|
Читайте также: |
культы Тау-lorismus и Fordismus1. Невероятное повышение производительности на заводе
Форда в Хайленд-парке вынудило немецкую промышленность внедрить технологии
серийного производства на своих заводах и положить начало движению «рационализации» в
середине 1920-х.
Но, несмотря на внедрение технологий серийного производства, сам тейлоризм не очень
охотно принимался немецкими управленцами и промышленными инженерами, а еще в
меньшей степени усваивался рабочими. Деквалификация труда, избыточная его
фрагментация и безрадостная участь «синего воротничка» в модели Тейлора немцы
воспринимали как угрозу понятию Arbeitenfreude («радость от работы»), которое было
глубоко укоренено в немецкой ремесленной традиции. Промышлен-
ные инженеры, писавшие про организацию работы на фабриках в тот период — Густав
Френц, Поль Риппель, Фридрих фон Готтль-Оттлилиенфельд и Гетц Брифс, — проводили
различие между тейлоризмом и тем, что они считали более человечной системой
организации, применяемой самим Фордом2. Иными словами, хотя исторически Тейлор и
Форд тесно связаны между собой (как теоретик и практик, соответственно, введения
основанной на недоверии системы массового фабричного производства), на самом деле на
заводах Форда существовало что-то вроде корпоративного патернализма, который никогда
не был частью принципов тейлористского научного управления. До самой Великой
депрессии, резко сократившей продажи и прибыли, Форд обеспечивал жильем своих
работников, платил им премии, привлекал кадры постоянно растущей заработной платой и
старался поощрять дух общности интересов управляющих и рабочих одного завода.
Упомянутые немецкие теоретики доказывали, что тейлоризм как таковой неприменим в
немецких условиях, и именно покровительственная сторона «фордизма» способна служить
моделью рационализации труда. Многие из этих контраргументов предвосхитили сделанные
в следующем десятилетии выводы Мэйо и его школы человеческих отношений.
Идея общности интересов управленческого звена и рабочих была воплощена в жизнь с
принятием закона о рабочих советах в 1920 году. Рабочие советы (Betriebesrate) ввели
принцип выборных представителей рабочих на уровне всего предприятия, каковые
представители участвовали в принятии решений — что раньше считалось исключительно
прерогативой управляющего аппарата. Самое радикальное крыло немецкого рабочего
движения с недоверием относи-
лось к Betriebesrate, поскольку стремилось к полному рабочему контролю (некоторое
число рабочих «советов» большевистского типа было учреждено в революционный период
сразу после Первой мировой войны), в межвоенный период рабочим советам не удалось
достичь своей цели в воспитании у низового звена на предприятиях чувства общности3.
Однако это раннее законодательство Веймарской республики действительно создало
прецедент в институализации отношений между управлением и персоналом, что потом
нашло свое воплощение в послевоенном Sozialmarktwirtschaft и действительно показало, как
серьезно были заинтересованы немцы в оформлении таких отношений в условиях внедрения
системы массового производства.
Как бы неудачно ни сложилась судьба этого социального закона, повседневные
отношения в цехах приняли подлинно коммунальный характер в Германии только во второй
половине ХХ века. Одной из важнейших отличительных черт современной Германии
является сосуществование двух совершенно разных образов немецкого общества. С одной
стороны, Германия (как любое европейское общество) полна классовыми антагонизмами и
препятствиями для социальной мобильности. В Германии развилось сильное и влиятельное
рабочее движение, которое долгие годы соглашалось с марксовским тезисом о
необходимости классовой борьбы и пыталось добиться справедливой оценки труда от
управленцев и собственников. В Германии не существует таких профсоюзов, как в Японии;
подобного рода «желтые» организации были введены государством в период национал-
социализма и были сильно дискредитированы. В то же самое время значительная часть
рабочего класса в Германии гордилась своим трудом
и профессией, что позволило немецким рабочим отождествлять себя не просто со своим
социальным классом, а со своей отраслью промышленности и управляющим аппаратом. Это
чувство профессионализма и призвания сглаживалось стремлением к благосостоянию и
привело к разнообразию отношений на рабочем месте.
