Учебное пособие для вузов 19 страница

В нерыночной экономике качество управленческих решений не измеряется деньгами. Если отношения между компаниями не диктуются рынком, то рыноч­ные отношения не могут проникнуть и внутрь органи­заций. На социалистическом предприятии один цех не 256 может торговать с другим. Нет рыночных отношений

и между предприятиями, поскольку они работают на госзаказ. Государство снабжает Предприятия рабочей силой, техникой, сырьем, оно же «покупает» готовую продукцию. Точнее, забирает ее в свое распоряжение, так как в социалистическом обществе все считается общенародной собственностью.

Если между объектами отсутствуют рыночные от­ношения, то между ними нет и конкуренции. Послед­нюю заменяет другая форма трудового соперниче­ства — социалистическое соревнование, при котором служащие берут на себя повышенные обязательства, а планы выполняются для того, чтобы отчитаться. Побе­дители премируются, хотя фонд поощрения участни­ков соцсоревнования чисто символический. Но и его делят поровну между рядовыми членами коллектива. Гораздо больший по объему премиальный фонд по итогам работы предприятия за год делится на нерав­ные части, основная из которых идет на премирование начальства. Большая часть оставшихся денег оседает у начальников среднего уровня. До самого низа пирами­ды доходит минимум, который делится между значи­тельным числом работников. Таким образом, дефицит­ные блага растекаются по всей иерархии в неравных пропорциях. Даже если бы на каждый уровень иерар­хии попадала равная доля денег, скажем по 10 млн., то и тогда их распределение оставалось бы неравным, поскольку, спускаясь вниз, одна и та же сумма денег делится на все большее число людей (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Премии, как и другие дефицитные блага, растекаются по управленческой иерархии в неравных, пропорциях

9 СОЦИОЛОГИЯ управления

Видимо, подобный механизм премирования харак­терен и для рыночного менеджмента. Более того, его можно рассматривать в качестве универсально-исто - рического закона, присущего всем обществам во все исторические эпохи.

Объяснение этому надо искать не в присвоении вла­сти, а в узурпации управленческой верхушкой права рас­пределять блага по своему усмотрению. Это явление су­ществует, и его, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов. Однако обнаруживается и другое обстоятельство, о кото­ром мы уже упоминали. Чем выше уровень пирамиды, тем ответственнее и весомее принимаемые решения, тем выше интеллектуальный потенциал и квалификация субъектов управления, тем существеннее их'вклад в раз­витие общего бизнеса. Подобная закономерность прису­ща цивилизованному рыночному обществу. Поскольку оно исповедует принцип оплаты труда пропорционально тру­довому вкладу, то топ-менеджеры должны получать боль­ше менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников.

В условиях рыночного менеджмента такой меха­низм вознаграждения влияет на поведение руководи­телей в меньшей степени, поскольку никто не знает, сколько получает сосед. В административной системе это влияние больше, так как все про всех знают и остро реагируют на «несправедливое» (несоциалистическое) распределение материальных благ.

Чем меньше круг людей, знающих реальное поло­жение дел с распределением дефицитных благ в орга­низации, тем:

♦ больше возможностей у топ-менеджера проявить себя хозяином на предприятии,

♦ сильнее степень зависимости и шире круг завися­щих от менеджера работников,

♦ выше мотивация приспешников угождать начальству,

♦ больше возможностей присваивать себе все новые социальные блага.

Феномен бюрократической тайны базируется на четкой экономической основе — стремлении людей ухватить, пользуясь служебным положением, больше, но так, чтобы об этом никто не узнал.

Искусство сокрытия важной информации, составля­ющей суть бюрократической тайны, — основа суще­ствования закрытой группы.

Феномен мотивации

Как известно, вознаграждение очень тесно связа- 258 но с проблемой мотивации подчиненных⁹⁸. Ни для кого не секрет, что успех работы любой организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудни­ков. Между тем, нередко приходится слышать сетова­ния руководителей на то, что находящиеся у них в подчинении команды достигли т. н. «плато продуктив­ности»: люди работают без должной энергии и энтузи­азма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребы­вание на рабочем месте как тягостную повинность. В этом случае специалисты в области менеджмента единодушно сходятся в своем диагнозе: налицо симп­томы известной корпоративной болезни, названной «демотивация работников».

Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффектив­ность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пас­сивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической ком­петентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами раз­ных уровней показывает, что компетенция по показате­лю «мотивирование» оказывается у них одной из наи­менее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатей­ливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте мотивирова­ние персонала является одной из ключевых управлен­ческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управ­ленческого поведения, которые должны демонстриро­вать менеджеры (т. н. корпоративные модели компетен­ций) ведущих мировых компаний. На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыс­лима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к воп­росам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разра­ботать собственную систему стимулирования и моти­вации труда. На основе учета базовых факторов рабо­чей мотивации (конкретных стимулов эффективной

работы) крупные корпорации проводят систематичес­кие мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринима­ются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нема­териального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производитель­ность труда до 20% и сократить до минимума незапла­нированную руководством текучесть персонала.

Проблемы, связанные с мотивацией, трудно опре­делить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направле­ние поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчи­вость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении". Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации дол­жен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида¹⁰⁰. Один тео­ретик подч₁₀₁еркивает аспект целевой направленности мотивации¹⁰¹. Другой утверждает, что мотивация «за­трагивает область, с которой начинается данное на­правление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также како­го рода субъективные р₀₂еакции организма сопровож­дают эту деятельность»'⁰². Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам: 1) раз­личия во взглядах на фактор мотивации у разных тео­ретиков невелики; 2) мотивация относится к поведению и результативности; 3) в мотивацию включается целе­вая направленность; 4) мотивация есть результат со­бытий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними.

В контексте управления можно дать следующее определение мотивации:

мотивация — это процесс побуждения себя и дру­гих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внут­ренних сил, воздействующих на индивида и побужда- 260 ющих его действовать определенным образом. Мы

используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важ­но уметь различать собственно мотивацию и стимули­рование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противопо­ложны по направленности. Мотивирование представ­ляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирова­ния системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управ­ленческих стратегий и политик, применяемого инстру­ментария и т.п.). В этом случае главную задачу процес­са мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре. Стимулирова­ние же как тактика решения проблемы является ориен­тацией на фактическую структуру ценностных ориен­тации и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга.

Говоря об управлении персоналом как области де­ятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как

таковой, побуждает и направляет деятельность челове­ка. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внут­ренним» миром — потребностью или уже сложившей­ся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотиви­рования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинте­ресован в достижении корпоративных целей.

Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потреб­ность в общении).

В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вто­ричные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности раз­личаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной лич­ности человека.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать опре­деленным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определен­ной потребности, зависит от системы ценностей субъек­та. Если интерес — это стремление действовать опре­деленным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведе­нию, тот смысл, который субъект поведения придает 262 своим поступкам, выбор способа действий для реализа­ции интересов субъекта в конкретных условиях внеш­ней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на измене­ние системы внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенчес­ким проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда чело­век достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворен­ной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, вли­яет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлет­ворением потребности и избегать того, которое ассо­циируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В любой дискуссии по вопросам мотиваций оче­видна важная роль целей. Мотивационный процесс, по мнению большинства теоретиков, является целенаправ­ленным. Таким образом, разработку организационной программы мотивации персонала, как и любой другой программы, следует начинать с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, который нужно достичь. Эффективная программа мотивации — это одновременно и цель, достижение которой позво­лит более полно раскрыть потенциал каждого сотруд­ника, и средство для достижения целей организации.

Установление целей позволяет выработать крите­рии, позволяющие каждому сотруднику оценивать дея­тельность (свою и других) с четко определенной точки отсчета. Суть постановки цели — концентрация внима­ния на достижении желаемых результатов. Цель — это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя определенные обязательства. Цели играют роль филь­тра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность ис­пользовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собствен­ные — это тот самый мотив, который нельзя не исполь­зовать.

