Види підприємств 4 страница

Специфічна особливість управління персоналом полягає й у тому, що трудовий колектив одночасно може виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління.

Весь складний і багатогранний процес керівництва, чи управління персоналом, можна звести до рішення наступних основних проблем:

– визначення необхідної кількості працівників потрібної кваліфікації;

– визначення функціональної ролі кожного працівника, його прав і обов’язків щодо виконуваних ними завдань;

– визначення необхідного рівня загальноосвітньої і спеціальної підготовки працівників, їх рівня кваліфікації і здібності до навчання (перекваліфікації);

– закріплення всіма можливими способами соціального статусу працівника, що визнається членами трудового колективу;

– створення умов, за яких працівники могли б успішно реалізовувати свої професійні і соціальні потреби (належна організація виробництва, правильно вибудувана система стимулів, залучення працівників до управління виробництвом).

Практично ж робота з управління персоналом полягає у вирішенні таких задач:

– визначення потреби в робочій силі;

– набір персоналу;

– підбір працівників;

– визначення зарплати і пільг;

– навчання і консультування працівників;

– оцінка трудової діяльності;

– підготовка керівних кадрів і їх просування;

– поточне управління персоналом;

– профорієнтація і соціальна адаптація працівників;

– атестація персоналу.

Кращий керівник – це той, у кого досить здорового глузду,

щоб знайти потрібних людей, здатних зробити те, що він хоче,

і досить самовладання, щоб не втручатися, коли вони це роблять. Т.Рузвельт

Дефініцію "фінансове управління" трактують як:

- інструмент реалізації фінансів та фінансової політики;

- сукупність методів впливу на організацію і використання фінансових відносин та фінансових ресурсів;

- сукупність управлінських структур і фінансового апарату на всіх рівнях управління підприємством.

Предметом фінансового управління є регулювання фінансовихпотоків.

Об'єктом управління фінансами підприємства є фінансові відносини у сфері грошового обігу, фонди фінанс ових ресурсів, що створюються і використовуються в усіх ланках фінансово-господарської роботи підприємства.

Значення управління фінансами підприємств полягає в такій організації роботи фінансових служб, яка дає змогу залучати додаткові фінансові ресурси на найвигідніших умовах, інвестувати їх із найбільшим ефектом, проводити прибуткові операції на фінансовому ринку.

Структура фінансового управління - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає розподіл праці і службових обов'язків між фінансовими підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

Побудова ефективної системи управління підприємством передбачає створення відповідної фінансової служби.

Під фінансовою службою підприємства розуміють самостійний структурний підрозділ, який виконує певні функції в системі управління підприємством.

Залежно від обсягів діяльності підприємства та складності вирішуваних завдань фінансова служба може бути різною. На малих підприємствах функції фінансового управляючого можуть здійснюватися власником підприємства, його директором або ж головним бухгалтером.

На середніх підприємствах функції фінансового управління, як правило, покладаються на декілька фахівців, що можуть працювати як фінансовий сектор в економічному структурному підрозділі або ж як окремо відособлений фінансовий відділ.

На великому підприємстві може бути створене фінансове управління на чолі з фінансовим директором або фінансовим менеджером підприємства. Для великих підприємств найбільш характерним є виділення спеціальних служб та значна структурованість апарату управління фінансами (віце-президент з фінансів - фінансовий директор - керівники спеціалізованих фінансових підрозділів - фінансові менеджери різного рівня і різної спеціалізації).

Управління фінансами підприємств направлене у першу чергу на забезпечення діяльності підприємства необхідними фінансовими ресурсами і здійснюється за певними напрямами.

До складу фінансового управління можуть входити кілька відділів, що мають виконувати такі завдання:

- розроблення та реалізація фінансової стратегії розвитку підприємства;

- формування та ефективне використання власних і позикових коштів підприємства;

- розроблення політики управління активами підприємства;

- розроблення інвестиційної політики підприємства;

- забезпечення своєчасного виконання зобов'язань перед бюджетом, банківськими та фінансово-кредитними установами, постачальниками, працівниками та власниками підприємства;

- організація розрахунків;

- аналіз фінансового стану підприємства;

- контроль за реалізацію прийнятих управлінських рішень у сфері фінансового менеджменту.

