Текстильная промышленность

В настоящее время текстильные предприятия находятся в тяжелых экономических условиях, что связано со многими причинами.

Во-первых, это разрыв хозяйственных связей после распада СССР. У большей части предприятий поставщики оказались за рубежом, причем ча­сто взаимоотношения с ними осложняются по политическим мотивам.

Во-вторых, по общемировым масштабам эти предприятия являются гигантскими (численность промышленно-производственного персонала колеблется в интервале от нескольких сот до нескольких тысяч человек), что имеет, по крайней мере, два негативных последствия:

1) предприятия оказываются плохо управляемыми;

2) неоправданно высокими становятся непроизводственные расходы.

В-третьих, часть этих предприятий является градообразующими, в связи с чем им приходится нести расходы по содержанию социальной сферы го­рода. Кроме того, данный фактор накладывает дополнительную моральную ответственность на руководителей текстильных предприятий, снижая возможности по сокращению штата.

В-четвертых, управленческому персоналу российских текстильных предприятий, как правило, свойственна большая консервативность. На этих предприятиях обычно отсутствует маркетинговая политика.

Вследствие этого на предприятиях в течение многих лет наблюдается острая нехватка оборотных средств, накапливаются долги, что заставляет предприятия большую часть расчетов производить бартером или взаимозачетами.

При сложившейся ситуации предприятиям необходимы кредиты банков, сильные партнеры для развития производства и совместной деятельности.

Однако региональные отделения Европейского банка развития и реконструкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях: отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенности в том, что заемные средства будут действительно потрачены на улучшение производ­ства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких-либо общехозяй­ственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого позволяют обосно­вывать бизнес-план, возможность возврата кредита и т.п.

Вместе с тем, по оценкам международных экспертов, в ближайшие годы наибольший рост среднедушевого потребления текстильной продукции ожидается в России (в сравнении с США и Европой), поэтому отечествен­ный рынок является наиболее привлекательным с точки зрения продаж. Следовательно, в связи с увеличением спроса у российских предприятий появляется возможность занять дополнительную нишу рынка. Однако это возможно лишь при правильном выборе стратегии и успешном ее воплощении, для чего необходимы грамотные управленческие решения по реструктуризации предприятий и организации на них системы сегментарного учета и контроля.

Согласно теории М. Портера, на конкурентоспособность российских текстильных предприятий влияют следующие внешние факторы:

1. Поставщики. Российским предприятиям приходится приобретать низ­кокачественный хлопок по высоким ценам, но и это сырье в ближайшие годы может стать недоступным в связи с процессами интеграции Узбекистана с западными странами.

2. Покупатели. В условиях острой нехватки оборотных средств и довольно пассивной маркетинговой политики покупатели могут диктовать тек­стильным предприятиям свои условия, а также организовывать совместную деятельность.

3. Заменители. В конкуренцию с российскими текстильными товарами вступает продукция из Индии, Пакистана, Китая. Являясь дешевой, но бо­лее низкого качества по сравнению с отечественной продукцией, она тем не менее аналогична по своим потребительским свойствам.

4. Новые компании. Этот фактор довольно плохо поддается оценке, поскольку здесь имеются в виду предприятия, до этого не занимавшиеся текстилем, но решившие инвестировать средства в этот участок рынка.

Анализ входных и выходных барьеров для новых компаний и заменителей, осваивающих российский рынок, дает следующие результаты:

• для первых — ситуация недостаточно благоприятна: они могут получать средний доход при высоком риске. Это связано с необходимостью боль­ших инвестиций и трудностями в партнерских отношениях с российскими предприятиями;

• для вторых—ситуация чрезвычайно благоприятна: их устраивает низкий доход, поскольку они имеют очень низкие издержки и риск для них ми­нимален. Никаких инвестиций в России они не делают.

Основными преимуществами российских предприятий на внутреннем рынке являются: высокий потенциал самого рынка, знание местных культурных традиций, преимущества географического положения, возможнос­ти получения сырья из СНГ. Авторитет на мировом текстильном рынке у наших предприятий незначительный по следующим причинам: высокая сто­имость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низ­кие цены, в ущерб качеству. Пока же Россия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производ­ство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия необходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу-хау, положение шаткое. Однако подобные союзы в пер­спективе неизбежны, поскольку уже на современном этапе между собой конкурируют не отдельные предприятия, а сети предприятий, расположен­ные в разных странах.

