удвоив уровень заработной платы служащих в самый разгар
экономического спада. Позже в компании появился «социологический отдел», который
отвечал за благосостояние рабочих. Нимало не смущаясь, он направлял ревизоров домой к
каждому рабочему, чтобы те определили условия жизни, нравы вне работы, проблемы
(например, злоупотребление спиртным); часто рабочих вынуждали — уговорами или
угрозами — переселяться в более благопристойное жилье, потому что Форд не хотел иметь
«фордовских» трущоб5. Компания открыла ряд школ по интенсивному изучению
английского языка, а также попыталась использовать на производстве труд инвалидов6.
Таким образом, существовал большой разрыв между теоретическим тейлоризмом и
практическим его воплощением на заводах Генри Форда в Хайленд-парке и Ривер-руж.
Затем автомобильная промышленность погрузилась в Великую депрессию, которая резко
сократила продажи на автомобильном рынке и стала причиной резкого ухудшения
отношений между руководством и коллективом: компанию захлестнула волна массовых
увольнений и жестоких столкновений между непримиримо настроенными сотрудниками и
полицией компании. В ходе печально известной стычки у ворот завода в Ривер-руж в 1932
году четверо рабочих было застрелено7. После Второй мировой войны и восстановления
после Депрессии отношения с рабочими были загнаны в жесткие правовые рамки, и такое
явление, как профсоюзный контроль за производственным процессом, стал захватывать
один завод за другим8.
Скорость, с которой компании, использовавшие японские методы облегченного
производства, смогли применить их в Соединенных Штатах, а также энтузиазм тех, кому
довелось работать при этой сис-
теме, показали, что тейлоризм и профсоюзный контроль за производственным процессом
имели, вероятно, не такие глубокие корни в американской культуре, как это могло
показаться на первый взгляд. Несмотря на значительные требования, которые облегченное
производство предъявляет американским рабочим, их, видимо, привлекало представление о
компании как о семье, что видно хотя бы из того, с какой силой некоторые занятые на
предприятиях с облегченной системой сопротивлялись вступлению в профсоюз
Объединенных рабочих автопромышленности. Не случайно для своих предприятий в
Соединенных Штатах японцы выбирали места на Юге или в сельскохозяйственных районах
Среднего Запада, где находится, например, завод «Honda» (Maрисвилль, шт. Огайо). В этих
местах не было профсоюзов с воинственными традициями, и вдобавок население подобных
районов составляли сравнительно однородные сообщества, по духу мало чем отличающиеся
от провинциальной Америки начала ХХ века.
Чтобы понять природу революции в социальных отношениях, происходящей в цехах
американских заводов в последние годы, мы должны понять природу самого облегченного
производства.
Облегченное производство (lean manufacturing, другое название — «точно-в-срок», в
Японии — kanban), доведенное до его нынешнего вида «Toyota Motor Corporation», уже
полтора десятка лет остается кодовым словом для промышленного обновления, исходящего
из Японии и захватившего Северную Америку, Европу и некоторые страны Третьего мира.
Оно стало предметом бесчисленных исследований, самое известное из которых было
проведено Массачусетским технологическим институтом
(МТИ) в рамках международной программы изучения автомобильного транспорта, и
именно на него я буду опираться в дальнейшем9. Поскольку облегченное производство было
взято на вооружение во многих странах, это позволило авторам исследования предположить,
что само оно является не элементом культуры, а скорее управленческой методикой, которая
может быть применена где угодно. Это утверждение отчасти верно: доверительные
отношения действительно могут преодолевать культурные границы. Но не случайно
облегченное производство впервые появилось в Японии — стране с очень высокой степенью
обезличенного общественного доверия. Более того, из самого исследования МТИ не ясно,
сможет ли эта методика успешно применяться в странах с низкой степенью доверия.
Облегченное производство было изобретено в 1950-е годы главным инженером по
производству компании «Toyota» Таиси Оно, который столкнулся со следующей проблемой:
сегмент рынка, занимаемый «Toyota», был настолько незначительным, что не мог окупать
долгий производственный цикл, а вместе с ним и высокоспециализированное разделение
труда, характерное для американских серийных автопроизводителей того времени,
работавших по тейлористской системе. Американские промышленники могли себе
позволить приобретать уникальное оборудование, которое легко монтировалось и
использовалось в течение длительного времени; также они были способны приобретать
инвентарные запасы, призванные не допустить остановки линии и срыва производства.