Зміст управління фінансами підприємства полягає в ефективному використанні фінансового механізму для досягнення стратегічних та тактичних цілей.

Стратегічні та тактичні цілі розробляють з врахуванням орієнтирів довгострокового розвитку підприємства і відповідно до основних аспектів його фінансової діяльності, і на їх основі формують його фінансову політику.

Фінансову стратегію можна визначити як формування системи довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства і вибір найбільш ефективних шляхів їх реалізації. У зв'язку з орієнтацією фінансової стратегії на довгострокову перспективу стратегічні фінансові рішення мають незначну деталізацію.

Механізм фінансового управління підприємством -це система економічних відносин, що формується під впливом діяльності суб'єктів господарювання, а також нормативно-правових чинників, і забезпечує формування та використання фінансових ресурсів шляхом застосування певних форм, методів та важелів, що надає можливість створити відповідні умови для підвищення ефективності функціонування системи управління фінансовими ресурсами підприємства.

На фінансовий механізм прийняття рішень, який стосується управління фінансами підприємства, впливають внутрішні та зовнішні чинники.

До внутрішніх чинників відносять:

- стан фінансової звітності та бухгалтерського обліку на підприємстві;

- рівень ведення управлінського обліку;

- кадрове забезпечення реалізації завдань фінансового менеджменту.

До зовнішніх чинників належать:

- стабільність законодавства;

- рівень економічної активності країни;

- розвиненість фінансового ринку;

- рівень інфляції;

- рівень податкового навантаження;

- рівень конкуренції.

Функціонування будь-якої системи управління фінансами підприємства має бути в рамках чинних законодавчих актів і нормативної бази. У вітчизняній теорії та практиці питання стратегічного управління діяльністю підприємством до цього часу недостатньо розроблені. Частково це пояснюється тим, що функція стратегічного управління тривалий час належала державі. Крім того, дається взнаки недосконалість правового, законодавчого, економічного регулювання в державі, а також нестабільність законодавчої бази, відсутність практичного досвіду у фахівців.

Враховуючи, що ринок передбачає роботу підприємства в умовах конкуренції, сьогодні ділова стратегія підприємств націлена на досягнення стратегічних конкурентних переваг. Таким чином, управління фінансами підприємств (фінансовий менеджмент) забезпечує його господарську діяльність фінансовими ресурсами, вирішує існуючі фінансові протиріччя у фінансових відносинах, здійснює контроль за дотриманням фінансової дисципліни, націлений на подальший розвиток підприємства, на досягнення його стратегічних цілей.

Однак зустрічаються й інші думки стосовно функцій фінансового менеджменту: планування, організації, регулювання фінансових потоків, захист активів, облік, контроль і аналіз.

В англосаксонській фінансовій літературі в контексті функціональних завдань фінансового менеджменту досить часто розрізняють два основні напрями діяльності: фінансовий контролінг та управління грошовими потоками (Cash- менеджмент). Cash - менеджмент - включає управління залученням та використанням фінансових ресурсів.

Різнобічні аспекти фінансового менеджменту повинні враховувати мінімізацію оподаткування, розумне зниження ризиків і захист майна підприємства.

Управління маркетинговою діяльністю передбачає вирішення наступних завдань:

- пошук цільових ринків;

- проведення маркетингових досліджень;

- розробку конкурентного продукту;

- розробку інших елементів комплексу маркетингу (встановлення ціни, вибір методів просування продукту і доведення його до споживача);

- організацію зворотних зв’язків зі споживачами.

Процес управління маркетинговою діяльністю означає:

1. вірно поставити цілі маркетингу, тобто так, щоб оптимально пов’язати можливості ринкової ситуації з потенціалом фірми;

2. правильно спланувати всі заходи маркетингу та ефективно організувати їх здійснення для досягнення зазначених цілей;

3. ефективно контролювати і на основі даних контролю аналізувати і оцінювати весь хід маркетингового процесу на фірмі, розробляти необхідні корективи цілей, засобів і методів маркетингу на майбутнє;

4. своєчасно проводити оперативне втручання в хід маркетингових процесів у зв’язку з мінливими обставинами та ситуацією;

5. стимулювати ефективну роботу всього персоналу, зайнятого в маркетингу, для отримання максимальної творчої віддачі.

