|
Читайте также: |
правило, бывают лишены. Токвиль в одном месте замечает, что «во Франции центральное
правительство никогда не подражало правительствам Южной Европы, которые завладели
всей полнотой власти, по-видимому, лишь затем, чтобы все оставить в запустении и
неподвижности. Оно всегда демонстрировало большое понимание своей задачи и
чудовищную деятельность»37. Без сомнения, одним из европейских государств, которые
имел в виду Токвиль, было Норманнское королевство на юге Италии, и на фоне нынешнего
состояния областей, прежде входивших в это королевство, мы увидим бесспорные успехи
правительства Франции: страна, модернизированная под его руководством, сегодня входит в
группу ведущих
технологически развитых держав. Французские отрасли, подвергнутые национализации,
также выделяются своей относительной эффективностью на фоне аналогичных отраслей в
странах Латинской Америки и государственной экономики стран бывшего
социалистического лагеря. Для примера: придя к власти в 1981 году, французские
социалисты предприняли масштабную реорганизацию сталеобрабатывающей и химической
отраслей, в план которой среди прочего входили массовые сокращения рабочих мест в связи
с модернизацией основных мощностей. Хотя вложения в производственную инфраструктуру
обошлись налогоплательщику в крупную сумму, с введением государственного управления
французская сталелитейная промышленность быстро прибавила в конкурентоспособности38.
Разумеется, не обошлось и без громких скандалов: когда вследствие некомпетентности
менеджмента государственный банк «Credit Lyonnais», набравший к началу 1990-х полный
портфель долгов, оказался на грани разорения, правительству пришлось обеспечивать
покрытие обязательств средствами французского казначейства39.
Картина сделается еще более пестрой, если мы посмотрим на Францию под углом ее
культурной трансформации. Нелюбовь, которую французы питают к перспективе
добровольного объединения друг с другом, и слабость промежуточных социальных
институтов, которая из нее вытекает, являются, пожалуй, наиболее примечательными из
всех вековых устоев французского общества. В этом отношении Франция старого порядка и
Франция современная «будто бы протягивают друг другу руку над бездной разделяющей их
Революции»40. Но вряд ли стоит забывать, что культура централизованной
общественной жизни была продуктом конкретного исторического периода и что сегодня
она точно так же не может уберечься от влияний, медленно меняющих ее черты. Почти в
самом начале послевоенного подъема французской экономики наблюдатели, в частности
Чарльз Киндлбергер, стали фиксировать перемены, происходящие в традиционном укладе
семейного бизнеса, — перемены, связанные с большей открытостью для нововведений и
профессионального управления41. Последние несколько десятилетий, по мере включения
Франции в европейское сообщество и ее участия в глобализации мировой экономики, в
стране происходит процесс сглаживания культурных различий. Требования промышленной
модернизации, с которыми местные компании столкнулись, выходя на международный
рынок, серьезно скорректировали привычную французскую манеру ведения хозяйства.
Многие из ведущих специалистов страны изучали неоклассическую экономику в
американских университетах, многие молодые французы посещают сегодня бизнес-школы
американского типа, огромное число освоило интернациональный деловой язык,
английский. Революция средств коммуникации, далеко не являясь безусловным благом,
делает сохранение французских традиций все более затруднительным. Даже привычная
скудность коммунальной жизни уже не так бросается в глаза, поскольку за последние годы
во Франции возник целый ряд добровольных организаций, в числе которых — «Врачи без
границ», прославившаяся своей гуманитарной деятельностью в «горячих точках» Третьего
мира.
Однако культурные сдвиги по самой своей природе не происходят в одночасье. Пропасть
недоверия по-прежнему существует как в самой среде француз-
ских рабочих, так и между ними и их руководителями. Несмотря на огромные отличия от
Тайваня или Италии, в плане социального капитала Франция продолжает обнаруживать с
ними больше сходства, чем с Германией, Японией или США, и это безусловно должно
сказаться на экономическом будущем страны. Если Франция желает оставаться реальной
силой в отраслях, для которых немаловажен размер предприятий, государство еще не скоро
сможет сократить свое присутствие в экономике. Несмотря на либерально-экономические
заявления недавно занявших правительственные кабинеты консерваторов, во французской
культурной среде приватизации пока суждено оставаться менее эффективным
инструментом, чем она могла бы быть где-то еще, и вполне возможно, что позднее
государству опять придется вмешаться, спасая от краха «стратегические» отрасли, с
развитием которых не справился частный сектор.