Российским текстильным предприятиям в наибольшей степени подходит стратегия высоких цен, основанная на знании потребностей внутренне­го рынка и интеграции с западными странами.

Как отмечалось выше, развитие бизнеса — это сочетание производства и рынка. Таким образом, закончив анализ рынка, обратимся к производству.

Основные этапы реструктуризации бизнеса рассмотрим на примере одного из российских текстильных предприятий — АО «Российский тек­стиль».

1. Анализ некоторых технико-экономических показателей предприятия и его производственных возможностей.

Среднесписочная численность АО «Российский текстиль» — 3880 человек. Предприятие производит марлю, бинты, суровые и отбеленные ткани, два вида цветных тканей. Основными производственными подразделениями являются прядильное, ткацкое, отделочное.

Прядильное производство занимает 30 810 м², среднесписочный со­став — 610 человек. Прядильное оборудование рассчитано на 28 530 вере­тен, в основном выпускается пряжа пневмомеханического прядения № 65/2, 70/2 и 54/2 для обслуживания ткацкого производства.

Ткацкое производство занимает производственные площади в размере 22 615 м², среднесписочный состав — 664 человека. Количество ткацких станков — 2260.

Отделочное производство расположено на площади в 11 530 м² и занимается отбелкой тканей и крашением пряжи. Среднесписочный состав это­го подразделения — 480 человек.

Возможности расширения ассортимента ограничиваются нехваткой современного оборудования отделочного производства. На качество продукции влияют низкое качество хлопка, недостатки прядильного оборудования. Но тем не менее ткацкое производство способно выпускать высококачествен­ные ткани.

Конкуренция по неотделанным тканям с азиатскими компаниями практически невозможна, так как у крупного российского предприятия всегда выше постоянные издержки и стоимость сырья, а следовательно, и цены на продукцию. Учитывая скудный ассортимент выпускаемой продукции, по­требителей интересуют лишь отпускные цены на продукцию, а не соотно­шение цена — качество.

На предприятии не применяются современные методы маркетинга и учета, из-за чего организационная структура компании сориентирована не на удовлетворение нужд и потребностей заказчиков, изменение ассортимен­та, а на лучшее использование производственных мощностей. Существую­щая система учета издержек с полным распределением затрат не стимули­рует предприятие снижать цены.

Однако сравнительный анализ качественных показателей АО «Российский текстиль» с аналогичными параметрами конкурентов—российских текстильных предприятий, находящихся в том же регионе, показал, что по основным параметрам наше предприятие занимает либо лидирующее мес­то, либо близко к нему.

2. Анализ организационной структуры АО «Российский текстиль».

Организационная структура АО «Российский текстиль», представленная на рис. 4.6, типична для крупных российских предприятий. Это так на­зываемая функциональная структура управления, которая вполне подходит для контроля за процессом наращивания мощностей и увеличения факти­ческого объема производства.

Однако в современных условиях необходимо не только производить, но и продавать. Поэтому при построении «рыночно-ориентированного» АО в первую очередь необходимы организационные изменения. Новая организационная структура, создание которой базируется на теории СБЕ, будет существовать для бизнес-управления, ориентируясь на схему «производство — рынок».

3. Анализ внутренних возможностей предприятия.

Прежде всего выделяются единицы анализа — СБЕ. На рис. 4.7 представлены все факторы, которые учитывались при делении предприятия на СБЕ: медицинские товары, товары для дома, полуфабрикаты для текстильной промышленности и ткани для швейной промышленности. Уже из назва­ний видно, что основное внимание при разделении уделялось тому, кто яв­ляется окончательным потребителем продукции.

Реструктуризацию бизнеса АО целесообразно проводить в два этапа: 1) выделение из организационной структуры предприятия про­изводственного и обслуживающего бизнес-подразделений (отделов) (рис. 4.8).

Новая организация компании преследует следующие цели:

• улучшение контроля;

• приближение к рынку.

