Как управлять стартом

Если трудности продолжаются

В: Я в чем-то согласна с вами и даже в каком-то смысле беру с вас пример, но все же нахожу некоторые из ваших рекомендаций несколько нереальными, особенно те, что касаются самого начала бизнеса.

Я хотела бы сделать для своих сотрудников больше, но это очень трудно из-за нехватки ресурсов. Я не могу хорошо платить им, поскольку мой приоритет – зарабатывать деньги, чтобы мой бизнес был на плаву. Ну, а мои сотрудники хотят получать больше и работать в хороших условиях.

Несоответствие наших приоритетов заставляет меня контролировать каждый шаг моих работников, иначе я не могу добиться результатов. Пожалуйста, посоветуйте: что мне сделать, чтобы мои сотрудники были довольны?

Эмили Боско, Кения

О: Эмили затрагивает интересный и сложный для предпринимателя вопрос: можно ли позволить себе быть щедрым, создать атмосферу радости и заботы и предоставить сотрудникам свободу на шатком этапе запуска бизнеса?

Это не только реально, но и жизненно важно для долгосрочного успеха вашего нового бизнеса.

Когда мы только начинали издавать журнал Student, у меня не хватало денег ни на зарплату сотрудникам, ни на улучшение условий работы. Мы работали в подвальном помещении, в котором было лишь несколько кресел-мешков, столов и телефонов. Но волнение и предвкушение успеха объединяли нас и заставляли работать долгие часы в малопривлекательных условиях. Несмотря на низкую зарплату, никто не жаловался – каждый стремился, чтобы журнал получился хорошим.

То же можно сказать и о первой компании Virgin, занимавшейся продажей пластинок по почте, и о наших музыкальных магазинах. И снова мы стремились сохранить приятную атмосферу в наших небольших, простых и уютных офисах. Это решение окупило себя, позволив привлечь в команду выдающихся людей, которым нравились гибкий график и возможность получать удовольствие от работы.

Мы всегда стремились создать атмосферу командного духа и взаимоуважения. Например, в журнале Student мы устраивали вечеринку или просто выпивали за каждого нового рекламодателя, привлеченного кем-то из сотрудников, и праздновали выход каждого номера. Мы пытались сделать так, чтобы каждый получал удовольствие от работы, и результатом была сильнейшая лояльность сотрудников.

С тех пор моя философия не претерпела изменений: делай то, что тебе нравится, – и твой энтузиазм передастся другим, обеспечив тем самым создание заинтересованной и энергичной команды. На самом деле более чем за 40 лет в бизнесе я понял, что самая важная моя задача – привлекать и мотивировать прекрасных людей, которые искренне считают, что их работа важнее, чем просто деньги.

Озабоченность Эмили тем, что ей приходится контролировать каждый шаг своей команды, понятна. Сотрудники не станут брать на себя ответственность за свои действия, если будут ощущать, что начальник все время заглядывает через плечо. Они не возьмут на себя инициативу поработать лишний час, сделать лишний звонок или добиться немного большего на переговорах.

Заслугу в успехе Virgin часто приписывают мне, но на самом деле это заслуга людей, ставших первопроходцами в этих областях, и самих сотрудников. Моя самая большая заслуга в том, что я всегда стремился предоставить людям независимость, возможность почувствовать ответственность и был готов подталкивать их к тому, чтобы они брали на себя риск и добивались цели.

Когда наш музыкальный бизнес сильно разросся и им стало сложно управлять, мы разделили его на две части, чтобы сотрудники продолжали заниматься музыкой, а не внутрикорпоративной политикой. И мы поступали аналогично, пока у нас не оказалось 9 или 10 компаний, причем каждая в своем здании. Это помогло нам в 70-х и 80-х заключить великие сделки, в частности с Sex Pistols и Culture Club.

Если дела идут плохо, вы должны научиться слушать сотрудников и постараться воодушевить их на поиск решений. Если вы обеспокоены финансовым состоянием компании, поделитесь этим со своей командой и потом выслушайте предложения, как можно улучшить ситуацию. Ваши сотрудники должны чувствовать себя не наемными работниками, а вашими компаньонами по бизнесу.

И, наконец, складывается впечатление, что некоторые сотрудники Эмили не вписались в компанию. Если вы попали в такую ситуацию, обратите долгий и самокритичный взгляд на свой стиль общения с подчиненными. Затем рассмотрите команду менеджеров (рыба гниет с головы) и подумайте, могут ли эти люди быть эффективными лидерами. Увольнение должно быть последним рычагом управления, но, если кто-то демотивирует коллектив, к нему придется прибегнуть скрепя сердце.

Менеджеры не должны управлять, насаждая страх. Я считаю, что энтузиазм, открытость и атмосфера товарищества намного лучше. Успешные предприниматели обычно имеют отличные навыки общения с людьми, что многократно усиливает их способность добиваться поставленных целей.

Поэтому помните: нужно воодушевлять, заражать энтузиазмом, пытаться превратить работу в удовольствие. Тренируйте эти навыки в своем малом бизнесе; работайте над ними каждый день. Может быть, в один прекрасный день вы сможете продолжить практиковаться, но уже в большом бизнесе!

Дата добавления: 2015-11-14