Кейс 15 Инструкция для самурая

«Работай как черепаха, а не как кролик», - любят говорить японцы. В Японии подобное отношение ко всему. Зачастую по окончании рабочего дня служащие идут в ресторан или кафе вместе со своим шефом и там продолжают работать. Отказываться от вечерних посиделок считается невежливым. Официальный отпуск длится полмесяца в году, но обычно спустя неделю японец уже появляется в офисе. Неприлично бездельничать, когда твои коллеги работают. В ноябре 2007 года заработал в Санкт-Петербурге завод Toyota. Его сотрудники обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Фокус в менеджменте теперь приходится делать на стандартизацию процедур и дисциплину, а не на беспрерывное совершенствование.

Toyota для японцев – предмет культа. Больше половины машин на улицах Токио именно этой марки. Но производственная система Toyota родилась тогда, когда не было ни моды на машины, ни самих машин. До 1933 года основатель компании – Сакиша Тойода – производил ткацкие станки.

В Toyota уверяют, что посещение музея – лучший способ постичь суть бережливого производства. Хрупкая девушка экскурсовод садится за ткацкий станок и совершает быстрые движения обеими руками. Сакиша Тойода создал модернизированный ткацкий станок, наблюдая за тем, как ткет его мать, придумал ножной привод.Это и есть одна из двух основ менеджмента качества Toyota – кайдзен, или постоянная работа по созданию производственной ценности. В станках того времени обрыв нити неизменно приводил к браку. Отец и сын Тойода придумали устройство, которое в таком случае останавливало бы станок. Изобретение дало начало принципу дзидока. Это составляющая кайдзен, которая означает соблюдение стандартов качества в процессе производства. При обнаружении брака работа сразу останавливается до устранения неполадок.

Второй столп, на котором держится Toyota, - система just in time («точно вовремя». Система появилась уже в автомобильный период развития компании, она позаимствована в американских супермаркетах. Побывав в Америке, Тойода решил делать автомобиль, производя только то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

На заводской территории Toyota то тут, то там можно увидеть группы рабочих, одетых во все ослепительно белое.

Семинар 5.

Кейс 1.

«Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»

Компания ООО «Менеджмент & Консалтинг».

Профиль деятельности - управленческий консалтинг, преобладает проектная форма работы.

Структура организации – матричная, горизонтальная иерархия.

Численность персонала - 50 человек.

Срок работы компании - 4 года.

Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающегося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше первое задание – провести аудит персонала и корпоративной культуры: оценить состояние ее элементов, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В качестве инструмента для сбора информации вы выбрали структурированное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в первые недели работы.

В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации в отношении одной из ключевых ценностей – командности, сплоченности. На сайте делается сильный акцент на значимости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник – важное событие в жизни нашей компании» и т.д.

Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле: «Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информированность о том, кто, чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не известно. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пересекаются в работе. Нет «сильных» корпоративных традиций». На собственном же опыте вы почувствовали, что новому человеку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, – отношение к новичку с позиции «докажи чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.

Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать команду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной деятельности, так и для эффективности компании в целом.

Вопросы к кейсу

1. Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?

2. Какие это должны быть ценности и компетенции, по вашему мнению? Какое место среди них будет занимать «командность, сплоченность»?

3. Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.

4. Какова роль HR-директора в этом проекте?

Кейс 2.

«Корпоративная культура быстрорастущей организации»

Компания ООО «Региональные СМИ».

Профиль деятельности - независимое региональное издательство, печатные и мультимедийные СМИ, собственная полиграфическая база.

Численность персонала - 400 человек.

Срок работы компании - 15 лет.

На начальном этапе развития в компании сложился стабильный коллектив – 50–70 человек, ядром которого безоговорочно считались журналисты. Вокруг них возникла сплоченная команда, объединенная общими целями, ценностями мечтами и идеалами. Характеристика сложившейся корпоративной культуры в тот момент:

- демократичность и неформальность (доступность первого лица, открытые и неиерархические коммуникации);

- интеллектуальность и творчество;

- дерзость, задор, эпатаж;

- идейность, служение идеалам свободы слова.

