Оставаясь маленькими

Недавно на встрече с владельцами малого бизнеса меня спросили: «Как заложить основу корпоративной культуры, аналогичной культуре Virgin?»

В двух словах ответить на этот вопрос непросто. Не важно, что´ у вас на повестке дня: запуск нового бизнеса или расширение существующего. В первую очередь нужно заложить фундамент на будущее – привлечь инвесторов, грамотно заключить контракты, нанять ключевых сотрудников, выбрать надежных поставщиков. Когда вы начнете решать эти вопросы, то уже будете примерно представлять ваши приоритеты и то, как им следовать.

Честно говоря, когда 40 лет назад мы с друзьями начинали первый бизнес Virgin, у нас не было четкого плана, тем более для группы компаний, которая в 2011 году будет насчитывать 400 подразделений по всему миру и в которой будет работать 50 тысяч человек. Планируй мы такое будущее, мы бы наверняка все испортили.

Если и существует «правильный» способ создания корпоративной культуры, то, как показывает наш опыт, это ее гармоничное развитие. В 70-х мы с друзьями ничего не планировали, лишь хотели хорошо провести время, делать то, что нам нравится и что позволит нам оплатить счета (мы на это надеялись). Мы любили музыку и хотели продавать пластинки таким же парням, как и мы, которым была важна приятная обстановка и возможность спокойного выбора. У нас не было ни маркетингового плана, ни бюджета – нашей целью было просто заработать достаточно, чтобы заплатить арендодателю и поставщикам и чтобы в конце месяца осталось немного и для нас.

Наш запуск мало чем отличался от запуска большинства мелких компаний: немногие предприниматели начинают размышлять о культуре своего бизнеса до тех пор, пока он не будет создан. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы грамотно подошли к планированию. Нам хотелось получать удовольствие от совместной работы, и любой, у кого были удачные идеи, мог участвовать в принятии решений. Мы случайно нащупали ключевые элементы культуры, направленной на предоставление потребительских услуг высочайшего качества! Оказалось, что люди, которые работают в благоприятной среде, где терпимо относятся к ошибкам, люди, которым позволяют самостоятельно решать, как выполнять свою работу, отлично обслуживают клиентов.

Помните, что именно взаимодействие с клиентами станет основой вашей корпоративной культуры. Ставьте свой персонал во главу угла, прислушивайтесь к людям и претворяйте в жизнь их идеи и предложения.

Если в вашей компании все без исключения знают, чего хочет клиент, и могут предоставить ему нужные услуги, задумайтесь над следующими вопросами. Следует ли сосредоточиться на решениях, удовлетворяющих сиюминутные потребности каждого клиента? Или стоит сфокусироваться на создании долгосрочных отношений? Или поставить во главу угла оперативность? Внимательно прислушайтесь к ответам и найдите способ вдохновить каждого сотрудника на то, чтобы он хорошо работал. Сэр Фредди Лейкер давал стандартный ответ любому сотруднику, который обращался к нему с жалобой: «Не приходите ко мне с проблемами, приходите с решениями!» (Его, без сомнения, невозможно было обвинить в деспотизме.)

Владельцам малого бизнеса часто непросто справиться с успехом. При благоприятном развитии событий многие начинают интересоваться лишь повышением прибыли. Они уже не обращают внимания на то, что когда-то отличало их компанию от других. Основатель обычно переезжает в большой угловой офис на верхнем этаже и уже никогда не спускается «в народ». Сотрудники, обеспечившие ранний успех, неожиданно понимают, что им последним сообщают о происходящем и что их мнение уже не ценят, к нему не прислушиваются.

Поэтому постарайтесь, чтобы ваша компания росла с комфортной скоростью, и как можно чаще привлекайте своих работников к процессу эволюции. Если вы владелец малого бизнеса и подумываете о расширении, расскажите о ваших планах всем сотрудникам – от водителя грузовика до руководителей – и попросите их внести свою лепту. Лучше всего разрабатывать план роста совместно, принимая во внимание трудности, с которыми сталкиваются ваши работники, и их предложения по усовершенствованию компании.

Нам в Virgin никогда не приходилось бороться с типичными проблемами больших корпораций, вероятно, потому, что мы так и не выросли, а лишь диверсифицировались. Наш рост как-то описали выражением «вертикальная дезинтеграция»: новые компании часто оказывались связаны лишь опосредованно или вовсе не связаны с нашей основной миссией. Например, когда Virgin знали как звукозаписывающую студию, мы создали авиакомпанию.

Тем не менее все наши бизнесы связывает приверженность качественному обслуживанию клиентов. Вместо того чтобы превратиться в гигантскую, раздутую компанию, работающую в единственном секторе, мы благодаря опосредованным связям остаемся мобильными и ни на кого не похожими. Мы всегда учимся новому и берем на работу умных людей. Каждой компанией Virgin управляет своя, во многом автономная команда, полагающаяся на принципы малого бизнеса, которым мы следуем с самого начала.

Какой бы путь расширения вы ни выбрали, вы должны использовать прошлые успехи вашей компании. Нельзя допускать конфликта с корпоративной культурой и ви´дением, которое вы создали вместе с вашей командой.

И когда критики говорят: «Крупные компании так не делают», воспринимайте это как величайший комплимент!

Дата добавления: 2015-11-14