Пытаясь как-то разрешить эту проблему, Т. Оно предложил систему, использование
которой, на фоне тейлористской, обходилось гораздо дешевле с точки зрения совокупных
капиталь-
ных издержек и при этом было гораздо производительнее10.
Суть облегченного производства заключается в создании чрезвычайно выверенной, но
хрупкой производственной цепочки, которая легко может быть разорвана любым сбоем,
возникшим на пути от поставщика до конечной сборки11. Необходимый инвентарь имеется в
минимальном количестве; у каждого рабочего на сборочном узле есть шнур, потянув за
который он способен остановить весь производственный процесс, если заметит какую-либо
неполадку. Если рабочий воспользуется этим рычагом или окажутся сорваны точные сроки
поставки сырья на завод, сборочный конвейер будет простаивать. Сама хрупкость этого
процесса создает своего рода информационную обратную связь, благодаря которой рабочие
и инженеры знают, когда и где возникает проблема. Люди, работающие на конвейере,
вынуждены устранять такие проблемы в момент их возникновения, а не допускать выпуска
готовой продукции с дефектами. Между тем на традиционном массовом производстве у
рабочего есть сильный стимул прикрутить дверь к корпусу, даже если она неплотно к нему
прилегает. На облегченном производстве поточная линия будет в таком случае остановлена
до тех пор, пока неполадка с дверью не будет исправлена — по возможности рабочими на
самом сборочном узле либо поставщиком, там, где дверь была произведена. Систему
облегченного производства очень сложно запустить, но если уж она создана, качество
продукции значительно улучшается. Проблемы, возникающие с качеством, улаживаются на
месте, а не в перерабатывающих отделах, после того как продукт пройдет весь сборочный
конвейер — а как раз такой подход характерен для
большинства предприятий с серийным производством.
В системе облегченного производства, созданной Оно, начальство делегирует рабочим на
конвейере полномочия по принятию решений, причем еще в большем масштабе, чем на
описанных ранее немецких предприятиях12. Сами рабочие наделяются ответственностью за
устройство рабочего места, а не получают предписания специалиста-инженера, как на
тейлористской фабрике. Вместо того чтобы по одиночке получать сложные инструкции, как
выполнять какое-то простое задание, небольшая команда имеет значительное пространство
для маневра и может решать сложные производственные вопросы по своему разумению.
Рабочим группам выделяется время для обсуждения процесса, и их поощряют высказывать
свое мнение по его возможной оптимизации. Задание состоит не в том, чтобы выполнять
нехитрый набор движений, подобно человеку на хрестоматийной булавочной фабрике
Адама Смита, — а в том, чтобы наряду с другими вынести свое авторитетное суждение и
помочь в управлении поточной линией в целом. Таким образом, рождается концепция
производственных «команд», а позднее и «кружков качества».
Передача большей ответственности производственным командам сокращает разделение
труда: рабочие учатся выполнять более широкий круг задач для того, чтобы была
возможность перебросить их с одного участка производства на другой по мере
необходимости. Более того, использование труда рабочих, которые способны выполнять
этот широкий круг задач, снижает потребность в высокоспециализированном оборудовании
и вообще дорогостоящих средствах производства. Одним из первых нововве-
дений Оно была реорганизация изготовления частей автомобильных кузовов посредством
штампов. Переналадка больших штамповочных прессов, раньше занимавшая день, теперь
отнимала три минуты — на них просто менялись матрицы, и эту операцию могли выполнять
не специалисты, а простые рабочие. Производство деталей мелкими партиями намного
повышает производительность (исчезает потребность вкладываться в большие инвентарные
запасы), снимает необходимость в высокоспециализированном оборудовании, а также
помогает обнаружить дефекты качества прежде, чем они будут повторены во всей партии
готового товара13. Тот же сборочный конвейер может использоваться для производства
более широкого спектра товаров при помощи вполне обычного инструментария.
С точки зрения теории Тейлора, на облегченном производстве самому
неквалифицированному рабочему сборочной линии оказывается просто невероятное
доверие. На обычном заводе с серийным производством сборочный конвейер
организовывается так, чтобы ни при каких обстоятельствах не произошла остановка
процесса. Вот почему создаются резервные запасы деталей на каждом сборочном узле;
продукты с дефектами идут по конвейеру, а дальше либо оказываются в зоне для
переработки, либо попадают к потребителю. Остановка конвейера приведет к серьезному
кризису на фабрике, и властью сделать это обладает только вышестоящее начальство.