ГЛАВА 12. КОРЕЯ: КОМПАНИЯ С КИТАЙСКОЙ НАЧИНКОЙ
Для обществ с низким уровнем доверия и фамилистической ориентацией, которые мы
рассматривали до сих пор, было характерно «седлообразное» распределение коммерческих
организаций. Тайвань, Гонконг, Италия и Франция имеют на одном конце спектра
несметное множество мелких фирм, составляющих костяк их национальных экономик, а на
другом — небольшое число очень крупных фирм, находящихся в собственности у
государства. Государство имеет решающее значение для существования крупных
экономических объединений, поскольку местный частный сектор взять на себя эту задачу не
в состоянии, и такое положение дел отрицательно сказывается на их эффективности. В итоге
мы можем постулировать следующую закономерность: в любом обществе со слабыми
институтами среднего звена и низким уровнем доверия во внесемейной сфере тенденция
распределения предприятий в зависимости от их размера должна быть аналогичной.
Как бы то ни было, Южная Корея противоречит этому постулату, и если мы не хотим
поставить под сомнение главный тезис всей книги, данный случай требует от
нас подробного разбирательства. С одной стороны, Корея схожа с Японией, Германией и
США в том плане, что в ней существуют чрезвычайно крупные корпорации и чрезвычайно
концентрированная структура производства. С другой — в плане семейной структуры Корея
гораздо ближе не к Японии, а к Китаю: семья занимает в корейской культуре такое же
важное место и в ней точно так же отсутствует эквивалент «японских» механизмов
усыновления. Соответственно, по аналогии с китайской моделью, корейская экономика
должна была бы прийти к преобладанию мелкого семейного бизнеса и столкнуться с
серьезными затруднениями на пути внедрения корпоративной формы организации
экономической деятельности.
Этот парадокс — только кажущийся, и недостающим фрагментом картины является в
данном случае роль корейского государства. В 1960-х и 1970-х годах в качестве осознанной
стратегии развития оно выбрало курс на активную стимуляцию создания гигантских
конгломератов и сумело преодолеть культурную тенденцию к преобладанию мелкого и
среднего бизнеса — тенденцию, реализовавшуюся, например, на Тайване. Преуспев в
создании крупных компаний (на манер японских дзайбацу), корейцы, конечно, не миновали
типично китайских проблем в налаживании корпоративного управления: от проблемы
передачи руководящего поста организации до проблемы взаимоотношений между
сотрудниками на низовом уровне. Тем не менее, как показывает корейский пример,
решительная и компетентная политика правительства оказалась способна придать
национальному производству нужную структуру и нейтрализовать некоторые
неблагоприятные культурные навыки.
Первое, что отмечаешь в структуре корейского национального хозяйства, это его
беспрецедентная концентрированность. Как и в других азиатских экономиках, здесь
существуют два главных этажа организации: отдельные фирмы и крупные деловые сети,
которые объединяют по нескольку корпораций каждая. Подобного рода корейская сеть
известна как чэболь, — называясь словом, для изображения которого служат те же два
китайских иероглифа, что и для японского дзайбацу, она и сама была изначально скроена по
японскому образцу. Размер отдельных фирм по международным меркам невелик. В
середине 1980-х компания «Hyundai Motor Company», крупнейший автопроизводитель в
Корее, была в тридцать раз меньше «General Motors», a «Samsung Electric Company» — в
десять раз меньше японской «Hitachi»1. Однако эти данные не отражают их реальной
экономической силы, поскольку корейские фирмы связаны друг с другом разветвленными
организационными сетями. Практически весь крупный национальный бизнес является
частью той или иной из них: в 1988 году 43 корейские чэболь (определяемых как
конгломераты с капитализацией, превышающей 400 млрд вон или в 500 млн американских
долларов) объединяли под своим крылом 672 компании2. Если мы будем измерять
промышленную концентрацию страны в терминах чэболь, а не отдельных фирм, мы
получим потрясающие цифры: так, в 1984 году три крупнейшие чэболь («Samsung»,
«Hyundai» и «Lucky-Goldstar») производили 36% корейского ВВП3. Корейская экономика
отличается большей концентрацией, чем даже японская, и в первую очередь — в
производственном секторе: совокупная доля трех крупнейших организаций в производстве
всех товаров страны в 1980 году составля-
ла для Кореи 62,0% — по сравнению с 56,3% для Японии4. Повышение уровня
концентрации было характерно для всего послевоенного периода, особенно в связи с тем,
что темпы росты чэболь все ощутимее опережали темпы роста экономики в целом. Для
примера: 20 крупнейших концернов страны производили 21,8% корейского ВВП в 1973
году, 28,9% — в 1975-м, и 33,2% — в 1978-м5.
