Пагубная самонадеянность

– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?

Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE приобрела производителя бытовой электроники RCA, а всего через четыре месяца – инвестиционный банк Kidder, Peabody, один из старейших на Уолл-стрит.

Вопрос был задан в шутку, но многие не одобряли эту последнюю покупку. Недовольные были даже в совете директоров GE, причем двое из них обладали самым большим опытом в области финансовых услуг: председатель правления Citibank Уолт Ристон и президент финансовой корпорации J.P. Morgan Лью Престон. Они предупреждали, что инвестиционно-банковский бизнес значительно отличается от других наших направлений. Их опасения разделял председатель совета директоров Champion International Энди Сиглер:

– Главный актив инвестиционного банка – его сотрудники. Они могут покинуть вас за минуту, – сказал он. – Вы покупаете только мебель.

Но на заседании совета директоров в апреле 1986 года мне удалось убедить их единогласно поддержать сделку.

Как оказалось впоследствии, мои действия были продиктованы элементарной самонадеянностью. Успехи наших предыдущих приобретений – RCA в 1985-м и Employers Reinsurance в 1984-м – вскружили мне голову. Попросту говоря, я зазнался. Я был заведомо уверен в успехе любого нашего шага.

Но вскоре я понял, что перешел границы разумного.

Приобретая Kidder, мы следовали простой логике. В 1980-е годы резко возросла популярность выкупов контрольных пакетов компаний за счет кредита (Leveraged Buyout, LBO). Подразделение GE Capital уже стало крупным игроком в этой сфере и за три года помогло профинансировать приобретение более чем 75 компаний, в том числе успешный выкуп Gibson Greeting Cards топ-менеджерами Биллом Саймоном и Рэем Чеймберсом.

Но нам надоело предоставлять все деньги и принимать на себя все риски, тогда как инвестиционные банки получали авансом огромные вознаграждения. Нам казалось, что Kidder поможет нам заключать больше сделок и обойтись без выплаты огромных вознаграждений брокерским фирмам с Уолл-стрит.

Но всего через восемь месяцев после покупки Kidder мы очутились в эпицентре одного из самых громких скандалов за всю историю Уолл-стрит. Один из лучших инвестиционных банкиров фирмы, Марти Сигель, сознался в передаче внутренней информации о торговле акциями Айвену Боски в обмен на крупные суммы денег. Он также признался, что Kidder заключала сделки на основе информации, полученной от Ричарда Фримена из Goldman Sachs. Сигель признал себя виновным в двух уголовных преступлениях и начал сотрудничать со следствием, которое вел федеральный прокурор Руди Джулиани.

В результате 12 февраля 1987 года в нью-йоркский офис Kidder ворвались вооруженные полицейские, обыскали директора по арбитражу Ричарда Уигтона, надели на него наручники и арестовали. По обвинениям в операциях с акциями на основе внутренней информации были задержаны бывший сотрудник Kidder Тим Табор и Фримен из Goldman Sachs. В конечном итоге с Уигтона и Табора сняли обвинения, а Фримена приговорили к четырем месяцам тюремного заключения и штрафу в $1 млн.

Хотя эти незаконные операции проводились до того, как мы приобрели Kidder, отвечать пришлось новым владельцам – нам. После этих арестов мы начали расследование и оказывали требуемое содействие Джулиани и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Выяснилось, что в системах контроля фирмы было множество слабых мест. Председатель Kidder Ральф Денунцио не был вовлечен в этот скандал, но стало ясно, что он предоставил Сигелю большую самостоятельность.

Сигель мог свободно действовать в торговом зале, где проводились операции с акциями, а рисковые арбитражеры редко задавали ему вопросы, когда он просил их заключить сделку. У Сигеля была странная привычка, в итоге не сыгравшая ему на руку: он хранил все сообщения о телефонных звонках, поступивших в его отсутствие. С помощью этих записок и подробных списков звонков Kidder было легко установить закономерности в операциях Сигеля.

Джулиани, который мог добиться отзыва лицензии и закрытия Kidder, потребовал уволить многих старших руководителей фирмы. Вице-председатель GE Ларри Боссиди два дня обсуждал решение этого вопроса с Джулиани. В итоге мы заплатили штрафы в размере $26 млн., закрыли отдел рискового арбитража Kidder и согласились улучшить процедуры контроля. Тем временем Ральф Денунцио и несколько ключевых людей из его команды решили уйти.

В результате Kidder остался почти без высшего руководства – с одной мебелью, как и предупреждал нас Ристон. Нужно было срочно найти человека, который восстановил бы доверие к фирме. Я решил, что идеальным кандидатом будет Сай Кэткарт: этот умный, честный человек пользовался моим полным доверием. Сай пятнадцать лет состоял в совете директоров GE и был председателем совета директоров Illinois Tool Works.