Если в самой абстрактной форме представить, как бы выглядело более коллективистски
ориентированное предприятие, это, конечно, не означало бы возврат к ремесленной системе
производства (что и невозможно в современных крупномасштабных отраслях
промышленности), однако большинство правил не соответствовало бы системе Тейлора.
Вместо углубления разделения труда на простейшие работы, постоянно выполняемые
специальными сотрудниками, коллективистское производство сохраняло бы значительную
степень гибкости в использовании персонала. Каждый человек мог бы выполнять разные
виды работ и мог бы занимать разные должности в зависимости от конкретной потребности
предприятия. Ответственность была бы распределена по всем уровням иерархии. На
коллективистском производстве не сохранялась бы жесткая классификация заданий, которая
возводит неодолимую преграду между управляющим аппаратом и рабочими, наоборот,
«статусные» различия между ними размывались бы и путь продвижения по карьерной
лестнице был бы открыт для всего персонала — и для «синих», и для «белых воротничков».
Работу выполняли бы команды, члены которых (в результате многоплановой подготовки)
могли бы заменять друг друга, если возникает такая потребность. В отличие от
тейлористской организации, предполагающей четкую систему поощрений и премий за
индивидуальные
усилия и большой разрыв между заработной платой управляющего аппарата и
подчиненных, на коллективистском производстве была бы относительно равная шкала
оклада, а премии выплачивались бы за коллективные усилия. Если тейлористская система
тяготеет к заформализованности из-за своего принципа узкой специализации, то
коллективистское производство поощряло бы личные контакты и неформальные способы
решения проблем. Наконец, если на предприятии, организованном в соответствии с
принципами Тейлора, чернорабочие не имеют никакой квалификации и нет необходимости
доверять им, коллективистская система организации поддерживала бы повышение
профессионализма рабочих, поскольку им доверяли бы значительную ответственность как в
разработке, так и в применении деталей производственного процесса.
Множество скрупулезных исследований, сравнивающих промышленную организацию в
Германии и других индустриализированных странах, показывает, что у немецких трудовых
отношений действительно есть все эти черты, причем они развиты в большей мере, чем в
других европейских странах. Рассмотрим взятый из этой же области вопрос и гибкости
специализации и работы «командами». Задолго до того, как работа командами стала широко
распространенной практикой в Америке, труд на заводах в Германии был организован
именно по такому принципу. Немецкие профсоюзы никогда не настаивали на четкой
классификации заданий и правил работы, как это было в Америке в момент расцвета
серийного производства. В Германии руководителю среднего звена (Meister) доверяют
больше, чем, например, во Франции. Мастер и руководители смен (Vorarbeiter) могут
производить кадровые переста-
новки, перераспределяя обязанности между членами группы, за которую они отвечают.
Начальник замечает развитие навыков у рабочих в своей группе и поэтому может найти
наилучшее применение для способностей конкретного человека. Эта тенденция к
перестановке рабочих с одного сборочного узла на другой является частью процесса
социализации. Таким образом, если заболевал механик или возникала непредвиденная
ситуация на конвейере, лидер группы всегда мог найти замену без всяких проволочек4.
Во Франции, наоборот, существует единая для всей страны система классификации
заданий, в соответствии с которой каждая должность имеет свой коэффициент, от
чернорабочего до менеджера самого высокого уровня. Рабочие разделены на эти категории,
а затем двигаются вверх по служебной лестнице в зависимости от стажа; как и в
классической американской системе профсоюзного контроля за производственным
процессом, во Франции не поощряется внеочередное повышение за особые заслуги. Сама
система отличается как всеобщностью и продуманностью, так и жесткостью: коэффициенты
(а следовательно, и заработок) связаны с видом работы, а не с конкретным работником, то
есть борьба идет не за повышение навыков и производительности, а за продвижение по
иерархии. В отличие от Германии, рабочий может преуспеть только в результате кадровых
перестановок, а не за счет повышения своего мастерства. Поэтому существует сильное
искушение настаивать на расширении количества рабочих мест на высших этажах
классификации, неважно, нужны они или нет, — какового результата можно достичь только
путем ведения переговоров на уровне всей отрасли. Это значит, что рабочие и начальники
тратят много времени на переговоры на отрас-
левом уровне по поводу формальной тарифной сетки, а не на уровне завода по поводу
оптимального использования рабочей силы и вознаграждения сотрудников.