Усередині процесу управління знаходиться більш вузька область, яка, по суті, забезпечує його, - управління службою маркетингу. Маркетингові служби займаються дослідженнями ринку, конкуренції, попиту, споживачів товарів з метою розробки стратегії управління. При висуванні цілей управління важливо знати не тільки кінцевий результат, а й характер дій, які приведуть до цього результату. Управління маркетингом буде ефективним, якщо систему збору інформації, проведення ринкових досліджень, організації просування побудувати так, щоб отримати більший результат при оптимальних витратах на маркетинг.

Управління маркетингом передбачає планування, організацію, мотивацію і контроль в рамках діяльності підрозділів служби маркетингу, організацію, вироблення та реалізацію спільних дій в області маркетингу також всіх інших служб і підрозділів організації з метою забезпечення маркетингової безпеки підприємства. Інтеграція маркетингу і менеджменту створює додатковий ефект від створення та впорядкування системи управління маркетингом, що дозволяє значно швидше досягати мети маркетингу за рахунок підвищення рівня організації, планування і контролю всіх заходів на підприємстві. Маркетингова політика підприємства у вирішальній мірі залежить від організації та ефективності роботи служб маркетингу.

В сучасних умовах однією з головних цілей управління підприємством є забезпечення його економічної безпеки. Безперервний розвиток будь-якого суб’єкта господарювання, що здійснює свою діяльність в умовах ринкової економіки, безпосередньо залежіть від його успішної взаємодії із контрагентами зовнішнього середовища та урахування інтересів економічних агентів внутрішнього середовища. Зважаючи на це, виникає необхідність формування і управління маркетинговою складовою системи економічної безпеки підприємства та систематизації наявних і потенційних загроз в його маркетинговій діяльності з метою подальшого їх усунення.

4.

Планування в управлінні – це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. З точки зору менеджменту планування полягає в розробці переліку послідовних дій для досягнення поставлених цілей. Це один із способів, за допомогою якого менеджер формує єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей діяльності підприємства.

Передумовою планування є прогнозування: виявлення об’єктивних тенденцій, стану і розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і кроків їх здійснення. Прогноз повинен дати менеджеру уявлення про напрямки розвитку, про способи досягнення мети, про результати дій. Прогноз – це органічна частина планування.

Якщо функція цілепокладання призначена для одержання відповіді на питання “Куди ми хочемо рухатися?”, то планування відповідає на питання “Де ми зараз знаходимося?” (оцінка стану фірми, її слабких і сильних сторін і можливостей) і “Як ми будемо йти до мети?” Планування – спосіб формування керівництвом єдиного напрямку зусиль персоналу на досягнення цілей діяльності підприємства.

Багатство – результат плану й організації.

А бути бідним – це так просто! Злиденності що планувати?

Н.Хілл

На практиці багато менеджерів досить часто розчаровуються в корисності, важливості і необхідності планування. Основна причина цього полягає в тому, що розробка і складання планів вимагають досить багато часу і сил. А в результаті виявляється, що через зовнішні обставини, які неможливо передбачити абсолютно точно, плани доводиться коригувати чи навіть повністю змінювати.

Дійсно, час – один з ресурсів організації. Планування віднімає якусь частину цього ресурсу для того, щоб ефективно використовувати інші ресурси, гроші, сировину і матеріали, енергію і здібності персоналу. Більше того, час, витрачений сьогодні на планування, може в майбутньому допомогти набагато більше заощадити часу і засобів для забезпечення стабільності і наміченого курсу руху до мети.

Наведені нижче достоїнства і переваги планування, принципи, на яких воно повинно базуватися, переконують у важливості і необхідності цієї функції менеджменту.

Цінність і важливість планування полягає в тому, що воно:

– дозволяє надати осмисленості будь-якій діяльності;

– змушує постійно мислити перспективно (прищеплює працівникам здатність погоджувати щоденні дії з перспективами розвитку);

– веде до чіткого формулювання задач і координації прийнятих рішень;

– дозволяє виробити критерії контролю досягнутих результатів (установлює конкретні показники діяльності);

– наочно демонструє взаємозв’язок функцій усіх підрозділів і виконавців;

– робить фірму більш підготовленою до різних змін.

