Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Кооптация усилий менеджеров

Постскриптум: будущее альянсов | ГЛАВА 6. КУЛЬТУРА И ВЛАСТЬ | Стадия 1: Корни идеологии в осознании миссии | Стадия 3: Подкрепление идеологии через идентификацию | МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ | ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ | МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал | ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ | Формирование общего видения | Тренинг и развитие |


Читайте также:
  1. I. День максимальных усилий
  2. Время от времени я чувствую потребность заняться чем-нибудь, что требует значительных физических усилий
  3. Выясните, где 20% усилий принесут вам 80% результатов
  4. День динамических усилий
  5. День максимальных усилий
  6. Доверяйте результатам, стоившим вам немалых усилий

По мере возрастания сложности организации увеличивается и склонность ее менеджеров и групп управления к специализации и изоляции. Их внимание концентрируется на непосредственных оперативных обязанностях настолько, что менеджеры реагируют на все происходящее лишь через призму своих узкофункциональных интересов. Даже тогда, когда на карту поставлены интересы корпорации в целом. Классический пример тому - описанный нами ранее случай, когда североамериканское подразделение Philips, специализирующееся на производстве бытовой электроники, отказалось от выпуска разработанной в материнской компании модели видеомагнитофона.

Практически в то же самое время PMps, как и многие другие компании, попыталась добиться трансформации интеллектуального понимания менеджерами корпоративных целей (а в случае с Philips- это почти евангелическая решимость избавиться от засилья японцев в электронике) в стойкую личную убежденность. Philips пришла к выводу, что необходимо кооптировать отдельных индивидов и организационные группы в рамках общего видения корпорации, предлагая им принять участие в разработке различных планов компании и возлагая на них прямую ответственность за реализацию предложений.

Перед лицом интенсификации конкуренции с японскими поставщиками руководство Philips осознавало необходимость повышения степени координации действий национальных подразделений в области разработок и производства потребительской электроники. Но усиление центральных производственных отделений не должно было ограничить инициативу работоспособных национальных менеджерских команд.

Philips ответила на конфликт потребностей двумя международными инициативами. Во-первых, по инициативе компании был учрежден Совет по мировой политике в области видеобизнеса, в который вошли наиболее авторитетные менеджеры корпораций, оперирующих на таких стратегических рынках, как Германия, Франция, Великобритания, США и Япония. Руководство Philips отдавало себе отчет, что в результате длительной "автономизации" ее национальных отделений местные менеджеры весьма неохотно реагировали на поступающие из штаб-квартиры распоряжения (что в некоторых случаях достаточно разумно, так как большая часть наиболее опытных экспертов компании по маркетингу и технологиям находилась в зарубежных подразделениях). Через деятельность в Совете компания сумела заручиться поддержкой менеджеров зарубежных отделений при принятии важнейших решений относительно товарной политики и размещения новых производств.

Во-вторых, Philips удалось распределить ответственность за реализацию принятых решений между национальными отделениями, которые прежде были сконцентрированы исключительно на решении местных проблемах. Штаб-квартира предоставила NAP ведущую роль в развитии проекционных телесистем Philips и предложила ей координировать разработку и производство всех телевизоров для США и Азии. Один из старших менеджеров NAP тaк описывал настроения американских менеджеров: "Наконец-то мы стронулись с мертвой точки. Зависимость от принимаемых исключительно в Эйндховене решений тяготила нас". Кооптация позволила превратить оборонительный, сугубо территориальный подход менеджеров ЛМР в значительно более позитивный настрой, выразившийся в важном вкладе в развитие глобальной стратегии корпорации...


Дата добавления: 2015-11-16; просмотров: 60 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Управление развитием карьеры| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)