Изменения в организационной структуре

Предприятие «Автореммашсервис» работает потрем направлениям:

- проектирование, изготовление и монтаж зданий из металлоконструкций различного назначения (станции техобслуживания, комплексы АЗС, автомойки, торговые павильоны, торговые центры, здания производственного назначения, складские помещения);

- производство и пусконаладка водоочистного оборудования двух типов: очистные установки для работы на автомойках с оборотным циклом водоснабжения и очистные установки для очистки ливневых (сточных) вод;

- производство блок-контейнеров для размещения и эксплуатации оборудования связи и телекоммуникационного оборудования, а также машиностроительной продукции и изделий из металла (двери в квартиры и ворота в гаражи, печи для бань).

Является поставщиком продукции в Украину и Белоруссию, Амурскую область и Казахстан, Краснодарский край и Республику Коми. Возможно, для более, лучшей работы предприятия и захвата большей части строительного рынка, предприятию стоит применить дивизиональную структуру управления. Предпосылки для этого существуют: работа по трем направлениям, каждая группа продукта ориентирована на конкретного покупателя, так же разделение по регионам, где продают, с различными социально-экономическими системами и законодательством. К тому же предприятие действует в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Это приведет к повышению внимания в работе к конечному результату, повышению ответственности руководителя дивизиона, высвобождению времени верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач, за счет отделения оперативного уровня управления, обеспечению большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия, более тесная связь с потребителями. Возникающие недостатки (возможное несовпадение интересов подразделений и предприятия, большое количество этажей, дублирование функций, возможная оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации), можно устранить за счет усиления высшего руководства, внедрения системы мотивации и бюджетирования, определения зон компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им полномочий, четкого разграничения функций.

Но при сложившейся кризисной ситуации такое полномасштабное развитие для предприятия не возможно, поэтому в существующую организационную структуру следует ввести дополнительную штатную единицу- штаб руководителя, который будет выполнять функции стратегического планирования и анализа. Штаб выполняет предварительный анализ поступающей информации готовит по ней аналитические отчеты, разрабатывает проекты приказов и распоряжений.

Заключение

Предприятие ЗАО «Автореммашсервис» является предприятием работающим по 3 направлениям: проектирование, изготовление и монтаж зданий из металлоконструкций различного назначения; производство и пусконаладка водоочистного оборудования двух типов; производство блок-контейнеров для размещения и эксплуатации оборудования связи и телекоммуникационного оборудования, а также машиностроительной продукции и изделий из металла. Оно создано для облегчения условий2 жизни граждан и недопущения загрязнения окружающей среды. Продукция предприятия реализуется на рынках России и стран СНГ. В ходе работы были проанализированы внешняя и внутренняя среда организации. Потребителями продукции компании являются: население регионов, предприятия различных форм собственности, государственные учреждения и службы. В результате анализа выяснилось, что компания работает в жестких условиях конкурентной борьбы. Либерализация строительной продукции обусловила появление большого числа конкурентов по всем видам предоставляемых услуг. Конкурентами компании являются: в свере строительства из металлоконструкций ОАО «Самарский завод «Электрощит» (г.Самара), ЗАО «АК»СМЗ» (г. Серпухов), ТОО «Металлон (г.Екатеринбург), АО «Венталл» (г. Обнинск), «Конвинс» (г. Москва), ОАО «Инженер-С» (г. Ижевск), по очистным установкам: НПФ «Экосервис», Фирма «Гидротекс», ЗАО «Мойдодыр», «Автоспецоборудование» (г. Москва), Кировский институт «Гражданпроект», «Урал-Эко» (г. Челябинск), «ИНСТЭБ-Курск» (г. Курск), ЗАО «СЭМ» (г. Н.Новгород), ЗАО «ФЭН» (г. Екатеренбург). При существующей организационной структуре была выявлена проблемы - сложность согласования решений из-за автономности функционирования каждой сферы деятельности, перегрузка руководителей высшего уровня, медленное прохождение информации из-за большого количества элементов и уровней, а, следовательно, замедленный темп принятия решений. Было предложено ввести дополнительную штатную единицу – штаб, который будет помогать руководителю в выполнении функций планирования и анализа. Это позволит предприятию более глубоко прорабатывать стратегические вопросы, произойдет значительная разгрузка руководителей, появится возможность привлечения внешних экспертов, что в конечном счете приведет к более быстрому темпу принятия решения и более детальному рассмотрению и анализу предлагаемых проектов, и соответственно увеличению качества продукции, удовлетворенности клиентов, повышение прибыли.

Список использованной литературы

1. http://www.arms-eco.ru.

2. http://www.dekanblog.ru/lineino-funkcionalnaya-orgstruktura

3. http://www.aup.ru/books/m150/18.htm

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.

8. Катков В.М. Совершенствование организационной структуры предприятия// Современное управление. 2001, №10.

9. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12.

Дата добавления: 2015-11-16