Система классификации заданий во французской промышленности централизована и
«юридизована», как и французское гражданское общество в целом. Ее самым важным
следствием является устранение перспективы развития чувства общности на рабочем месте.
Вспомним, что говорил Токвиль о привилегиях времен Старого порядка: «Все ассоциации
разобщены какими-либо мелкими привилегиями, наименее честные из которых все еще
признаются почетными отличиями». Что-то похожее происходит и с этой классификацией:
ее иерархичность и формализм изолируют рабочих друг от друга, заставляя их обращаться к
управлению, а не к коллегам для принятия решения. Эта система препятствует как работе
командами, так и перемещению работников, если в этом возникает необходимость5.
В Германии о группе рабочих говорят как о группе того или иного мастера, и часто такое
объединение имеет собственную «честь мундира». Meister должен хорошо знать своих
рабочих, поскольку он должен оценивать их лично, от этой оценки зависит размер премий и
дальнейшее продвижение по службе. Начальник способен принимать такого рода решения,
поскольку сам прошел через все это, следовательно, он лично знаком с теми работами,
которыми руководит. Во Франции, как и в Соединенных Штатах, с их профсоюзным
контролем за производственным процессом, формирование групп затруднено тем, что
каждое структурное подразделение связано с определенной категорией работы и
коэффициентом формальной тарифной сетки, действую-
щей для всей промышленности. Поэтому совершенно невозможно перевести человека с
одного вида работ на другие, относящиеся к другой категории6. В отличие от немецкого
мастера, французского начальника описывают как страдающего от своей неполноценности:
он уже не рабочий, но все же не признается «белыми воротничками» своей ровней7. Вполне
в духе стойкой нелюбви французов к личным контактам с начальством, описанной Крозье и
другими исследователями, французскому начальнику нет никакой необходимости оценивать
своих рабочих лично, поскольку их заработная плата зависит лишь от возраста и места в
классификации. (Та же самая система применяется и в государственных французских
университетах: профессора получают ученые звания не на основании оценки равных себе,
как в Соединенных Штатах, они присваиваются бюрократами из Министерства образования
в соответствии с формальными критериями.)
В Германии иерархия «администрация—рабочие» также демонстрирует больше черт
коллективизма. Британские компании, в отличие от немецких больше следующие
тейлористской модели, обычно отделяют основную часть технических и управленческих
задач от самого производства. То есть немецкие работники, занятые, допустим, на сборке,
обладают более высоким уровнем навыков и технических знаний и, следовательно,
способны работать на своих конвейерах при меньшем контроле, чем рабочие в
Великобритании8. К примеру, в Германии большее количество механиков умеют
программировать свои станки, чем в Британии, где программисты имеют более высокий
статус и работают отдельно9. В Германии управление обычно осуществляют люди с теми же
навыками, что и у тех, кем они уп-
равляют; а не специальным классом, владеющим некими особыми навыками
руководства.
Следствием большей ответственности и высокого уровня навыков «синих воротничков»
и нижнего административного звена является то, что в Германии порог, отделяющий «белых
воротничков», находится выше. Следовательно, соотношение рабочих и начальников в
Германии ниже, чем во Франции или Великобритании. Во Франции на сотню рабочих
приходится 42 начальника, в то время как в Германии их только 36. Среднестатистический
французский начальник руководит 16 рабочими, а немецкий — 2510. Во Франции
существует взаимозависимость между отраслями промышленности со стабильной рабочей
силой и сильным рабочим влиянием, с одной стороны, и ростом ценности руководительской
работы — с другой. Достижение статуса «руководитель» означает рост престижа и дохода, а
также возведение стены между ним и его прежними коллегами. Германия, наоборот, сумела
обойтись меньшим числом исключительно руководящих работ, развивая высокий уровень
навыков и функций у самих рабочих11. Все это способствует достижению большей степени
сплоченности коллектива и гибкости организации труда.