Когда я позвонил ему в Чикаго и предложил руководить Kidder, его первая реакция меня не обнадежила: «Ты что, рехнулся?»

«Просто выслушай меня, Сай. Я приеду к тебе, или ты приезжай в Нью-Йорк, и мы подробно все обсудим».

Через несколько дней, в марте, мы с Ларри Боссиди встретили Сая Кэткарта в Нью-Йорке. Сай принес список из пятнадцати аргументов против своего назначения и с шестью более подходящими кандидатами. Я просмотрел список и скомкал его.

– Сай, у нас большая проблема, и помочь можешь только ты, – начал я. – Мы должны стабилизировать положение и начать процесс возрождения Kidder. На это вряд ли уйдет больше двух лет. Вы с женой прекрасно проведете время в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уйти на отдых.

Я долго уговаривал Сая – ведь он был очень нужен нам. Наконец Сай согласился обсудить предложение со своей женой. К счастью, она обрадовалась предложению переехать в Нью-Йорк. Через два дня Сай позвонил нам и дал свое согласие занять этот пост.

* * *

Сай стал СЕО фирмы Kidder 14 мая, на следующий день после того, как Джулиани снял обвинения с Уигтона и Табора. Ларри Боссиди заявил об этом назначении по внутреннему радио Kidder ровно в 10 часов утра. Далеко не все были в восторге от этого решения; например, The Wall Street Journal цитировала язвительный отзыв анонимного руководителя из Kidder: «Специалист по железкам – как раз то, что нам нужно».

Одной из проблем было то, что Марти Сигель не был простым взяточником, который попался и вызвал скандал. Он был звездой фирмы Kidder – симпатичный, красноречивый, самый высокооплачиваемый сотрудник, и к тому же один из ведущих инвестиционных банкиров на Уолл-стрит.

До скандала СМИ называли Сигеля «активом Kidder», a многие трейдеры считали его своим кумиром. Но он признал себя виновным по двум пунктам обвинения в операциях с ценными бумагами на основе внутренней информации, заплатил штраф в $9 млн. и был приговорен к двум месяцам тюремного заключения и условному сроку. Никто не понимал, зачем человеку с такой блестящей карьерой понадобилось ввязываться в какую-то грязную историю.

Эта история подорвала моральный дух всей фирмы. Расследуя ситуацию в Kidder, Сай столкнулся с неприятными вещами. Когда он спросил о закупках – вполне естественный вопрос для человека с опытом производства, – никто даже не смог ответить, где находится соответствующий отдел и кто им управляет. Четкой системы начисления премий не было: Ральф Денунцио по очереди встречался с лучшими сотрудниками фирмы и обсуждал их годовые премии в индивидуальном порядке.

Честно говоря, нас ошеломили размеры премий в Kidder. Тогда прибыль GE составляла $4 млрд., а общий премиальный фонд – менее $100 млн. А премиальный фонд Kidder составлял целых $140 млн., хотя прибыль фирмы была в двадцать раз меньше, чем у нас.

Сай вспоминает, что в день выплаты премий офис Kidder пустел за час: «Можно было выстрелить из пушки и никого не задеть». Эти годовые премии определяли стиль жизни большинства сотрудников Kidder; они жили по правилам, чуждым и Саю, и мне.

Начисляя премии в первый раз, Сай попросил всех сотрудников Kidder составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения ставили именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки. В такой мысленной установке отразилась проблема культуры Kidder: сотрудники считали, что имеют право на многое, и оценивали себя слишком высоко.

Наш жизненный путь определяет удача, и это особенно верно для Уолл-стрит: именно там множество посредственностей зарабатывают больше денег, чем им удалось бы в любом другом месте планеты. Конечно, там встречаются и звезды, и те, кто честно отрабатывает свое вознаграждение до последнего цента. Но их сопровождает множество нахлебников. Наверное, Уолл-стрит – единственное место в мире, где повышение зарплаты на $100 000 воспринимается как чаевые.

Когда мы выписывали человеку чек на $10 млн., он говорил, глядя нам в глаза: «Десять? А в соседней фирме заплатили двенадцать!» В Kidder редко звучало слово «спасибо».

В удачный год такие непомерные вознаграждения меня возмущали, а в неудачный – приводили в ярость, особенно когда мне возражали: «Да, год выдался трудный, но если мы не заплатим им как минимум на уровне предыдущего года, они уйдут к конкурентам».

Иными словами, фирма жила по принципу «пусть проигравший плачет».

Наверное, на Уолл-стрит царила более разумная атмосфера, когда эти компании находились в частной собственности и компаньоны платили собственные, а не чужие деньги. Понятие обмена идеями и командной игры было здесь незнакомо: если одно отделение показывало хорошие годовые результаты, его сотрудников не заботила судьба фирмы в целом. Они думали только о получении своей доли.

