Построение взаимоотношений: Руководство отделениями

Состав руководства корпорацией всегда был немногочисленным, так как П. Андреассен "приходит в ужас от бюрократии". Главную задачу руководства он видит "в обеспечении финансовых возможностей, проверках и контроле над развитием компании и создании условий для стратегического развития; обучении, проведении научно-исследовательских маркетинговых работ на международной основе....В головном офисе должно работать ограниченное число сотрудников, но их квалификация должна быть очень высокой".

До 1989 г. штат центрального офиса (50 человек во главе с П. Андреассеном) управлял 100 тыс. работниками в 16 странах. В 1989 г., дабы приблизиться к подведомственным подразделениям, добавился уровень управления отделениями, что позволило руководству корпорации теснее взаимодействовать с управляющими директорами. В 1992 г. в Европейском отделении работали 8 человек, в Скандинавском - 22, в Северо-Американском - 40.

Большинство руководящих работников корпорации занимаются финансовыми вопросами, есть также специалисты по маркетингу, управлению человеческими ресурсами, по качеству, по стратегиям и по слияниям и поглощениям. На содержание вышестоящего руководства подразделение каждой страны перечисляет в корпорацию 1,5% от оборота, из которых 0,5% затем перечисляются руководству отделениями. В доказательство обоснованности дополнительных расходов на управление отделениями Вальдемар Шмидт приводит такой пример: с 1989 по 1991 гг. в Европейских отделениях показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличилась более чем в два раза - с 2% до 5%.

Стратегия

В. Шмидт и С. Ипсен много времени уделяют разработке стратегий отделений и индивидуальной работе с подчиненными им менеджерами, координируя разработку их бизнес-планов. Они также серьезно продумывают пути оптимизации организационных структур. Уважая самостоятельность руководства нижестоящих предприятий, топ-менеджмент отделений видит свою роль не только в координации их деятельности. Руководство корпорации или отделения вправе убеждать местных менеджеров и вести с ними переговоры, но свобода предпринимательства по большей части берет верх над директивами сверху. Работает "Китайская стена".

Один из примеров свободы действий операционного предприятия - принцип выбора поставщика моющих средств. Одна из операционных компаний корпорации, Daneras производит полную товарную линию моющих средств. Однако никто не заставляет другие операционные компании ISS закупать моющие средства именно у нее. Аналогичным образом приоритетные стратегии корпорации или отделений отнюдь не навязываются местному менеджеру, который не хочет пользоваться "внутренними разработками". Именно поэтому некоторые компании Европейского отделения игнорировали корпоративную стратегию специализации сервиса (по медицинским учреждениям или предприятиям пищевой промышленности).

В некоторых случаях корпоративная стратегия является препятствием местным инициативам. Так, управляющий директор обслуживающей британские больницы компании Mediclean увидел хорошие перспективы в приобретения доли компании готового питания, поставляющей свою продукцию предприятиям Британской службы здравоохранения. Он считал, что это расширит возможности его подразделения по организации питания в госпиталях. Однако его план не получил одобрения на уровне руководства отделением по той причине, что "стратегия не предусматривает вложений в производство продуктов питания". По словам директора Mediclean, будь он настоящим владельцем компании, он рискнул бы капиталом для создания нового предприятия. В результате с фирмой готового питания были установлены неформальные связи, позволяющее Mediclean предоставлять пользующиеся спросом услуги без каких-либо финансовых рисков.

Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры, что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания, техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет распространение в других европейских странах: "Это хорошая альтернатива приобретению компаний".

Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг. скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный "мультисервисный" пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы, ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента, что затрудняет координацию процесса в целом.

Показатели

В соответствии с директивами корпорации на год, руководство отделением устанавливает бюджетные показатели для каждого управляющего директора операционного предприятия на текущий год. В их число входят рост объема предоставленных услуг, размер минимального взноса и прибыли до налогообложения, которые варьируются в зависимости от страны и всегда выше показателей предыдущего года. Один из управляющих так отреагировал на озабоченность финансовыми результатами: "Единственное, что мы получаем сверху, - это цифры!"

Отделения не могут самостоятельно распоряжаться нераспределенной прибылью своих операционных предприятий. Исключение исторически составляет Скандинавское отделение, которое имеет право оставить у себя остаток нераспределенной прибыли входящих в него операционных подразделений, не выплаченный в качестве дивидендов, и самостоятельно распорядиться этими средствами. Европейское отделение не обладает такой самостоятельностью, его прибыль перечисляется в корпорацию для перераспределения внутри структур ISS по решению высшего руководства.

Льготное положение Скандинавского отделения нравится далеко не всем. Некоторые менеджеры считают, что эти средства должны быть использованы на благо всей корпорации. Один из них отмечает:

Когда Скандинавское отделение приобрело в 1992 г. последнюю самостоятельную финскую компанию по уборке, вероятно, это была хорошая возможность увеличить его оборот... ноя считаю, что у Европейского отделения инвестиционные возможности были гораздо лучше, так как /ISS почти не известна в Европе.