Как и следовало ожидать от более коллективистского общества, разница в оплате в
Германии меньше, чем во Франции. Пропорция оплаты за «черную» и «белую» работу
составляет 1,33, а во Франции — 1,75. Учитывая большее количество «белых воротничков»
во французской промышленности, это означает тенденцию увеличения затрат на рабочую
силу во Франции в целом. Равномерность распределения зарплаты в Германии тесно связана
с существующей там системой командной работы. Премии
за производительность труда в Германии определяются на сравнительно низком уровне и
зависят в конечном счете от оценки мастером способностей конкретного человека.
Очевидно, что большая разница премий разрушала бы моральный дух рабочих коллективов
и подрывала бы доверие рабочих к своему непосредственному руководителю. Поэтому
разница в оплате в Германии основана непосредственно на уровне квалификации и в целом
имеет равномерное распределение12. Формальная природа французской классификации
видов работ выносит ответственность за оплату с уровня цеха в отдел кадров или даже делая
ее предметом переговоров на самом высоком уровне. Поскольку в межличностном
взаимодействии необходимости нет, серьезная разница в оплате более терпима.
Готовность немецких управляющих доверять подчиненным, передавая им
ответственность, напрямую увязана с высоким уровнем квалификации последних —
результатом работы немецкой системы производственного обучения. Довольно трудно
соизмерить уровень квалификации занятых в промышленности разных стран, однако ее вес
можно понять по тому факту, что лишь 10% немецких рабочих не имеют специальных
аттестатов, тогда как во Франции эта цифра близка к 50%13. Именно немецкую систему
стажировки и производственного обучения считают ответственной за постоянный приток в
немецкую промышленность кадров, способных поддержать ее традиции качества, и еще за
то, что в Германии, по сравнению с другими европейскими странами, ниже уровень
безработицы среди молодежи. По этим причинам такая система подготовки кадров для
промышленности всегда вызывала восхищение, в частности у команды Билла Клин-
тона, которая сделала учреждение в стране системы профессиональной подготовки
одним из лозунгов президентской кампании в 1992 году. Однако в Германии система
производственного обучения и стажировки является элементом общей образовательной
системы, которую нелегко экспортировать по частям: в конечном счете эта система
покоится на определенных социальных и культурных традициях, характерных для
Центральной Европы.
Немецкая система производственного обучения значительно шире, чем в
Великобритании, где она распространена лишь в некоторых отраслях промышленности (в
проектировании, строительстве и т. п.), или во Франции, где она существует только в
области кустарных промыслов14. Примерно 70% молодых людей в Германии начинают свою
карьеру в качестве стажеров; и лишь 10% не идут ни в ученики-стажеры, ни в студенты
высших учебных заведений15. Обучение длится от двух до трех, а иногда и больше лет, и все
это время стажер получает существенно меньшую заработную плату. Система стажировки
существует практически во всех отраслях экономики — причем и для «синих», и для
«белых» специальностей, в которые входят розничная торговля, банковское дело и
церковная деятельность. В Соединенных Штатах и других европейских странах такие
специальности обычно не требуют серьезной профессиональной подготовки. Работник
отдела продаж в немецком универмаге пройдет трехгодичный курс обучения; в
Соединенных Штатах инструктирование займет три дня без отрыва от работы16. Отчасти
целью подобного обучения является профессиональная социализация молодого человека,
однако он также приобретает и специальное образование, а в конце программы, после сдачи
серьез-
ного экзамена, получает аттестат. Этот документ свидетельствует об определенном
уровне квалификации в какой-либо области и поэтому принимается работодателями и за
пределами Германии. Как и дипломы в «свободных» профессиях (медицине, бухгалтерском
деле, праве), эти аттестаты служат предметом гордости их обладателей. В Германии для
того, чтобы стать кондитером, секретарем или автомехаником, требуется гораздо больше
усилий и знаний, чем в Соединенных Штатах, Англии или Франции.