Через несколько лет издательский дом взял курс на стремительное развитие и в очень короткий срок создал новые бизнес-направления – собственную сеть распространения изданий и полиграфическую базу. За 2 года штат увеличился почти в четыре раза.

Компания не успевает интегрировать новичков в сложившуюся культуру; новые сотрудники – представители очень разнородных социальных и культурных групп, что усложняет задачу интеграции; бурный рост спровоцировал переход организации к более формализованному стилю управления. Все это привело к тому, что произошло «размывание» корпоративной культуры, стало очевидно, что единого направления движения и ценностей в компании больше нет.

Характеристика ситуации в настоящий момент:

- расслоение в коллективе, барьеры между «журналистской элитой» и «рабочим классом» (очень уж разные системы ценностей), а также между новичками и «старичками», что сказывается и на рабочем взаимодействии и на атмосфере корпоративных мероприятий;

- первое лицо стало менее доступно, более загружено управленческой рутиной и не имеет возможности через личные коммуникации поддерживать единое видение;

- общая дезориентация коллектива в отношении стратегии компании, слабая информированность о собственной роли и роли подразделения в деятельности организации.

Вы – директор по персоналу издательского дома. До вашего прихода в компанию отдела по работе с человеческим ресурсом не было. Генеральный директор осознает факт ослабления корпоративной культуры, и он его огорчает и тревожит. Он задает вам вопрос: «Что делать?».

Вопросы к кейсу

1. Опишите, какие действия были бы правильными в период четырехкратного увеличения штата, чтобы с минимальными потерями для корпоративной культуры принять в организацию новых людей? Какие изменения в сложившейся корпоративной культуре, тем не менее, неизбежны? Как их преподнести устоявшейся части коллектива, чтобы они были приняты?

2. Поразмышляйте на тему – как объединить представителей разных социальных и культурных групп, например журналистов и рабочих типографии? Как сблизить «полюса»? Нужно ли это делать? На каких общих ценностях будет строиться корпоративная культура в данном случае?

3. В ситуации, когда вы имеете дело с последствиями размывания корпоративной культуры, предложите подробную программу выхода из сложившегося положения, а также ваши прогнозы: какие результаты может дать реализация данной программы.

Кейс 3.

Представьте, что вы сидите в ресторане со своими знакомыми. Вам подали сочные, хорошо приготовленные и очень вкусные бифштексы. Все, кроме вас, берут ножи со стола. Вы достаете из кармана кожаный футляр и вынимаете из него специальный нож для бифштексов. «Вы носите с собой нож?» — спрашивают вас. «Да, я продаю такие ножи. Они мне нравятся, и я не пользуюсь никакими другими. Эти лучше всех!»

Довольно неожиданно, правда? Много лет назад я хорошо разбиралась в ножах. Я начинала работать, продавая их. Все мои коллеги использовали такой же прием. Мы вынимали свои ножи везде, где нам подавали еду, и с гордостью пользовались ими. Конечно, на нас странно посматривали и отпускали шутки, но мы не обращали внимания. Твердо веря в свою компанию, ее продукцию, мы стремились демонстрировать преданность ей» Помимо того, что верность — это прекрасное качество, она усиливает чувство собственного достоинства. Если мы преданы компании, человеку или даже идее, мы испытываем гордость, потому что верность предполагает обязательства, трудолюбие и честность. Мне приходилось слышать много историй от людей, которые по-новому стали относиться к работе или компании, после того как стали проявлять свою преданность им. Джек Уолш из Небраски работал в фирме, где было около пятисот сотрудников. Ему хотелось лучше узнать коллег и почувствовать себя членом коллектива. Вот почему он обрадовался, услышав, что несколько человек организовывают клуб под названием «Твоя оптимистическая программа», целью которого было способствовать хорошей работе. Джек пришел на первую встречу, и ему понравилось. Хотя в клубе было всего пятнадцать человек, но там было очень оживленно: все они были дружелюбными, интересными людьми и находились в приподнятом настроении. Когда Джек почувствовал себя частью коллектива, он получил то, к чему стремился. К концу третьей встречи Джек по-прежнему испытывал подъем, который, однако, сменился разочарованием, потому что в их клуб больше никто не вступал. «Это такая прекрасная программа. Нужно найти способ привлечь к ней как можно больше людей. Я мог бы попытаться сделать это», — предложил он..- Захваченные энтузиазмом Джека, участники встречи согласились и торжественно пообещали поддерживать его усилия. Джек придумал оригинальный план действий. За три недели до следующей встречи он везде расклеил яркие, бросающиеся в глаза объявления: «Увидимся на Т. О. П.!» Сотрудники были заинтригованы: «Что такое Т. О. П.?» На следующей неделе он заменил плакаты другими: «Т. О. П. Это здесь и для тебя!» Всевозможные предположения и слухи продолжали распространяться. Затем, за неделю до следующей встречи, Джек придумал новые объявления: «Наконец-то он здесь. Откройте для себя Т. О. П....» и написал дату и время.

