Читайте также:
|
Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:
дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки – для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;
сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;
закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.
Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:
Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров
| №№ п.п. | Категория руководящих должностей | Схема специальной подготовки | Контроль и оценка результатов подготовки |
| 1. | Руководители младшего звена | 1 этап: обучение на рабочих местах. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров в стороннем учебном центре. | промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация |
| 2. | Руководители среднего звена | 1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации | промежуточные контрольные мероприятия; заключение по результатам стажировки; итоговая аттестация |
| 3. | Руководители высшего звена | 1 этап: полный курс подготовки в центрах повышения квалификации топ менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта. | защита выпускной квалификационной работы; заключение по результатам стажировки; оценка результатов реализации бизнес-проекта; итоговая аттестация |
Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена– руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.
Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.
Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента [3, с.221].
Так, одним из элементов японской школы HR-менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.
Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную «незаменимость».
Обучение в специализированных учебных центрахпо программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR- менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:
Таблица 3.Характеристика программ подготовки руководящих кадров
| №№ п.п. | Виды программ | Продолжительность | Образовательные технологии | Контрольные мероприятия |
| 1. | Программы подготовки руководителей нижнего звена | до 5 дней | лекции; тренинги | итоговое тестирование |
| 2. | Программы подготовки руководителей среднего звена | до 10 дней | лекции; тренинги; ситуационные практикумы; деловые игры | итоговое тестирование и решение практических заданий |
| 3. | Программы подготовки руководителей высшего звена | до трех недель | круглые столы; ситуационные практикумы; деловые игры встречи с руководителями государственных служб, ассоциаций предпринимателей и т.п. | подготовка и защита квалификационной работы |
Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.
Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих «ноу-хау» (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.
Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:
разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;
привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;
разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.
Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.
Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.
В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.
Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.
Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как «достигнутый предел компетенции», определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.
Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.
При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.
В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель «поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации», как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные «группы поддержки».
Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений [4, с.82].
Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:
Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к «ключевым» управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.
При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.
Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.
В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.
Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:
консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;
обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;
обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).
Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:
новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;
вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих менеджеров).
В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.
Так, в первой из рассмотренных выше управленческих ситуаций целесообразно либо немедленно включить неформального лидера в состав резерва на выдвижение (при реальном наличии у него необходимых качеств), либо столь же оперативно уволить, если его авторитет в коллективе базировался в основном на популизме, демагогии и интригах. Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на коррекции поведенческих моделей молодого руководителя. В частности, психолог или сам вышестоящий руководитель должны в предельно корректной форме объяснить ему причины и последствия его «звездной болезни», а при отсутствии понимания - прямо предупредить о неполном служебном соответствии.
В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации оптимальным вариантом действий является привлечение штатного психолога или специализированного консалтингового центра для коррекции психологического климата в сторону, благоприятствующую скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.
Заключение
В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Отсюда следует, что:
во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,
во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,
в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.
Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Исходными данными для организации движения персонала являются: философия предприятия, модели служебной карьеры, штатное расписание и должностные инструкции, приказы директора и решение аттестационной комиссии, личные дела и трудовые договоры сотрудников.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).
Продвижение персонала состоит из следующих процедур:
1) Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2) Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3) Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4) Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:
высшая точка карьеры - высший пост в конкретной организации;
длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;
показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;
показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Р.Алавердов. – М., 2012. – 583 с.
2. Борисов Е.Ф. Хрестоматия по экономической теории / Е.Ф.Борисов. – М., 2000. – 860 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2011. – 374 с.
4. Виноградов С.В. Теория организации и практика управления / С.В.Виноградов. - М., 2010. – 320 с.
5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., 2009. – 264 с.
6. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие /В.И.Данилов. – СПБ., 2009. – 340 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я.Кибанова. - М., 2009. – 310 с.
8. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов /Н.Л.Маренков.- М., 2011. – 290 с.
9. Румянцева З. П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие / З.П. Румянева, Н.А.Соломатин. - М., 2010. – 369 с.
10. Румянцев А.М., Абалкин Л.И., Богомолов О.Т. Экономическая энциклопедия/А.М.Румянцев, Л.И.Абалкин, О.Т.Богомолов. – М., 1972. – 980 с.
11. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам / Под ред. Т. Санталайкен. - М., 2012. – 220 с.
12. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. / С.И.Сотникова. Новосибирск, 2012. – 290 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М, 2012. – 680 с.
14. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2010. – 277 с.
Дата добавления: 2015-07-11; просмотров: 42 | Нарушение авторских прав