Как действовать на рынке?

• М. Портер об основных типах рыночных стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Поскольку функционирование фирмы проявляется в производстве и продаже продукции, стратегии такого рода определяют ее поведение на рынке. Их объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих проблем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Постоянные, а точнее условно-постоянные затраты (например на оборудование, отопление, освещение, управление и пр.) при увеличении объемов производства до определенного момента остаются неизменными. Следовательно, на единицу продукции они сокращаются, Это позволяет продавать ее дешевле (или при той же цене получать дополнительную прибыль), что ведет к победе в конкурентной борьбе и завоеванию новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемая продукция стандартна или однородна, используется всеми одинаковым способом; имеется мало возможностей ее разнообразить;

покупателями являются в основном крупные фирмы, которые при массовых закупках получают существенные экономические выгоды.

Реализация стратегии на практике осложняется инфляцией, которая обесценивает получаемую прибыль (при ее больших объемах обесценение ощущается уже заметно); сложностью быстрой переориентации массового производства на новые товары и услуги вследствие его инерционности; привлекательностью данной сферы деятельности для конкурентов и отсутствием серьезных препятствий для проникновения в нее.

Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности своей продукции. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество, ибо дифференциация специфична для каждой отрасли. Она может заключаться в увеличении разнообразия производимых товаров и услуг, улучшение их качества, условий производства.

Дифференциация обычно связана со значительными затратами и будет успешной только в том случае, если выручка их покроет. Поэтому предыдущая стратегия, на всякий случай, полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если имеется достаточно большое число разнообразных способов ее осуществления; покупатели привязаны к фирме и ее торговой марке и хорошо воспринимают новинки, их вкусы и потребности значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартными товарами и услугами. Это и позволяет установить цену, покрывающую повышенные затраты.

Но дифференциация все же не безгранична, ибо покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество или уникальность последнего окажется мнимой, что усилит позиции конкурентов.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) отраслевого рынка и достижении там безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство достаточно широкого ассортимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это означает, что к выпуску одних фирма только приступает, что сулит выгоды лишь в перспективе; Другие, пользующиеся наибольшим спросом, производятся в массовом порядке и приносят основную прибыль; от изготовления третьих постепенно отказываются, как только это становится убыточным. Такая практика при правильном ее применении обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени..

По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в экономическом отношении на перспективу. Обычно она испытывает острую нехватку средств для развития и вынуждена сокращать масштабы деятельности. Это ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно и, таким образом, к дальнейшему «падению в пропасть».

Дата добавления: 2015-11-30