Наоборот, на облегченном производстве у каждого рабочего есть рычаг, с помощью
которого он может остановить весь конвейер, если заметит неполадку. Когда эта система
только зарождалась, рабочие постоянно тянули за рычаг, что приводило к отменам в самом
начале процесса сборки, но
со временем количество таких остановок конвейера значительно сократилось. Можно
только вообразить, что бы произошло на заводе, где отношения между руководством и
подчиненными натянуты, — у каждого рабочего была бы возможность саботировать все
производство.
Для того чтобы концепция производственных команд была результативной, руководство
должно отказаться от своих тейлористских амбиций и перестать считать планирование и
контроль над производственным процессом функцией только инженеров, оно должно
позволить рабочим на низовом уровне принимать основные решения самим. Как говорится в
исследовании МТИ, «отдача рабочих возникает только тогда, когда у них есть ощущение
взаимного обязательства — мысль, что начальство ценит их квалифицированный труд,
хочет разделить с ними ответственность и пойдет на многое, чтобы удержать их.
Незначительное изменение организационного графика, демонстрирующее наличие
«команд», или введение кружков качества для «обсуждения возможностей улучшения»,
сами по себе едва ли приведут к значительным изменениям»14.
Делегирование полномочий на низовой уровень на облегченном производстве может
принести плоды только в том случае, если рабочие умеют выполнять широкий круг задач; у
них должна быть возможность наблюдать за производственным процессом в целом, а не за
какой-то его микроскопической частью. Поэтому вложения в обучение персонала здесь
намного серьезнее, чем на классической тейлористской фабрике. К тому же это значит, что
становится меньше степеней специализации и наверху, и внизу иерархической лестницы: на
некоторых «облегченных» заводах инженеру приходится время от
времени работать на сборочном конвейере, чтобы знать тонкости процесса производства,
а не замыкаться на всю жизнь в узкой профессиональной категории15.
В своем полном виде, со всеми ее ответвлениями, сеть поставщиков и субподрядчиков
сборочного завода также включается в систему. Это включение происходит не по модели
вертикальной интеграции, при которой предприятия на нижних этажах производственного
цикла просто скупаются, а по модели их реорганизации в несколько отдельных блоков.
Поставщики должны снабжать завод сырьем, в небольшом количестве и четко по графику, а
также уметь немедленно приспосабливаться к изменениям наравне с рабочими на конвейере.
Ответственность за разработку продукта возлагается на поставщиков. Они не обязываются
изготовить точную копию с чертежа, сделанного инженером сборочного завода, — им
перечисляют некоторые общие требования, а производственные и проектировочные
вопросы они могут решать сами. Если в конце сборки обнаруживается какой-то дефект,
сборщик может потребовать от поставщика решить эту проблему там, где она возникла.
Здесь отношения могут строиться уже не в столь вольном режиме: инженеры по сборке
имеют право критиковать методы поставщика и требовать изменений, что приводит к
продвижению метода облегченного производства вниз по цепи снабжения. Поэтому
головная компания и ее поставщики постоянно обмениваются информацией — не только
документацией и чертежами, но и мельчайшими подробностями своих производственных
процессов. Часто обмен информацией сопровождается обменом персонала. Очень сложно
наладить целую сеть снабжения, но в конце концов, ко-
гда она полностью скоординирована, эта сеть становится частью тела самого сборочного
завода.
Насколько доверительные отношения важны для поддержания жизнеспособности
системы снабжения, особенно четко видно на примере японских сетевых организаций —
кейрецу. В чисто рыночных отношениях между сборщиком и поставщиком у закупающей
компании всегда есть стимул стравливать своих поставщиков для достижения оптимального
соотношения цены и качества. В таком случае между заказчиками и поставщиками
возникает пропасть недоверия: последние будут неохотно снабжать первых информацией о
ценах и о своем производстве, опасаясь, что это будет использовано против них. Если
поставщик разработает процесс, который значительно повысит производительность, он
пожелает положить прибыль в свой карман, а не делиться разработкой со своими клиентами.
Напротив, отношения кейрецу основаны на обоюдных обязательствах между сборщиками и
поставщиками: каждая сторона знает, что ей придется иметь дело с другой в течение
длительного периода времени и что та не будет ради небольшой выгоды искать партнеров
на стороне. Только если существует высокая степень взаимного доверия, поставщик может
разрешить инженерам компании-заказчика изучить информацию о расходах и высказать
свое мнение о распределении дивидендов, полученных от повышения производительности.