Система существует отчасти за счет частных компаний всех размеров, отчасти за счет
правительственных школ, которые предоставляют общую профессиональную подготовку.
Участие в системе и со стороны работников, и со стороны предприятий добровольно, хотя
практически все компании, осуществляющие такую подготовку, строго контролируются
государством. Стоимость обучения распределяется между фирмами, правительством и
самими обучающимися (поскольку они получают меньшую заработную плату). Чтобы
система стажировки могла работать, между работодателями и сотрудниками должен
существовать консенсус в ее оценке. Подготовка непосредственно в компании стоит дороже
для фирмы, осуществляющей ее (однако насколько больше — вопрос спорный), и в отличие
от японских фирм, занимающихся подобной деятельностью, никаких обязательств по
поводу пожизненной занятости или безоговорочной ей преданности в Германии не
существует. Процент расставаний довольно велик: в 1970-е годы лишь 40% выпускников
программ профессиональной подготовки остались работать в компании, которая продолжала
их обучать еще 18 месяцев после получения аттестата17.
Учитывая этот показатель, кажется, что искушение сэкономить за счет подготовительных
программ других компаний должно быть достаточно сильным18. Существует несколько
причин, почему этого не происходит повсеместно. Во-первых, программа практически
универсальна; даже если компания не сможет удержать обучающегося, в которого она
вложила время и силы, то, скорее всего, найдет ему замену в другой фирме. При этом
подготовка включает как общие моменты, так и связанные с конкретной компанией;
поэтому, несмотря на возможность замены, и компания, и ученик заинтересованы в
совместной работе. Что еще более важно, все работодатели находятся под сильным
социальным давлением, вынуждающим их заботиться о конкурентоспособности
собственных учеников на рынке труда. Компании, которые не делают этого, подвергаются
остракизму и уже не могут иметь столь доверительных отношений со своими сотрудниками.
В конце концов подобное отношение имеет глубокие культурные корни. В системе
производственного обучения занято поразительное многообразие общественных
институтов: федеральное правительство, правительства земель и муниципалитеты, церкви,
профсоюзы и многие другие. Таким образом, не принимать участие в этих программах —
значит отвергать ценность, которую связывает с трудом данная культура.
Если морального давления оказывается недостаточно, то в дело вступают рабочие советы
— группы для регулирования отношений между сотрудниками и управляющим аппаратом,
созданные в период Веймарской республики, — они обладают законной властью для
установления правил, которые резко ограничивают возможности работодателей нанимать и
увольнять персонал по собственному желанию. Про-
водящие сокращения компании должны утвердить планы по выплате компенсаций,
переподготовке или трудоустройству тех рабочих, которые подлежат увольнению. Эти
нормы также ограничивают возможность переманивания сотрудников из других компаний19.
Можно сказать, что результаты деятельности рабочих советов чем-то похожи на систему
пожизненной занятости в Японии, поскольку они сильно сдерживают текучесть кадров.
Если бы институты с подобными полномочиями существовали в странах с другими
культурными установками, скажем, в Великобритании или Италии, то, скорее всего, они
использовали бы свою политическую власть для того, чтобы сохранить работу для
персонала любой ценой, невзирая на то, как это отразится на производительности.
(Вспомним яростную борьбу, которую вели Артур Скаргилл и британские шахтеры с
закрытием нерентабельных шахт в начале 1980-х гг.) Однако в Германии эта проблема не
имеет столь серьезных последствий, поскольку рабочие советы и управляющий аппарат
больше доверяют друг другу20. Рабочие советы стремятся к тому, чтобы их компании
оставались конкурентоспособными, поэтому зачастую настаивают на переобучении или
переводе на другую должность сотрудников для того, чтобы они оставались столь же
полезными для фирмы. Так же, как и в Японии, тот факт, что компании непросто уволить
сотрудника, дает им серьезный стимул для его переподготовки, и рынок труда от этого
становится более гибким, чем может показаться со стороны. Однако в Германии
сплоченность сотрудников все же не так велика, как в Японии, хотя и выше, чем в других
европейских странах.
