Организационная структура и факторы ее определяющие

В российской практике ведения бизнеса существует большое количество различных схем организации предприятий. Их организационная структура изменяется с развитием организации, однако этот процесс происходит стихийно и при этом не проводится в достаточной мере исследований относительно того, каков должен быть механизм управления организационной структурой, чтобы она содействовала развитию организации и помогала достижению ей конкурентных преимуществ [20,48].

Организационная структура представляет собой состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, в руках которого сосредоточены все функции по управлению и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Решения данного руководителя, передаются по цепочке «сверху вниз», и которые являются обязательными для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю [8,23].

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например- участок- мастер участка, цех - начальник цеха, директор предприятия), в результате чего реализуется принцип единоначалия, в основе которого лежит выполнение подчиненными распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления характерна в основном для малых и средних организаций, которые осуществляют несложное производство, и в которых отсутствуют широкие кооперационные связи между предприятиями.

По нашему мнению, линейная структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой натурального хозяйства с доступными в любой момент работниками и средствами

Еще одна распространенная форма организации управления является функциональная структура, в основе которой положена специализация выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители0, при этом управление основывается на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества компании. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников. [14,74].

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени скорректировать недостатки как линейного, так и функционального управления. Данная структура характеризуется тем, что назначение функциональных служб выражается в подготовке информации для линейных менеджеров с целью принятия компетентных и эффективных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных служб зависит от масштабов деятельности предприятия а также структуры управления организации в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Наиболее распространенной и формой организации управления современной организации является дивизиональная или отделенческая организационная структура. Содержание данной структуры заключается в том, что самостоятельные подразделения (цехи, участки) практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения в полном объеме несут ответственность за определенные финансово-хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Все типы рассмотренных организационных структур относятся к категории бюрократических и являются относительно стабильными во времени.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации [10,37].

Таким структурам управления характерны слабое или умеренное использование формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

При выборе структуры управления необходимо учитывать условия, в которых действует конкретное предприятие. По нашему мнению дело в том, что как бюрократические, так и адаптивные структуры являются двумя крайними точками в составе таких фирм. Реальные же структуры управления реальных организаций, фирм, предприятий лежат между ними, обладая признаками и тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, не может существовать понятий «хорошая структура управления» или «плохая структура управления». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Нужно отметить, что в настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура представляет собой временные органы управления, которые созданы для выполнения конкретной цели и решения также конкретной задачи. Смысл организации такой структуры управления заключается в необходимости сборка в единую команду самых высококвалифицированных сотрудников и менеджеров организации для выполнения конкретного сложного проекта. Команда будет распущена при завершении данного проекта.

Рассматривая матричную структуру отметим, что все члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. При этом проектными полномочиями наделяется руководитель проекта. Эти полномочия варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какими правами наделен руководитель проекта высшем руководством.

У этой организационной структуры имеется существенный недостаток – ее сложность. Но не смотря на это, матричная структура управления используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, которая бы в наибольшей степени отвечала целям и миссии фирмы, и которая бы в полном объеме учитывала конкретные условия деятельности, долна осуществляться на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур [9,79].

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой), размер фирм;

- отраслевые особенности фирм, а также особенности производства (производство товаров, услуг, торговля и т.д.);

- характер производства продукции (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности организации на рынках сбыта (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень автоматизации, компьютеризации управленческих работ;

- квалификация управленческого персонала (менеджеров).

При построении организационных структур управления должны учитываться следующие принципы: во-первых, структура управления должна соответствовать целям и стратегии организации; во-вторых, должно быть обеспечено единство структуры и функций управления, первичность функции и вторичность органа управления; в-третьих, при построении организационной структуры должно быть обеспечено рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; также немаловажным принципом является соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия, комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности; и, наконец, организационная структура должна базироваться на соответствии системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основным правилом при проектировании структуры управления выступает вовлечение наименьшего числа уровней управления и создание кратчайшей цепи команд.

Таким образом, организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений структур управления. Все виды организационных структур сводятся в основном к четырём типам: линейный; функциональный; линейно-функциональный; (смешанный); матричный.

Дата добавления: 2015-11-16