Первоначальная модель мотивационного процес­са состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис. 5,10):

Исхвагм		1 InHCtL		\ loom-		Цеде-		1 kptOHCHKil		ВЫП0Л11СГН1С
потреб*		tivdl ИХ		рсинс		iMdpiiB-		служащими	>•	ри$0гы
постен		у лоелс- т иорСННЧ		IL1H на­казании	ЛСНТЮС поведение		ПС*ВИТКИ «1 noTpdjltotiMX

Рис. 5.10. Мотивациотшй процесс: первоначальная модель

Люди ищут пути уменьшения ощущаемой ими нехватки в удовлетворении потребностей, что являет­ся импульсом к поиску способов снятия напряжений, вызываемых ею. Выбирается путь действий, и тем са­мым появляется целенаправленное поведение. По ис­течении определенного периода менеджеры оценива­ют такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом, на основе чего происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это, в свою очередь, спо­собствует возобновлению процессов и т. д.

Самое сложное для менеджере* — узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Наблюда­тельные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выпол­нять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведе­ния — это наиболее часто повторяющийся, а следова­тельно, характерный для человека набор реакций. Та­кой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного — и решить, чем стимулировать его желание работать.

Таким образом, можно утверждать, что процесс мотивации сложен и неоднозначен. Для того чтобы пред­сказать с определенной точностью поведение служаще­го, менеджеру надо иметь некоторое представление о его целях и действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследо­вания по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. В современных исследо­ваниях теории мотивации разделяются на две базовые категории: содержательные и процессуальные¹⁰³.

Содержательные теории мотивации фокусируют­ся на внутренних факторах индивида, придающих
импульс, направляющих, поддерживающих и прекра­щающих данное поведение, а также на идентифика­ции тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.

Более современные процессуальные теории мотива­ции позволяют описать и проанализировать то, как пове­дение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается, и основываются на выяснении того, ка­ким образом ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В таблице 1 обобщены основные характеристи­ки содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Таблица 1

Краткий анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации¹⁰⁴

Теоретическая база

Основатели теории

Теоретические изыскания

Применение в менеджменте

Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы

Содержательны теории

подразумеваются в качестве переменных

А. Маслоу.

5-уровневая иерархия потребностей; Кл. Альдерфер: 3-уровневая иерархия (ERG); Ф. Херцберг: два главных фактора — «гигиенические и мотивационные»; Д. Макклелланд', три вида потребностей, приобретаемых на ' основе культуры - достижение, участие и власть

Менеджерам необходимо знать о различиях в потребностях, и

целях

подчиненных им сотрудников вследствие того, что многие индивиды по- своему уникальны.

1. В. Врум: вероятностная теория выбора;

2. Б. Скиннер:

теория «навязывания», связанная с обучением, вытекающим из данного поведения;

3. Дж. С. Адаме-. теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид;

4. Э. Локк:

Опьсывают,

объясняют и

анализируют

процессы

импульса,

направления,

поддержания и

прекращения

данного

поведения.

Процессуальные теории

теории системы целей, согласно которым поведение определяют сознательные цели и намерения

Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор,

основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Таблица 2

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации¹⁰⁵

		мапшкишш	применении
Иерархия тей	\ Человеком.тпжег не сама потребность. а степеньсе исудойлегнорення (т.е. ее актуальность). 2. Потребности делятся на пя ть основных категорий, которые раснО-миногся по восходящей линии — от «низших» (материальных) до «высших» (луховных)- .V Критерием иерархии по гребное геи я» тяется доминирование неудовлетворенных пофсбиостей	Будучи профессиональным ПСИХОЛОГОМ, Маслоу использует опроса и выслушивания испытуемых. Исследователи организации полагаются па ответов на вопросы ДНКС1Ы.	Дает менеджерам понимание и знания относительно мотивации их служащих.	Дж. О'Шопессп у]верждас1. что модель Маслоу имесч следующие недостатки: 1 Категории Маслоу непригодны для решения практических задач: невозможно безоговорочно объясн и 11» наблюдаемое поведение i ем ИЛИ ИНЫМ мотивом. 2. Можно указать на поведение, которое данная иерархии имеет модели процесса, в пей не описывается механизм перехода с одного уровня па другой. Кроме тою, концепция не ставит вопроса об
4. Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности. прежде чем приступить к удовлетворению пофсбиостей высшего порядка. 5 В каждый конкретный момент времени человек будет сфемнться к удовлетворению которая дли является более n;iif с ил ii 11 о i I
ERG - теория	Индивидуальные можно ь виде нофсбносж.у/ювлешоряемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост (growth) - нофсбиосги, индивида. 3. В дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению присутствует и рсфсссивныи процесс, связанный с крушением планов и удалось удовлетворить в испытывают разочарование и па потребностях низшего порядка.	Для оценки трех пофсбносгси	к рения творит о том. разочарование быть основной в силу .деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад.	Недостаточно исследований, проведенных я теории, а имеющиеся примеры построены на данных анкетирования, что под сомнение достоверность результатов. Другой заключается в том, ли люди имеют только три данных уровня