Японское влияние на структуру корейской организации бизнеса было огромным. Корея,
практически полностью аграрная страна, к началу японской оккупации в 1910 году
построила в этот период большую часть своей ранней промышленной инфраструктуры6. В
1940 году в Корее проживало почти 700 тысяч японцев, а в Японию в качестве пленной
рабсилы, было перемещено приблизительно столько же корейцев. Некоторые корейские
предприятия родились в лоне японских колониальных структур7. После войны значительная
часть эмигрантов с той и другой стороны была репатриирована, результатом чего стал
масштабный обмен опытом в сфере организации хозяйствования. Принципы стратегии
развития государства, которые принял на вооружение корейский президент Пак Чжон Хи и
близкие ему по духу руководители, были выработаны в итоге их наблюдений за довоенной
промышленной политикой японских оккупационных властей.
Как и в случае с японской системой кейрецу, фирмы-участники корейской чэболь
владеют пакетами акций друг друга и нередко осуществляют сотрудничество между собой
на некоммерческой основе. Тем не менее корейская чэболь отличается от японской
довоенной дзайбацу и послевоенной кейрецу по целому ряду важных признаков. Первое и,
может быть, главное отличие заключается в том, что
корейские сети не объединялись под началом одного банка или какого-либо другого
финансового института — то есть не последовали примеру кейрецу8. Произошло это из-за
того, что до своей приватизации в начале 1970-х все корейские банки находились в руках
государства, и одновременно в стране действовал законодательный запрет на приобретение
промышленными компаниями более чем 8% акций любого банка. Конечно, крупные
городские банки, которые занимали центральную позицию в кейрецу, тоже работали в
тесном сотрудничестве с японским Министерством финансов — они служили посредником
при распределении государственных займов (то есть занимались раздачей субсидированных
кредитов). Однако в Корее государство, напрямую владея всей банковской системой, могло
осуществлять гораздо более непосредственный контроль за чэболь. Таким образом, если
японские концерны складывались более или менее стихийно, в Корее они стали заранее
спланированным результатом правительственной политики.
Второе отличие состоит в том, что корейские чэболь аналогичны кейрвцу не столько в
вертикальной, сколько в их межотраслевой разновидности (см. с.313). Иными словами,
каждая крупная чэболь имеет во владении предприятия в совершенно разрозненных
секторах экономики — от тяжелого машиностроения и электроники до текстильной
промышленности, сферы страховых услуг и розничной торговли. По мере роста и
расширения их бизнеса в сопредельные сферы корейские производители собирали под
крыло своей сети всевозможных поставщиков и субподрядчиков. Однако эти процессы
обнаружили большее сходство с простой вертикальной интеграцией, а не с налаживанием
равноправ-
ных договорных отношений, которые связывают поставщиков и производителей в
Японии. В Корее нет аналогов сложной и многоуровневой сети поставщиков, которая
имеется у большинства японских «родительских» фирм (в частности, у «Toyota»)9.