На этом этапе компания концентрирует свои силы на основном виде деятельности — текстильном производстве. Не относящиеся к производственной деятельности подразделения предприятия (сельскохозяйственный сектор, детский сад, ПТУ и т.п.) передаются местным властям, а остальные объединяются в обслуживающие СБЕ, которые выполняют необходимые работы для обслуживания производства компании, а также могут оказывать услуги другим клиентам. На первом этапе реструктуризации производс­твенный бизнес делится только по различным технологическим фазам безотносительно к видам производимой продукции;

2) выделение из производственного подразделения самостоятельных бизнес-единиц (рис. 4.9).

На данном этапе обслуживающее подразделение не претерпевает изменений. Производственное же подразделение делится на такие СБЕ, как:

• производство для медицинской промышленности;

• производство товаров для дома;

• производство полуфабрикатов для текстильной промышленности;

• производство тканей для швейной промышленности.

Кроме того, выделена служба, занимающаяся сдачей в аренду площадей и оборудования, не задействованных в производстве.

С целью лучшего контроля и анализа каждая бизнес-единица ведет свой учет и составляет сегментарную отчетность (отчет о финансовых результа­тах и балансовый отчет). Для предприятия в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетности СБЕ.

4. Анализ организации учета и отчетности в АО «Российский текстиль».

Системы учета издержек и выручки в бухгалтерском учете АО «Россий­ский текстиль» мало коррелируют между собой. Издержки калькулируются по процессам с полным распределением затрат пропорционально заработ­ной плате основных производственных рабочих, т.е. на конец периода мы имеем стоимость прядения, ткачества, отделки (причем вместе с непроиз­водственными расходами).

Выручка группируется по видам продукции, и по покупателям сопоставить издержки производственного подразделения и выручку от продажи конкретного изделия напрямую невозможно. Разумеется, из бухгалтерских учетных регистров можно выделить себестоимость каждого вида продук­ции, но это требует дополнительных трудозатрат и не может быть получено оперативно. Более или менее близкими к управленческой информации сведениями располагает плановый отдел, рассчитывающий сметные издержки и сравнивающий их с фактическими для корректировки цен. Однако в этих расчетах также используются данные о полной себестоимости изделий.

Сопоставление выручки и себестоимости реализованной продукции происходит в отчете о финансовых результатах (форма № 2). Однако содержащаяся в нем информация искажает реальность. Финансовые показатели не соответствуют действительности, поскольку применявшиеся методики их расчетов дают неверные результаты. Невозможно понять, как организа­ция пришла к такому результату и какие шаги нужно предпринять для того, чтобы исправить положение.

Следовательно, применяемая предприятием система учета и отчетнос­ти консервативна и совершенно непригодна для целей текущего анализа и контроля.

5. Рекомендации по совершенствованию сегментарного учета и состав­лению сегментарной отчетности.

Для целей управленческого учета предприятию целесообразно использовать концепцию маржинального дохода. В связи с этим необходимо все издержки предприятия разделить на:

• прямые производственные;

• непрямые производственные;

• непроизводственные (административные).

(Использовать деление на переменные и постоянные издержки в данном случае менее целесообразно, поскольку заработная плата основных производственных рабочих оказывается скорее полупеременными издержками.)

При идентификации прямых производственных издержек по всем видам продукции необходимо выделить свою технологическую цепочку. Эта часть работы проводится совместно с инженерами предприятия.

Затем по каждому производственному переходу рассчитываются трудо­затраты (в часах) рабочих и станков, необходимых для производства едини­цы продукции. Расчет необходимых трудозатрат никаких сложностей не представляет. Если заработная плата основных производственных рабочих сдельная, то несложно определить стоимость труда, приходящуюся на каждый вид продукции. Если оплата повременная, то следует рассчитать норму выработки на определенный период, а затем исчислить стоимость труда на единицу продукции.

Более сложен расчет потребляемой электрической энергии на единицу произведенной продукции, который целесообразно в первый раз проводить с инженерами, учитывая мощность станка по его техническому паспорту с поправками в случае высокой изношенности оборудования. В техническом паспорте содержится информация об удельном потреблении электричества на единицу продукции (на килограмм, метр и т.п.) или на период. В этом случае расчет количества энергии, потребленной для производства едини­цы продукции, будет аналогичен стоимости трудозатрат. Таким образом, можно рассчитать необходимое потребление электроэнергии.