Один из парадоксов немецкой системы подготовки производственных кадров
заключается в том, что
сама она воспитывает сильное чувство сплоченности, являясь частью системы общего
образования, которая, на первый взгляд, кажется не такой равноправной, как французская,
американская или японская. Одна из существенных особенностей немецкого общего
образования связана с ранним разделением на уровни. После четырех лет начальной школы
ученик должен выбрать один из трех путей — Hauptschule (обычная школа), Realschule
(реальное училище) или Gymnasium (гимназия). Первые два пути дают возможность после
окончания продолжать обучение только в системе производственного обучения, и только те,
кто закончил гимназии, могут рассчитывать на высшее образование. Вдобавок, ученик,
сдавший Abitur, итоговый экзамен среднего уровня образования, может поступать в любой
немецкий университет. Таким образом, в возрасте 10 лет немецкий ребенок сталкивается с
важным выбором, который предопределит его профессию на всю жизнь. Подобная система
образования отражает существующие в Германии классовые различия и не способствует
гибкости на рынке труда; в 1960-е годы лишь 10% детей рабочих выбрали для дальнейшего
обучения гимназии21. Во Франции и Японии, наоборот, в университеты могут поступать все
на основании единого государственного экзамена — теоретически доступного каждому, вне
зависимости от предыдущего образования. Французская система среднего образования
более открыта с точки зрения общественного положения, чем немецкая: в 1960-х 40%
учеников лицеев (аналогов немецких гимназий) происходили из рабочих семей.
Однако почему же именно французская, а не немецкая система образования приводит к
тому, что на работе люди разделены своим статусом и им так
тяжело взаимодействовать между собой? Ответ заключается в том, что уже после
получения общего образования природа подготовки существенно разнится. Во Франции
учреждения начального и среднего образования относительно открыты, после их окончания
и сдачи экзамена присваивается степень бакалавра. По итогам этого испытания бедные, но
талантливые учащиеся могут сначала поступить в любой университет, а потом и
продолжить обучение в так называемых grandes ecoles, что должно вознести их на вершину
французской административной системы и в частном, и в государственном секторе. Однако
таланты во Франции, как и везде, распределяются неравномерно, и подавляющее
большинство студентов покидает систему на стадии бакалавриата или позже. (Во Франции
45% студентов провалили экзамен на степень бакалавра, в Германии аналогичный
показатель составляет лишь 10%.)22 Как и в Соединенных Штатах, во Франции на системе
профессионального образования стоит своеобразное клеймо: это путь для тех, кто провалил
экзамен и «недостаточно хорош» для университета. Неудачники становятся подчиненными
или занимают должности руководителей низшего звена, и у них меньше причин гордиться
своей работой; такая ситуация существует в обществах, где на высшее образование
возлагаются большие надежды. В Германии, наоборот, дети из рабочих семей с малых лет
знают, что они не пойдут в университет просто потому, что в системе производственного
обучения они смогут получить необходимую квалификацию; они расценивают себя не как
неудачников, а как людей, которые сознательно выбрали такой путь.
Более того, динамизм немецкой системы профессиональной подготовки состоит в том,
что возмож-
ности для дальнейшего обучения не заканчиваются с окончанием программы. Помимо
базовой программы существует также система промежуточной аттестации, которая
позволяет уже опытным работникам повысить свою квалификацию. Подобный институт
создает абсолютно уникальный путь для повышения социального статуса, ничего подобного
в других странах нет. К примеру, во Франции и в Соединенных Штатах для того, чтобы
стать инженером, надо обязательно закончить колледж и получить диплом, потратив
несколько лет на учебу. В Германии есть два пути: окончить университет и получить
диплом, как и в других странах, или постепенно продвигаться по служебной лестнице,
оканчивая курсы повышения квалификации23. С течением времени у человека появляются
новые возможности получить высшее образование и связанную с ним работу и социальный
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 1 | Нарушение авторских прав