Наконец, корейская чэболь обычно имеет гораздо более централизованное устройство,
чем японская кейрецу. Поскольку чэболь базируется на родстве, глав ее компаний-
участников объединяет между собой та естественная связь, наличие которой для членов
кейрецу не принципиально. Также, как правило, чэболь имеют свой центральный аппарат
управления — он не столь велик, как у американских гигантов прошлого (к примеру, «ITT»
или «Gulf+Western»), но тем не менее представляет собой гораздо более
бюрократизированную структуру, нежели президентские советы, выполняющие похожую
функцию в японских концернах. Этот аппарат несет ответственность за планирование и
распределение ресурсов в организации в целом, а также иногда принимает участие в ее
кадровых решениях. Напоследок нужно упомянуть, что существуют чэболь, которые
выстраиваются вокруг компании-держателя акций всех фирм-участников (такой, как
«Daewoo Foundation»). Результатом всех перечисленных отличий оказывается ситуация, при
которой отдельные чэболь гораздо более разъединены между собой, чем отдельные кейрецу.
И если в Японии зафиксировано несколько случаев, когда глава одной и той же компании
входит в президентские советы двух или более сетей, ни об одном подобном примере из
корейской практики мне неизвестно10. Соответственно, по контрасту со своим японским
аналогом организация корейской чэболь носит не столько сетевой, сколько иерархический
характер.
Если теперь мы обратимся к корейской семейной структуре, мы обнаружим, что в ней
гораздо больше сходства с китайской, чем с японской. Традиционная корейская семья, как и
китайская, была строго патрилинейной — никогда, в отличие от Японии, наследство в Корее
не переходило от отца к дочери. Тогда как в японском домохозяйстве (ие) реальная роль
отца, старшего сына и т. п. не обязательно должна была исполняться кровными
родственниками, корейская культура не знала фигуры, в Японии называемой мукоёси, то
есть фигуры человека, не связанного с семьей биологически, но принятого в нее на правах
сына. Приемные сыновья должны были происходить из окружения родственников и обычно
являлись родными детьми одного из братьев усыновителя11.
Японский обычай наследования по первородству, сыграв значительную роль в
сосредоточении богатства в доиндустриальную эпоху, сформировал также особую
социальную прослойку младших сыновей, вынужденных искать свое жизненное призвание
за пределами семейного хозяйства. Корейская традиция наследования отличалась и от
японской, и от китайской, однако имела эффект, схожий с тем, что имела последняя.
Собственность подлежала разделу между наследниками мужского пола, однако, в отличие
от Китая, этот раздел не был равным. Старший сын, как правило, получал вдвое больше
остальных и во всяком случае — не менее половины всего наследства12. На практике,
однако, размер долей мог меняться в зависимости от соображений экономии: если в итоге
доли оказывались слишком малы, младшие сыновья получали лишь символическое
наследство. Тем не менее, как и в Китае, в Корее на долю в собственности умершего бога-
того родственника всегда находилось много потенциальных претендентов, и,
соответственно, существовала постоянная тенденция распыления богатства в течение жизни
двух или трех поколений.
При этом корейская семья обычно была меньше китайской — число объединенных
семей, где взрослые сыновья, обзаводясь женами и детьми, продолжали жить вместе с
родителями в рамках одного домашнего или хуторского хозяйства, было сравнительно
невелико. Как и в Японии, младшие сыновья, взяв свою часть наследства, должны были
покинуть родительский дом и построить собственный13. При этом, в отличие от Японии,
законная смена отца во главе домохозяйства происходила не после его отхода от дел, а после
его смерти14.
Значительную часть своей истории корейское общество, отличаясь в этом отношении от
японского, было привержено строгому конфуцианству, и это естественно, учитывая, что для
корейцев Китай был и более близок, и более доступен. Некоторые утверждают, что Корея
является даже более конфуцианской страной, чем сам Китай15. Хотя весомое присутствие
конфуцианства в Японии зафиксировано еще в VII веке нашей эры (эпоха Тайка), в
дальнейшем общественная роль этого учения менялась в разную сторону. В Корее же, в
эпоху династии Ли (1392— 1910), за конфуцианством был закреплен статус
государственной идеологии, причем принятый до тех пор буддизм оказался под
официальным запретом и исповедующим его монахам пришлось скрываться горах. Если не
учитывать очень мощное протестантское влияние в ХХ веке, корейская религиозная жизнь,
по сравнению с японской, протекала куда менее активно и разнообразно (о чем, например,
свидетельствует весьма скромное число буддистских
храмов и монастырей). Для корейского сознания конфуцианская добродетель сыновней
почтительности — в отличие от внеродственной преданности — имеет значение столь же
важное, как и для китайского. Это означает, что в традиционном корейском обществе
человек в первую очередь был предан своей семье и уж затем тому или иному институту
власти16. Как и в случае с Китаем, корейская семейственность делает общество на первый
взгляд более индивидуалистическим, чем японское, однако то, что кажется
индивидуализмом, в реальности является межсемейным и межклановым соперничеством17.