Кроме того, в некоторых случаях для производства продукции по технологии требуется тепло, вода и т.п. Расходы на них также должны быть учтены. Здесь требуется уточнение: речь идет об электричестве, воде и теп­ле, необходимых для производственно-технологических целей. Этот вопрос обычно вызывает споры и недопонимание. Например, если ткань следует обрабатывать паром, то необходимое для этого тепло учитывается при калькулировании. Тепло, идущее на обогрев здания, в котором расположено обо­рудование, даже в случаях сильных морозов в расчет не принимается. То же касается электричества: в расчеты включается лишь та часть израсходованной электроэнергии, которая потреблена как двигательная сила для работы станков. Электроэнергия, потребленная для освещения производственных помещений, рассматривается в составе общепроизводственных расходов.

И последняя составная часть прямых производственных издержек — сырье и материалы. Для текстильного производства это хлопок и некоторые химикаты, краски, необходимые в производственном процессе. Выход продукции и количество отходов обычно известны и зависят в основном от ка­чества сырья. Зная коэффициент выхода продукции, можно рассчитать необходимое количество сырья.

Таким образом, все исходные данные для составления калькуляции по каждому изделию нам известны. Для каждого артикула рассчитан расход сырья и материалов, расходы на электроэнергию и на оплату труда по каждому производственному переходу, т.е. затраты на обработку (табл. 4.10). Эта базовая ведомость имеет самостоятельное значение для анализа себестоимости и определения нормативов затрат, а также используется для рас­чета маржинального дохода. Информация сгруппирована по СБЕ.

Табл. 4.11 представляет собой прайс-лист, в котором кроме цен указаны технические характеристики каждого продукта.

Используя информацию этих двух таблиц, можно рассчитать маржиналь­ный доход по каждой позиции производственной программы.

Сводная табл. 4.12 предоставляет информацию о затратах и маржиналь­ном доходе как по отдельным артикулам, СБЕ, так и по предприятию в це­лом.

Данные готовятся с помощью программного продукта. Будучи стандартизированными, они могут комбинироваться, автоматически формируя все расчетные параметры. Это значительно снижает трудоемкость расчетов и дает возможность использовать для этих целей труд одного работника, ко­торый будет оперативно снабжать руководство необходимой информацией для принятия управленческих решений.

По существу табл. 4.12 — это пример нового формата отчета о прибылях и убытках, альтернативного традиционному отчету, ранее применявше­муся предприятием (форма № 2). Для заполнения этой формы необходимы отчетные данные за предыдущий год, прайс-лист и таблица издержек по каждому виду продукции. Видно, что он значительно удобнее для чтения и анализа, так как помимо прочей содержит информацию о деятельности от­дельных сегментов бизнеса. Итоговые цифры идентичны официальному отчету о финансовых результатах, но в отличие от него в нашем варианте информация более детализирована.

Итак, АО «Российский текстиль» имеет маржинальный доход в

50 809 880 руб. Непроизводственные расходы достаточно высоки (47 670 215 руб.), и предприятию необходимо задуматься над их сокращени­ем. Однако и теперь финансовый результат остается положительным — 3 139 665 руб. Очевидно, что все убытки достаточно прибыльного предприя­тия связаны с содержанием огромной социальной сферы (предприятие — градообразующее). Также очевидно, что в связи с большими скидками (все ткацкие предприятия выпускают марлю, и привлечь покупателя можно только системой скидок) производство марли не так уж и выгодно.

В результате анализа руководством АО «Российский текстиль» могут быть приняты следующие управленческие решения:

1. Реструктурировать предприятие, вынеся за его рамки все производства, не относящиеся к основному бизнесу.

2. Используя данные о конкурентоспособности предприятия и новый формат отчета о прибылях и убытках, показывающий прибыльность основного производства, обратиться в местные органы власти с просьбой о под­держке и снятии с баланса предприятия социальной сферы.

3. Перейти от марлевого ассортимента к разработке и выпуску современных тканей для швейной промышленности и населения как более при­быльным видам бизнеса.

4. Составить план технического перевооружения предприятия с разбивкой по цехам и годам, направленный на улучшение качества и расширение ассортимента.

Дата добавления: 2015-07-11