Образно выражаясь, даже когда «Титаник» шел ко дну, спасательные шлюпки с миллионерами благополучно добирались до берега.

Саю нелегко пришлось в Kidder. Хотя он усовершенствовал меры контроля и нанял хороших сотрудников, через пять месяцев после его прихода – в октябре 1987-го – произошел обвал фондового рынка, и фирма лишилась прибыли от операций. В тот год ее убытки составили $72 млн., и нам пришлось уволить около 1000 из 5000 сотрудников.

Глубина культурных различий между Kidder и GE дала нам понять, что я зря не прислушался к предупреждениям директоров. Теперь я хотел избавиться от Kidder, но так, чтобы не понести при этом убытков. Я надеялся, что до продажи фирмы нам удастся добиться от нее каких-то результатов.

Сай тоже хотел уйти. Он оказал на фирму стабилизирующее влияние, но после двух лет работы считал, что Kidder нужен постоянный руководитель. Мы дали задание рекрутинговой фирме найти Саю замену, но у них ничего не вышло.

Тогда мы с Ларри предложили должность руководителя Kidder нашему старому другу Майку Карпентеру, исполнительному вице-президенту в подразделении GE Capital. Мы с Ларри и Деннисом встретили Майка в конце 1980 года во время неудачной попытки приобретения TransUnion – фирмы по лизингу железнодорожных вагонов. Тогда Майк работал в Boston Consulting Group и провел стратегический анализ TransUnion.

В 1983 году я нанял его на позицию директора по развитию бизнеса GE. Майк сыграл важную роль в сделке с RCA и прекрасно зарекомендовал себя в GE Capital, руководя отделением LBO. Он хотел расти как руководитель и в феврале 1989 года согласился возглавить Kidder, осознавая всю трудность этого задания.

Несколько месяцев Сай помогал Майку освоиться на новом месте, а потом Майк продолжил дело Сая – сделать честность ключевой ценностью Kidder – и разработал четкую стратегию для каждого отделения фирмы. Kidder удалось вернуться к прибыльности: после убытков в $32 млн. в 1990 году ее прибыль в 1991-м составила $40 млн., а в 1992-м – $170 млн.

Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом.

В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро – желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров.

Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.

Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.

В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.

После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.

* * *

Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез».

Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.

От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.

Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».

На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку – не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор – а теперь еще и это!

Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.

Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., – а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.

Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.

В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.

Я винил в этой катастрофе себя.

В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. – огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.

Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE – огромная пропасть.

Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?»

Здесь особенно четко проявились различия в культуре двух компаний. В Kidder я только и слышал: «Я этого не делал. Я этого не видел. Я его никогда не встречал. Я с ним не говорил». Можно было подумать, что никто не знал виновника и не имел к его работе никакого отношения.

Это было отвратительно.

В тот вечер мы уволили Джетта и перевели шестерых сотрудников на другие должности. Вернувшись домой, я посоветовал Джейн приготовиться к большим трудностям: «Крепись, пресса повесит на меня всех собак».

И СМИ выступили против меня с жестокой критикой, снова выставив меня негодяем. В журнале Time мне придумали новое прозвище: «Джек-попрыгун». Newsweek заявила: «Слышен треск – это рушится пьедестал».

Журнал Fortune посвятил этой катастрофе целую статью с нелепым выводом, что скандалы в Kidder обусловлены плохим менеджментом в GE. Полная ерунда! Проблемы Kidder возникли внутри самой фирмы из-за «паршивой овцы» и недостаточно строгого контроля.

Внутреннее расследование махинаций в Kidder вел Гэри Линч – бывший глава отдела правоприменения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, работавший теперь в юридической фирме. При всестороннем содействии аудиторов GE он выяснил, что одной из основных причин проблемы был недостаточный надзор за сделками Джетта. Линч сообщил, что реакцией на вопросы о необычных прибылях Джетта были «неправильные ответы, молчание или отговорки… С увеличением прибылей, которые приносил Джетт, скептическое отношение к его действиям зачастую игнорировалось».

Группа фиксированного дохода в Kidder стала «золотым дном»: ее прибыли превышали общие прибыли фирмы. Поэтому группа пользовалась в Kidder большим авторитетом, и мало кто сомневался в ее успехах. На Уолл-стрит уже случались подобные истории; самым ярким примером было дело Майкла Милкена и фирмы Drexel Burnham, но даже таким прекрасным руководителям, как Фрэнк Зарб и Пит Питерсон, приходилось бороться с преобладанием трейдинга в Lehman Brothers. Однако мы не извлекли урока из чужих ошибок.

Впоследствии судья по административным правонарушениям в Комиссии по ценным бумагам и биржам Кэрол Фокс Фойлак постановила, что Джетт совершил явное мошенничество по отношению к Kidder, намеренно обманывая своих начальников, аудиторов и других ложными отрицаниями, противоречивыми и вводящими в заблуждение объяснениями. Она запретила Джетту вести дела с брокерами-дилерами; кроме того, он должен был выплатить штраф в размере $8,4 млн.