Функція планування повинна базуватися на принципах:

– об’єктивності, реалістичності, оптимальності;

– повноти: план охоплює всі області діяльності і всі етапи дій і операцій;

– точності: прагнення до максимальної точності параметрів, кількісних і якісних характеристик дій;

– економічності: витрати на планування не повинні перевищувати очікуваний ефект від планованих дій;

– безперервності: планування ефективне, коли воно ведеться безупинно як у часі, так і в просторі;

– гнучкості: якщо плани виявилися недостатньо обґрунтованими, їх варто змінити;

– єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів;

– масовості: обґрунтованими плани можуть бути тільки при участі в їхній розробці співробітників і виконавців, це стимулює осмислене виконання планів, а також дає можливість керівнику врахувати обставини, що йому не відомі.

Кінцева мета планування полягає в тому, щоб змоделювати бажаний майбутній стан підприємства, а також шляхи і засоби досягнення цього стану.

Хороший план сьогодні краще бездоганного плану завтра. А.Блох. Закон Мерфі

Усю різноманітність розроблюваних різними підприємствами і фірмами планів можна класифікувати за такими ознаками:

– за предметом планування: цілі, засоби, процеси;

– за термінами: стратегічне (довгострокове) планування – 10 і більше (15-20) років, середньострокове – 1-5 років, короткострокове – до 1 року, поточне – квартал, місяць, тиждень, день, зміна;

– за масштабами: держава, область, район, підприємство, цех, відділ, бригада;

– за сферами діяльності: виробнича, фінансова, трудові ресурси, освіта, охорона здоров’я.

У залежності від характеру і спрямованості вирішуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, тактичне (середньострокове) і оперативне(поточне).

Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны. Ш.Руставелi

Практика показує, що часто багато стратегічних планів виявляються нереалізованими. Основні причини, через які підприємства і фірми не досягають своїх стратегічних цілей, такі:

– недооцінка чи ігнорування прогнозованих труднощів на етапі розробки стратегії;

– неконтрольовані зовнішні впливи і зміни навколишнього середовища (дії конкурентів, державна політика, міжнародні події, глобальні кліматичні зміни);

– слабка координація діяльності, нестиковка стратегічних, тактичних і оперативних планів;

– нечітке формулювання цілей і задач;

– низька старанність менеджерів середньої і нижчої ланки, що покликані реалізовувати стратегію;

– помилки в підборі і розміщенні керівників;

– непрофесіоналізм, некомпетентність, низька кваліфікація персоналу;

– низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками діяльності;

– помилки в оцінці необхідних ресурсів, нераціональний чи суперечливий їх розподіл;

– невідповідність організаційної структури фірми і застосовуваних методів реалізації нової стратегії.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, яка направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що постійно мінлива і конфліктна ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучим.

На етапі тактичного планування відбувається перетворення інтелектуальних концепцій у поведінку організації.

Середньострокові (тактичні) плани звичайно складаються на п’ятирічний період, що збігається з періодом відновлення технологій, устаткування й асортименту продукції. Звичайно в тактичних планах формулюються:

– основні задачі встановленого періоду (реконструкція чи розширення виробничих потужностей підприємства і кожного структурного підрозділу, освоєння нової продукції, розширення асортименту);

– політика збуту (структура збутової мережі і її розвиток, впровадження на нові ринки і ступінь їх контролю);

– фінансова політика (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, випуск цінних паперів);

– кадрова політика (склад і структура персоналу, його підготовка і використання);

– визначення обсягу і структури необхідних ресурсів.

Середньострокові плани, як правило, містять кількісні показники, у них наводяться детальні відомості з розбивкою по продуктах, ринках, підрозділах і джерелах фінансування.

Поточне (оперативне) планування полягає в детальній розробці оперативних планів як для підприємства в цілому, так і для окремих підрозділів. Це можуть бути плани наукових досліджень, маркетингу, виробництва, матеріально-технічного постачання. Як правило, це календарні плани, що являють собою детальну конкретизацію цілей і задач, визначених стратегічними і тактичними планами. Вони складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах передбачаються витрати на заміну і реконструкцію устаткування, спорудження нових підприємств, навчання персоналу.