Члены клуба помогли быстро организовать встречу, предвидя появление нескольких новых участников. Они ошиблись. Пришло не несколько человек, а целых сто! Остроумный план Джека сработал.

Кейс 4.

Джейн Хеслер организовала на Среднем Западе собственную консалтинговую фирму. Она начала с того, что арендовала небольшой офис, купила компьютер и наняла только одного сотрудника — Хелен Фредерике. Поначалу у Хелен были чисто административные обязанности: бухгалтерский учет, ответы на телефонные звонки, назначение встреч. По мере того как расширялся бизнес, Хелен с возрастающим волнением наблюдала, как маленькая фирма превращалась в настоящую компанию. Джейн любила повторять: «Когда-нибудь мы прославимся. Если кому-то понадобятся консультации, то сразу вспомнят о нас». — «О нас», — улыбалась Хелен. До сих пор еще никто не давал ей возможности ощущать свою значимость и незаменимость в деле. Время шло, и обязанностей у Хелен прибавлялось. Она поддерживала связь с общественностью и даже занималась продажей по телефону, когда не было другой работы. Она стала таким. хорошим профессионалом, что другая компания пыталась переманить ее, предлагая двойной оклад. Слегка поколебавшись, Хелен отклонила предложение. Она не могла оставить Джейн.

Как-то раз Джейн позвонили из одной калифорнийской фирмы. Ей предложили переехать в Калифорнию для совместной работы. Фирма оплачивала все: переезд, офис в прочие расходы. Предложение было превосходным, за исключением одной важной вещи: Хелен чувствовала, что перемена школы может повредить детям. Кроме того, ее муж только что получил повышение по службе. Хелен считала, что ей не следует ехать. Очень расстроенные, подруги решили, что Джейн все же следует принять предложение, но они будут поддерживать близкие отношения.

Джейн понравилось в Калифорнии, и ее бизнес ста процветать. «Мне все же так не хватает тебя», — говорила она Хелен. Они пообещали друг другу, что когда-нибудь соединятся. Как-то раз, спустя уже семь лет после переезда, Джейн позвонила Хелен: «В этом году наш оборот достиг одного миллиона долларов. Я переезжаю в большой центр; и мне нужен кто-нибудь, кто помог бы мне. Никто не сделает это лучше тебя. Подумай: все было бы как прежде». Дети Хелен теперь поступали в колледж, а ее муж был готов последовать за ней, поэтому она с удовольствие» согласилась. Джейн устроила прием в честь своей НОВОЙ сотрудницы. Они смеялись, вспоминая дни, когда работали вместе. «Я хочу сказать вам, — обратилась Джейн к собравшимся, — что однажды поработав с Хелен, вы уже никогда не сможете забыть ее. Я знала, что наступит день, когда МЫ опять будем вместе».

Кейс 5.

Джо Брозич и Тони Роджерс из Дулута, штат Миннесота были студентами колледжа, когда их увлекла одна идея. Как-то раз Джо смотрел по телевизору выступление Мадонны и заметил, что на ней надето много резиновых браслетов. «Это выглядит вызывающе, — подумал он, — но я, пожалуй, носил бы их на шее». Джо поделился своими мыслями с лучшим другом, Тони, и тот согласился с ним. Образовав компанию, двое молодых людей решили реализовать свою идею и предложили ее двадцати пяти магазинам, торгующим сувенирами. Одни -посмеялись над их затеей, другие одобрили, но сказали, что займутся реализацией их идеи только тогда, когда получат товар. Однако никто не согласился финансировать этот проект.