Облегченная система создала столько благоприятных факторов для повышения
производительности, что ее скоро изучили и переняли другие компании (почти так же, как
на заре «массового» века это случилось с конвейером Генри Форда в Хайленд-парке), и
толчком, который заставил многие фирмы
в США обратить на нее внимание, стал тяжелый спад в американском
автомобилестроении, последовавший за энергетическим кризисом 1970-х гг. Однако
внедрение методов, которые требуют доверительных трудовых отношений, в
производственной среде с низким уровнем доверия происходило с огромным трудом:
облегченное производство представляло собой непосредственную угрозу для системы
классификации заданий и правил работ, порожденной тейлористской массовой фабрикой и
практикой профсоюзного контроля за производственным
процессом.
Компания «General Motors» создала рабочие команды на некоторых своих заводах в
начале 1980-х, во время реформы, в ходе которой огромная иерархия заданий была
превращена в единую категорию производственных рабочих. Благодаря выплате
премиальных эта система способствовала приобретению рабочими разных навыков,
организации некоторых аспектов производства и формированию кружков качества. К этому
с большой настороженностью отнесся профсоюз Объединенных рабочих
автопромышленности (ОРА), особенно в связи с тем, что «GM» впервые внедрила его на
южных заводах, где в то время не было профсоюзов16. В Японии рабочие не настаивают на
классификации заданий и закреплении гарантий в контракте, потому что облегченное
производство встроено в систему пожизненной занятости, которая и выступает для них
полной гарантией. ОРА же пугало то, что команды могут разрушить преданность профсоюзу
и вообще являются частью антипрофсоюзной политики, имеющей целью заставить рабочих
отказаться от тяжело завоеванных правил, не получив взамен гарантий занятости. Другими
словами, для того чтобы система об-
легченного производства заработала, должны были существовать взаимные
обязательства. И действительно, первая попытка «GM» внедрить отдельные элементы
японской системы провалилась. Компания не выполнила своей части неформальной сделки:
создавая рабочие команды, она закупала новые автоматические станки и продолжала
сокращать штаты. Вряд ли укреплению командного духа компании способствовало то, что
председатель правления Роджер Смит, едва закончился тяжелый экономический спад 1981
—1982 гг., получил премию в размере 1,5 млн долл.17
Существовали и другие институциональные препятствия для внедрения системы
облегченного производства в США. Большая часть работы чиновников из местных
профсоюзов заключалась в том, чтобы отслеживать контракты и контролировать правила
работ; если последние попросту отменялись или передавались в руки команд, то чиновники
оставались не у дел. Многие менеджеры среднего звена со своей стороны не видели ничего
привлекательного в том, чтобы уступить часть своих полномочий. Кроме того, облегченное
производство поначалу может быть очень тяжелым нововведением для рабочих, поскольку
они обязаны брать на себя ответственность за производительность коллектива и работать
под сильным давлением, чтобы максимально увеличить выпуск продукции всей сборочной
линии.
Многие японские «транспланты» (заводы, построенные японскими компаниями в США)
обошли проблему профсоюзного контроля, разместив свое производство на Юге или в
других областях, где профсоюзов не существовало. Когда с помощью «Toyota» «GM»
наконец удалось создать завод с облегченным производством (завод «New United Mo-
tor Manufacturing, Inc.», Фремонт, шт. Калифорния), это произошло только благодаря
тому, что ей удалось упросить ОРА отказаться от предусмотренного соглашения,
оговаривающего правила работ, в пользу контракта, где были прописаны только две
категории рабочих18.
Проблема «облегченных» производителей в отношениях с профсоюзами заключалась не
в том, что те требовали повышения зарплат, премиальных или гарантий занятости (хотя все
работодатели были бы не прочь платить меньше), а скорее в том, что профсоюзы слишком
держались своих скрупулезно прописанных правил труда и классификации заданий, что как
раз и мешало распространению рабочих команд и гибкого производства. Действительно, в
основе успешного осуществления облегченной системы и в Японии, и в США лежит обмен
менее жестких правил труда на долгосрочную занятость. В Северной Америке наиболее
масштабное внедрение облегченной системы удалось компании «Ford», так как она смогла
убедить рабочих, что выполнит свою часть неформального соглашения19.
Авторы исследования, проведенного в МТИ, утверждают, что система облегченного
производства не является культурным феноменом и при правильном управлении может
применяться где угодно. В подтверждение они приводят данные о производительности
автомобильных заводов, собранные со всего света. Эти данные показывают нам, что в
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 1 | Нарушение авторских прав