Виконання поточних планів здійснюється через системи фінансових планів, що складаються, як правило, на рік по кожному підрозділу окремо, а потім об’єднуються в єдиний бюджет підприємства. Бюджет являє собою грошове вираження оперативного плану, основу його складають прогноз продажів і обчислення витрат виробництва. Бюджет формується на основі прогнозу збуту з урахуванням показників, передбачених у стратегічних і тактичних планах. На основі прогнозу збуту складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування. Саме через бюджет здійснюється взаємна погодженість усіх трьох видів планів і координація роботи всіх ланок фірми.

Як видно, планування – трудомісткий і багатоаспектний процес, що базується на врахуванні фактичних даних і прогнозів. До того ж, крім об’єктивних труднощів, що перешкоджають формуванню обґрунтованих і реальних планів, існують і суб’єктивні фактори, що не сприяють реалізації розроблених планів:

– стратегія компанії повністю розроблена вищим керівництвом, тому цілі підрозділам, відділам і бригадам не зовсім зрозумілі;

– менеджери середньої і нижчої ланки не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не брали участі в їх розробці;

– плани незрозумілі персоналу, нудні, нецікаві і не викликають бажання їх виконувати;

– деякі менеджери середньої і нижчої ланки побоюються, що реалізований план дозволить точно визначити результати їхньої не завжди ефективної діяльності;

– менеджерів нижчої ланки турбує і дратує очевидна жорсткість планів, розроблених фахівцями, які не повною мірою уявляють собі реальні умови роботи підрозділів, їх проблеми і труднощі.

Основні причини втрат часу при плануванні: відсутність ясних цілей, задачі не розставлені в порядку важливості, не виконані повністю плани попередніх періодів, управління в кризових ситуаціях, відсутність конкретних термінів виконання задач, фантазування, нереальна оцінка часу.

Причинами відхилень від планів також є порушення зв’язків між суб’єктом і об’єктом управління, зриви постачань, зміна характеру попиту, недостатня обґрунтованість планів і попередніх управлінських рішень.

Функцію “організація” можна розглядати як комплекс дій менеджера по реалізації рішення. Ефективна

організація взаємодії людей базується на таких принципах:

– спеціалізація виконавців;

– кількісна і якісна пропорційність частин (цехів, відділів, бригад), що утворюють систему;

– паралельність дій по виконанню завдань;

– ритмічність дій усіх складових системи.

Для того, щоб виконати рішення організаційно, необхідно створити мережу організаційних відносин, що забезпечують цілісність керованої системи, органічну, найбільш ефективну взаємодію складових її ланок і відносин між ними.

Відмінною рисою процесу виконання рішення є необхідність і мистецтво маневру кадрами, ресурсами та створення матеріальних і кадрових резервів. Як правило, реалізація рішення вимагає внесення істотних змін у хід виробничих процесів, визначеної зміни штатної структури, переорієнтації і перепідготовки, а іноді і заміни персоналу.

Істотні зміни реалізація рішень вносить у систему виробництва, технологію, матеріально-технічне забезпечення, у схеми постачань сировини і структуру збутової мережі. Потрібно також вносити зміни в структуру розподілу праці і встановлення нових пропорцій між взаємодіючими підрозділами і ланками як усередині підприємства, так і за його межами.

Практика управління показує, що виконання рішень є найбільш складною сферою управлінської діяльності. Найбільш часті причини несвоєчасного і неповного виконання рішень – некваліфікована їх підготовка, несвоєчасне доведення до виконавців, відсутність контролю за ходом їх реалізації.

Організація виконання рішення залежить від його характеру, виду, масштабів. Для успішного виконання рішень будь-якого виду в обов’язковому порядку необхідно:

– чітко сформулювати рішення;

– визначити необхідні для його виконання ресурси і засоби;

– вчасно довести рішення до виконавців;

– організувати контроль виконання.

Організація виконання рішення – це система заходів, що забезпечують раціональне сполучення в часі і просторі всіх елементів виробництва (люди, техніка, засоби, знаряддя і матеріали) для досягнення намічених цілей.

Важливим аспектом функції “організація” є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великого числа завдань. Організація взаємодії людей повинна бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і такою, що самоконтролюється. Ключовим аспектом організації виконання рішення є вибір способів об’єднання людей у злагоджену єдину систему, встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. Цього вдається домогтися шляхом наділення одного із суб’єктів владними повноваженнями стосовно інших на основі єдності матеріальних чи майнових інтересів і відповідальності за виконання зобов’язань цих суб’єктів.