Kidder много лет приносил нам неприятности и привел к потере некоторых лучших руководителей. К середине июня 1994 года я был вынужден попросить своего друга Майка Карпентера уйти в отставку. Наверное, более трудного решения я никогда не принимал. Майк был отличным руководителем и взялся решать проблему, созданную Джеттом.

Но именно Майк стал самой большой жертвой этого скандала. СМИ жаждали его крови, иначе отрицательные отзывы никогда бы не прекратились. У нас состоялся долгий разговор, и в конце концов я сказал: «Это не закончится, пока ты не уйдешь». Он все понял и повел себя благородно. Непосредственный начальник Джетта, Эд Черулло, возглавлявший отдел фиксированного дохода, уволился через несколько недель после Майка.

Вместо Майка мы временно назначили Денниса Даммермана на должность председателя и CEO Kidder, а Дениса Нейдена – еще одного высококлассного и опытного сотрудника GE Capital – на должность президента и директора по операционным вопросам.

Четыре месяца спустя, в октябре 1994 года, мы наконец договорились продать Kidder за $670 млн. брокерской фирме PaineWebber, в которой мы также получили долю в 24%. Пит Питерсон опять сыграл важную роль, помогая сдвинуть с мертвой точки переговоры между GE Capital и Доном Мароном, СЕО компании PaineWebber.

Я позвонил Дону с вопросом, сможем ли мы возобновить переговоры, а Дон попросил Пита – своего давнего друга – выступить консультантом по этой сделке. Мы с Доном почти не были знакомы, и Пит стал ключевым участником переговоров. Вскоре мы с Питом, Доном и Деннисом достигли общего соглашения и скрепили его рукопожатием.

Сделка была заключена примерно через десять дней, и мы – все четверо – остались друзьями.

У этой истории, можно сказать, счастливый конец. Однажды вечером в пятницу в середине 2000 года Пит позвонил мне, когда я собирался уходить из офиса.

– Джек, извини за беспокойство, но я хочу обрадовать тебя перед выходными, – сказал он и сообщил, что ему удалось договориться с Доном о продаже PaineWebber швейцарскому банку UBS за $10,8 млрд. – Мы только что заработали для тебя больше двух миллиардов, и я надеюсь, что ты согласишься.

– Обрадовать меня перед выходными? – закричал я. – Да ты обрадовал меня на год вперед, черт возьми!

Это слияние стало очень успешным благодаря Дону, его команде и нескольким основным игрокам из Kidder, и в итоге наша прибыль после вычета налогов составляла 10% в год на протяжении 14 лет, с момента приобретения Kidder до продажи PaineWebber. Это никак не назовешь финансовым успехом, но в данных обстоятельствах такой исход нас устроил.

Однако мы ни за какие деньги не согласились бы еще раз пройти через нечто подобное.

* * *

Я никогда не забуду опыт, полученный с Kidder. Он научил меня, что культура компании действительно имеет огромное значение. Во время всеобщего увлечения интернет-компаниями в конце 1990-х несколько человек в группе инвестиций GE Capital наслаждались успехом. Эти сотруд ники решили, что останутся в GE, только если будут получать часть акций в результате заключения инвестиционных сделок, которыми они занимались.

Но я дал им от ворот поворот. Некоторые уволились, а в СМИ поспешили нас осудить за «старомодность». Мы «ничего не смыслили» в «новой экономике»!

Поэтому я лишний раз подчеркнул на октябрьском собрании руководителей, что единственная валюта в нашей компании – акции GE (см. выдержку из моей речи ниже). Сотрудники получают разное количество акций GE в зависимости от своей эффективности, но все «спасательные жилеты» у нас привязаны к одной «лодке» – нашей компании. Однако единство культуры, ценностей и валюты не подразумевает, что стиль тоже один – каждому отделению GE свойственна индивидуальность.

И по той же причине (большой разрыв между культурами) я отказался от возможностей приобрести в конце 1990-х несколько высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине, хотя они и подходили нам по стратегии. Этот разрыв мог ослабить GE. Ведь культура и ценности, как мы убедились, крайне важны.

Между уверенностью в своих силах и самонадеянностью – тончайшая грань. В тот раз самонадеянность одержала верх и преподала мне урок, который я никогда не забуду.

И еще один вопрос… На этой неделе в Forbes напечатали статью о том, что из отдела инвестиций GE/NBC уходят люди, так как я не позволяю им воспользоваться результатами их инвестиций… Все, о чем говорится в статье, правда. В GE лишь одна акционерная валюта – АКЦИИ GE.

Дата добавления: 2015-07-12