После долгих и тяжелых поисков друзья нашли компанию, которая могла выполнить их заказ. Но чтобы установить оборудование для отливки пластиковых форм, требовалось пятьдесят тысяч долларов.

У Джо и Тони не было таких денег, но отступить назад и отказаться от своей идеи они не могли. «Должен же быть кто-то, у кого есть это оборудование», — заявил Джо. Сделав тридцать телефонных звонков, они наконец нашли компанию в Нью-Йорке, которая уже выпускала такие резиновые кольца для промышленного оборудования. «Мы продадим вам каждое кольцо по 52 цента за штуку», — сказали им. Дело было сделано. Получив товар, Тони и Джо оценили каждое резиновое кольцо в 3 доллара.

Они начали продавать их в школах, и товар стал пользоваться большим успехом. Резиновые ожерелья превратились в новое увлечение. Вскоре друзья начали продавать их крупным магазинам и сувенирным киоскам. Деньги, которые они заработали, Джо использовал на покупку машины, а Тони внес свою часть в фонд колледжа. Став примером для школы, Тони и Джо были приглашены в качестве гостей на торжественное собрание, где другие ученики могли бы послушать их рассказ и задать вопросы. Один из них спросил: «Неужели так необходима финансовая независимость?» Друзья улыбнулись друг другу. Джо ответил: «Да, я солгал бы, отрицая это, но важнее то, что после многих неудач мы не сдались. Я горжусь этим больше всего. Мы остались верны своей идее». Преданность идее, организации, человеку порождает чувство уважения к себе. Я испытываю гордость от того, что до сих пор ношу тот нож с собой. Действительно, им очень удобно резать бифштексы, но он также напоминает мне, как важно быть преданным человеком.

Кейс 6

Фитнес-клуб Priorite один из наиболее престижных в городе. Известно, что здесь работают лучшие мастера и только здесь можно получить такие эксклюзивные процедуры, как например, грязевые ванны Мертвого моря. Девиз клуба: «Для наших клиентов – все самое лучшее!»

Три года назад, под давлением рынка, в компанию был приглашен менеджер по оптовым продажам профессиональной косметики – энергичный работник с большим талантом и высокими амбициями. За последние два года оборот его отдела оптовых продаж составил более половины оборота фирмы и сравнялся с оборотом клиентского отдела. В коллективе разгорелся конфликт между «коммерческими» (зарабатывающими) и «некоммерческими» (обслуживающими) подразделениями, так как разница в заработке стала вопиющей. С ругой стороны забастовали элитные специалисты, которых привлекали к рекламе косметики, но за это не платили. Атмосфера в коллективе стала невыносимой – начали увольняться уникальные сотрудники.

Задания к кейсу:

1.Попробуйте решить ситуацию с точки зрения руководителя, представьте свое решение пошагово, выстраивая предположения о результатах каждого шага.

Какое значение в данной ситуации сыграли «вирусы организации»?

Охарактеризуйте «доминирующую» и «субкультуру» данной организации.

2. Проанализируету одно из решений: «Спасать ситуацию» пригласили внешнего консультанта. Он проработал точки напряжения воинствующих сторон на семинаре руководителей высшего и среднего звена. Было заключено временное перемирие, которое позволило рассмотреть проблему в более широком контексте.

Следующим шагом стал анализ источников конфликта: две наслоившиеся друг на друга корпоративные культуры. Фактически новый менеджер создал организацию в организации, разрушив при этом все прежние представления сотрудников о компании, обесценив их миссию и стратегические цели. То есть, с одной стороны, были разрушены ценности, объединяющие сотрудников в единый коллектив. С другой стороны, конфликт, долгое время игнорировавшийся, проник во все слои организации, разорвав ее на несколько враждующих лагерей.

Третий шаг консультанта – организация процесса по соглашению совместных интересов различных внутрикорпоративных групп и развитию корпоративной культуры организации.

3. конкретизируйте каждый шаг «внешнего консультанта», встав на его место.

Кейс 7

Дата добавления: 2015-12-01