Социальная структура корейского государства была также схожа с китайской: вверху —
царь и манадаринат, внизу — семьи и кланы, плюс сравнительно небольшое число
промежуточных организаций внеродственного типа (подобных японским группам иемото).
Хотя на протяжении своей истории Корея была вынуждена беспрестанно защищаться от
вторжений монгольских, японских и китайских завоевателей, со времен Объединенного
царства Силла она оставалась неделимой. В отличие от Японии эпохи Токугава или
средневековой Европы, Корея не знала и подлинного феодализма — периода, когда
политическая власть широко рассредоточена между баронами и князьями, занятыми
постоянной междуусобной войной. Подобно Китаю, страна управлялась не военными, а
сословием «благородных» — янбан. В доиндустриальную эпоху все три восточноазиатских
общества имели строгое и официально закрепленное классовое деление, однако вероятность
преодолеть межклассовые перегородки в Корее была, пожалуй, больше, чем в двух
остальных. Люди самого нижнего класса, чонмин, которых хозяева могли продавать и
покупать, мало чем отличались от рабов, возможность же сдать экза-
мен, который открывал дорогу к государственной службе и высокому социальному
положению, была доступна только для принадлежавших к классу янбан1*. Одними словом,
доиндустриальное корейское общество было во всех своих аспектах обществом чрезвычайно
косным и инертным, обладавшим жесткой внутренней структурой и закрытым для
посторонних влияний.
Как и в случае с южным Китаем, главной социальной конструкцией, занимавшей место
между семьей и государством, был род. Обычная корейская родословная даже длиннее
китайской (некоторые утверждают, что имеют общего предка в тридцатом колене или еще
древнее), а один род может включать сотни тысяч человек19. Насколько серьезно такое
положение дел, свидетельствует тот факт, что в Корее существует еще меньше фамилий, чем
в Китае: порядка 40% корейцев носят фамилию Ким, и еще 18% — Пак20. Надо также
добавить, что, сравнительно с южнокитайским, корейский род оставался на протяжении
истории более гомогенным, не дробясь внутри себя по признаку класса или социального
положения21.
Принимая во внимание все сказанное, можно было бы ожидать, что в Корее структура
национального хозяйства будет напоминать структуру, существующую в таких
капиталистических китайских обществах, как Тайвань или Гонконг. Иначе говоря, в ней
должны преобладать мелкие семейные предприятия, а в той мере, в какой они выходят за
пределы семьи, их кадровая политика должна в первую очередь руководствоваться
соображениями принадлежности к клану. Поскольку, как и в Китае, в Корее не существует
устоявшегося способа усыновления неродственников, среднестатистическая местная фирма
должна с неохотой идти на участие в ней
посторонних (т. е. должна сопротивляться введению профессионального управления).
Доверие, из-за отсутствия в доиндустриальном прошлом страны прецедентов
промежуточной социальной организации внеродственного типа, должно ограничиваться
рамками семейных групп. В связи со всем этим вполне оправданно думать, что современная
корпорация, основанная на внеродственных межличностных связях, обречена на то, чтобы
приживаться в Корее с большим трудом. Практика разделения наследства не может не
влиять на устойчивость местных предприятий и не способствовать их дроблению после
смены одного-двух поколений владельцев; в случае конфликта интересов между семьей и
компанией корейцы наверняка сделают выбор в пользу семьи. Одним словом, если культура
имеет какое-то значение, структура экономики Кореи должна мало чем отличаться от
структуры экономики Тайваня и Гонконга.
Истинное положение дел заключается в том, что, несмотря на свой гигантский размер,
корейские компании и по своему строению, и манере ведения дел действительно больше
напоминают не японские корпорации, а мелкие китайские предприятия. Под впечатляющей
внешностью экономических монстров — таких, как «Hyundai» и «Samsung», — скрывается
сознание, по-прежнему мыслящее семейными категориями и с большой неохотой
приспосабливающееся к новшествам вроде профессионального менеджмента, акционерного
капитала, разделения функций управления и собственности и безличностной иерархической
структуры современной корпорации вообще.