Существует две системы факторов трудовой деятельности: i) система внутренних условии—содержание работы (job conle.nl) —достижение, признание, ответственность, продвижение, собственно работа, возможность рост; 2) набор внсшшеусловифаботы (job conlcxt), т.е. зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные отношения, статус, условия труда.

Отсутствие первых не является показателем большой степени Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют и трудовом процессе, го придаютему сильные мотнвационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. факторы называются факторами удинлетноринности, или мотивации. Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их отсутствие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенное ги. Эти условия называются факторами неучкмдетвореюикти, или гигиеническими Акторами. Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних стимулов, а состояние неудовлетворенности возникает при отсутствии внешних факторов.

Многие потребности человека приобретаются им благодаря • соответствующей культуре общества.

Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность в достижении {need for Achievement) - Ach; потребность к принадлежности (need for Affiliation) - At!; потребность во власти (necc Гот Power) — Pow,

Двух фак­тор ная модель Ф. Херц­берга

Приобре­таемые потреб­ности Д. Мак- клелланда

Pow выражается как желание воздействовать на других людей. Исследования показали, что наиболее эффективные руководители организаций обладают, в том числе, и высокими показателями Pow. Aeh удовлетворяете* процессом доведения работы до успешного завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения: I) готовность человека взять на себя ответственность за конечный исход дела; 2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и каковы будут его результаты: 3) умеренный риск. Люди с развитой А1Т заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Индивид с явно выраженной потребностью имеет стимул для се уловлегаореиия посредством соответствующего поведения.

Интервью с Изложена |. Теория с самого начала основывалась

работниками для в доступных для на исследованиях групп, состоящих из бухгалтеров

выявления их понимания и инженеров. Отсюда, сомнение в том, что результат,

отношения менеджера полученный на такой узкой исследователь-скок базе,

к определенным терминах. может быть экстраполирован па другие

моментам работы. Выявляет факторы профессиональные группы.

мотивации, которые 2.! (екоюрыс исследователи считают, что эта теория менеджеры могут. грубо упрощает природу удовлстворе-ния, получаемого развивать от работы, что ведет к распространению представлении

и использовать. о том, что менеджер может легко содействовать его

возникновению.

3. Методология, требующая от людей ретроспектив­ной самооценки.

4. Слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы.

Тематический	Если потребности	1, Сомнительна целесообразность использования ТОТ
оценочный тест	индивида	для определения трех уровней потребностей.
(ТОТ) -	поддаются	Интерпретация результатов теста является сложной
проективный тест,	развитию,	процедурой и требует высокой степени квалификации
в котором для	то менеджеры	исследователя.
оценки таких	могут влиять на них	2. Недостаточно подтвержден эффект, оказываемый
индивидуальных	путем создания	программами обучения на изменение пофсбиостей.
различий,как	нрофаммы	3. Идея Макклслландаспорна в той се части, где
потребность	обучения и	утверждается постоянность приобретаемых
в достижении,	повышения	потребностей. Необходимо исследовать возможность
потребность	квалификации	поддержания потребностей в течение •определенного
в принадлежности и	работников,	периода времени.
Потребность во	развивающен их
власти,.	в направлении,
используется анализ	совпадающем
индивидам и	с целями
рисунков	организации.

Мы уже упоминали о том, что содержательные те­ории мотивации сосредоточены на изучении личных потребностей во имя объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряжен­ность индивида и ведет к соответствующей поведенчес­кой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают:

Дата добавления: 2015-10-21