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у працездатну систему, яка спроможна реалізувати єдину для всіх мету. Досягається це шляхом послідовних дій, основними з який є:

– визначення цілей і задач спільної діяльності персоналу;

– виявлення потреби в ресурсах і забезпеченні ними виконавців у достатніх обсягах;

– встановлення послідовності дій виконавців, тривалості і термінів виконання доручених їм завдань;

– визначення тривалості і термінів виконання окремих задач;

– вибір способів необхідних і найбільш ефективних дій;

– визначення способів взаємодії виконавців;

– встановлення між виконавцями організаційно-економічних відносин.

Істотним елементом організації виконання рішень є ретельний, об’єктивний і систематичний контроль над ходом їх реалізації. Система організації такого контролю вимагає чіткого встановлення його цілей, процедури, критеріїв, показників, створення відповідного механізму. Тільки при таких підходах будуть забезпечені висока виконавська дисципліна, відповідальність працівників, чітке виконання покладених на них обов’язків, ритмічність і планомірність усього процесу реалізації рішення.

Я не вірю в принципи, але я вірю в зацікавленість. Д.Лоуелл

Ефективність виробничо-господарських процесів визначається не тільки такими факторами, як реальні і зрозумілі цілі, ретельно складені плани, якісно розроблені рішення і досконала організаційна структура, а залежить і від людей, що впроваджують у життя ці плани. Якщо фактичну роботу в організації ніхто не виконує, то всі попередні зусилля нічого не варті.

Численні дослідження показують, що можливості людини в процесі трудової діяльності реалізуються не більш ніж на 30-40%. Керівників завжди цікавило, за яких умов людина охоче виконує чуже завдання, що нею управляє, що змушує напружувати всі сили, іноді навіть приносити значні жертви, виконуючи свою роботу. І чому навіть у сприятливих виробничих умовах люди вперті, інертні і байдужі до роботи? Забезпечити виконання роботи персоналом відповідно до планів і делегованих повноважень – задача функції “мотивація”. Мотивація – вид управлінської діяльності, що забезпечує процес спонукання себе й інших працівників до діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Терміном “трудова мотивація” визначають процес стимулювання виконавця чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт.

Найпершим засобом мотивації трудової діяльності людей був метод “батога і пряника”. Метод давав результат, коли люди знаходилися на межі голодного існування. Людей можна змусити виконувати ті чи інші рішення, ту чи іншу роботу, однак примусове виконання має визначені межі, що залежать від системи організації праці і контролю.

Сучасна філософія менеджменту стверджує, що в основі впливу на людей – не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людей.

Функція мотивації включає ряд таких взаємозалежних дій менеджера:

– спілкування з підлеглими і роз’яснення їм цілі діяльності організації;

– визначення правил і норм діяльності;

– підготовка підлеглих до бажаного професійного рівня;

– своєчасна й об’єктивна оцінка діяльності підлеглих;

– заохочення і покарання працівників;

– створення сприятливого мотиваційного середовища.

Мотивація також передбачає формування і виховання здорових і розумних потреб, високих ідеалів людей, розробку нетрадиційних способів спонукання до високоякісної роботи. При цьому зв’язок між окремими силами і діями людини визначається складною системою взаємодії, тому різні люди на ті самі впливи однакових сил реагують по-різному.

На практиці сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Менеджер повинен прагнути до того, щоб мотиви діяльності гарантували максимальне задоволення від роботи. Будь-яка трудова ситуація містить можливості задоволення потреби у фізичній і емоційній діяльності, а також елементи зацікавленості.

Необхідно створювати систему стимулів, що відповідають внутрішнім мотивам працівників і спрямовують їхню діяльність у загальне русло. Для цього треба знати, як діють мотиви і стимули. Стимули стають діючими тоді, коли вони погоджуються з внутрішніми мотивами працівників і відповідають їм. Важливо також створювати можливості для реалізації мотивів.

Проблема мотивації набуває все більшого значення, насамперед, тому, що у всіх випадках виконання завдань вимагає розумових зусиль працівників.

Мотивація співробітників повинна виходити з того, що ніколи неможливо замінити власну мотивацію співробітників чужою мотивацією. Проте менеджер може мотивувати своїх працівників, створивши ситуаційне поле, що спонукає їх зробити те, чого від них очікують.

Дата добавления: 2015-11-14