Тенденция постоянного роста финансовых показателей в сочетании с консервативным подходом к реинвестициям на местах - источник неудовлетворенности некоторых руководителей. Один из них заметил:

У нас нет никаких дополнительных средств на развитие бизнеса, а ведь мы могли бы расширяться значительно быстрее. Проще поглотить одну из конкурирующих компаний (чем развиваться за счет собственных источников), так как на это корпорация выделяет деньги.

Обмен опытом

Компания реализует несколько программ распространения передового опыта операционных подразделений. До 1991 г. проводились ежегодные конференции высшего руководства и управляющих директоров, на которых обсуждались важнейшие вопросы деятельности. С ростом компании численность высшего руководства превысила 100 человек, что затруднило создание на конференциях творческой рабочей обстановки. Поэтому отделения стали самостоятельно проводить несколько раз в год аналогичные встречи руководства отделений и директоров входящих в них подразделений.

В 1992 г. на собрании высшего руководства Европейского отделения присутствовали 30 управляющих. В первый день обсуждался вопрос развития возможностей предприятий на примере опыта Бельгии, во второй - изучалась практика сохранения клиентуры подразделениями ISS в Голландии.

В самой корпорации, а также в ее Европейском и Скандинавском отделениях существует ряд комитетов, осуществляющих обмен информацией и принимающих решения по общим направлениям. На корпоративном уровне комитеты собираются два-четыре раза в год для обсуждения и выработки политики по повышению качества услуг, стратегии, персоналу, финансам и маркетингу. Членами этих комитетов являются представители руководства отделений и корпорации. Аналогичные комитеты на уровне отделений обеспечивают распространение новых идей среди руководителей национальных филиалов. Внутри ISS отношение к комитетам разное, часть менеджеров рассматривают их как реальный механизм распространения опыта среди подразделений компании, другие полагают, что "они слишком дорого обходятся, а отдача невелика".

Формального механизма обмена опытом и идеями между линейными менеджерами не существует. Менеджер, руководящий уборкой офисных помещений в определенном районе Австрии, не имеет контактов со своим коллегой в Великобритании. По мнению одного из менеджеров, это осложняет внедрение новых методов работы: "Идея, возникшая в одной стране, сначала должна попасть на уровень отделения или даже корпорации, и только потом о ней узнают в другой стране".

Вначале 1980-х гг. для передачи передового опыта операционным подразделениям в разных странах была создана специальная группа производственных менеджеров. Большинство из них были молоды и сами не имели опыта работы в данной отрасли; в основном они занимались подготовкой публикаций специальных "Руководств". Недостатки такого подхода выявились в тот момент, когда "Руководство по обслуживанию больницы", применяемое в Дании, было передано для освоения этого вида услуг в нью-йоркское подразделение ISS. Руководство подразделения в Нью-Йорке было обескуражено тем, что образовательный уровень большинства их работников не позволяет им даже прочесть этот документ и произвести рекомендуемые расчеты. Через некоторое время должности производственных менеджеров были ликвидированы. В 1992 г. руководство корпорацией предложило воссоздать аналогичную службу на уровне корпорации со специализацией по двум видам работ. Но учитывая прошлый печальный опыт, руководители отделениями не согласились с этим предложением.

Лучшие результаты по обмену опытом дает неформальное общение руководителей операционными предприятиями. В Дании менеджеров из разных стран обучают специфике обслуживания предприятий пищевой промышленности. Идея переносного (заплечного) пылесоса для уборки поездов распространилась по всей Великобритании благодаря визиту в Данию одного управляющего из Англии. Однако неформальное общение имеет свои границы. Менеджер по Германии говорит: "Я хотел бы специализироваться по предприятиям пищевой промышленности, но мне не хватает знаний. Я не могу попросить одолжить мне на месяц специалиста из Дании. Отчисления (в корпорацию) не покроют эти затраты". Он отвергает идею оплаты таких услуг, поскольку убежден, что "это должен быть неформальный обмен опытом между коллегами".

Наиболее удачным примером обмена опытом и знаниями внутри корпорации можно считать длительный (более года) вояж очень опытного и владеющего несколькими языками датского специалиста по планированию по европейским офисам компании, где он делился своими знаниями и консультировал сотрудников. Помогает в распространении новых идей и передового опыта и ежеквартальное издание компании "ISS News" (Новости ISS), в каждом выпуске которого представлен подробный обзор деятельности подразделений в одной из стран и обзор основных событий в других регионах. Аналогичные издания выпускаются в каждой стране.

К внутриорганизационным трудностям обмена опытом между странами относится отсутствие общего языка. Исключая США, Великобританию и Скандинавию, английским языком владеют, как правило, только управляющие и финансовые директора. Часто именно это препятствует совместному обучению и командной работе специалистов из разных стран.

Дата добавления: 2015-11-16