Большинство чэболь, начинавшихся как семейные предприятия, и поныне остаются в
семейном
владении, а также — на высших этажах иерархии — под семейным началом. Поскольку,
подобно крупным гонконгским фирмам, корейские гиганты — «Daewoo», «Ssangyong» и
другие — давно уже перешагнули рубеж, когда с их управлением могла справиться сколь
угодно большая семья, сегодня в числе их сотрудников состоит целый штат
профессиональных менеджеров среднего звена. Однако на самом верху семейный контроль
не ослабевает по-прежнему. Как показало одно исследование, проведенное в 1978 году, из
2797 управленцев крупных корейских компаний около 12% были родствениками
основателей компаний — либо через кровные связи, либо через брачные (причем в это число
не входило 76 самих основателей)22. Из другого исследования становится ясно, что
менеджмент первой двадцатки корейских чэболь на 31% состоял из родственников, на 40%
— из пришлых людей и на 29% — из сделавших карьеру внутри организации23. Наконец,
третье исследование продемонстрировало, что к началу 1980-х 26% от числа всех
президентов крупных компаний были их основателями, 19%— сыновьями основателей, 21%
достигли высшего положения, продвинувшись по службе, а 35% были наняты со стороны.
Для примера: у Чон Чжу Ёна, основателя «Hyundai», было семь сыновей («семь принцев»,
как их называли), которых он в довольно раннем возрасте поставил руководить несколькими
входящими в его сеть компаниями24. Подобная статистика резко контрастирует с той, что
привычна для Японии: здесь гораздо меньший процент руководства составляют основатели
и родственники основателей и гораздо больший — люди, сделавшие карьеру внутри
компании (и при этом никак не связанные с семьей основателя)25. Стоить
отметить и такое явление, как сравнительно высокое число браков, заключаемых между
детьми основателей разных чэболь. Согласно одному исследованию, половина потомства
руководителей первой сотни крупных корейских компаний вступала в брак с людьми того
же социального происхождения, а оставшаяся половина находила себе спутников жизни в
элитном кругу правительственных чиновников, высших военачальников и т. п.26
У корейских чэболь гораздо более короткая история, чем у японских дзайбацу / кейрецу,
поэтому неудивительно, что многие из их основателей по-прежнему занимали свой пост на
протяжении 1980-х годов. Но, как и следовало ожидать от культуры, испытавшей огромное
влияние Китая, передача руководящих полномочий оказалась для Кореи серьезнейшей
проблемой — куда более серьезной, чем для Японии. Большинству предпринимателей-
основателей чэболь было присуще желание отдать бизнес в руки своих старших сыновей,
причем, согласно данным одного обзора, 65% из них в конце концов так и поступило27.
(Примечательным исключением здесь стала сеть «Daewoo», которая сделала отказ от
перехода руководства к членам семьи составной частью своей политики28.) Соответственно,
важную роль начало играть надлежащее воспитание и образование наследников, что, в свою
очередь, полностью гармонировало с тем местом, которое отводило образованию корейское
конфуцианство. Однако, как и в Китае, стремление не выпускать руководство корпорацией
за пределы семьи всегда приводило к серьезным проблемам, если старший сын оказывался
почему-либо некомпетентен для этого или в этом не заинтересован.
События приняли именно такой оборот, когда глава крупнейшей корейской деловой сети
«Samsung», Ли Бён Чхуль, принял решение отойти от дел. Уже пожилой Ли имел трех
сыновей, причем первый из них был инвалидом и, скорее всего, не был способен к
управлению компанией. Вместо того чтобы передать компанию ему или разделить ее
поровну на три части, отец решил обойти двух старших сыновей в пользу третьего, Кун Хи.
Это решение, которое было бы вполне естественным в рамках японской системы ие,
нарушало все нормы корейского фамилизма. Чтобы как-то его закамуфлировать, Ли
разыграл сложную комбинацию с переводом основного числа своих акций в два семейных
фонда, предупреждая возможные претензии старших сыновей на контрольные пакеты
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 1 | Нарушение авторских прав