Черданцев Вадим Петрович 2 страница

1.2 Этапы, методы оценки и стратегии повышения конкурентоспособности предприятий

Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, быть тесно связано с фазами жизненного цикла отдельных товаров и всего предприятия в целом, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности. Главной целью проведения оценки конкурентоспособности является определение положения предприятия па отраслевом рынке. К результатам оценки относятся:

1) разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

2) привлечение средств инвестора в перспективные рынки;

3) составление программы перспективной деятельности предприятия;

4)выбор предприятием делового партнера для совместной деятельности.

Оценка конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятий, что в дальнейшем послужит основой для принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, направленных на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо ее повышение (при слабых рыночных позициях).

Наиболее полная работа по оценке конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы [12,с.158]:

- постановка задания;

- выбор объекта оценки конкурентоспособности;

- анализ и прогноз спроса, цен, издержек производства, требований внутреннего и внешнего рынков;

-выбор показателей для оценки уровня конкурентоспособности объекта;

- выбор базы (аналогов) для сопоставления с объектом;

- оценка уровня конкурентоспособности объекта по установленным показателям;

- общая оценка конкурентоспособности объекта и разработка рекомендаций.

Система оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя 3 блока.

Первый блок - оценка конкурентоспособности предприятия, который включает этапы от постановки задания до оценки общего уровня конкурентоспособности предприятия.

Данный блок включает следующий набор действий:

1) постановка задачи;

2) выбор объекта оценки конкурентоспособности, в качестве которого могут выступать как отдельные предприятия, домохозяйства, так и их объединения, а также отрасль в целом;

3) выбор базы для сопоставления с объектом, т.е. при оценке конкурентоспособности возможно рассчитывать ее уровень в динамике за ряд лет, а можно - в сравнении с предприятиями-аналогами, которые являются конкурентами на определенном сегменте рынка в рассматриваемый промежуток времени;

4) выбор показателей оценки продукции и предприятия (для товаров - технические и экономические, для предприятия - показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности);

5) сбор и обработка информации. По месту сбора информация бывает внутренняя (любая информация, собираемая внутри самой фирмы) и внешняя (информация, собираемая за пределами фирмы (средства массовой информации, научная информация, материалы официальных ведомств, рекламные материалы)).

К каналам информации относятся:

- публикации в средствах массовой информации, официальных справочных изданиях, сообщениях и объявлениях бирж и т.д.;

- информация, приобретаемая фирмой на коммерческих началах;

- внутрифирменный учет и отчетность;

- обмен информацией между участниками коммерческих переговоров;

- опросы потребителей, специалистов;

- панели потреби гелей - регулярное или разовое исследование семей;

- эксперимент — полевой или лабораторный.

При сборе требуемых данных о своей фирме целесообразно применять внутрифирменную отчетность, а для оценки конкурентов необходимо организовывать специальные обследования и маркетинговые исследования. После сбора информации она сортируется, приводится в надлежащий вид и анализируется;

6) выбор метода оценки конкурентоспособности, что включает следующие этапы:

- изучение существующих методик;

- выявление преимуществ и недостатков данных методик;

- ранжирование всех методик по значимости.

Это, в свою очередь, позволит выявить наиболее привлекательные методы оценки конкурентоспособности;

7) оценка уровня конкурентоспособности продукции;

8) оценка уровня конкурентоспособности производственно – хозяйственной деятельности предприятия;

9) оценка уровня конкурентоспособности предприятия.

Второй блок - прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия на будущий период времени. Существует множество способов и подходов для прогнозирования. От выбранного метода зависит точность прогноза конкурентоспособности.

Третий блок - управление уровнем конкурентоспособности предприятия. В него входят этапы:

1) определение и оценка требуемого уровня конкурентоспособности предприятия;

2) разработка стратегии, которая направлена на доведение существующих показателей до желаемого уровня либо на поддержание существующей величины конкурентоспособности с помощью контроля и регулирования [12, c. 156-185].

Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособ­ности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и много­гранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и оте­чественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Р.А.Фатхутдинов и др., которые разра­батывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспо­собности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематиза­ция полученных результатов исследований.

В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора контрагентов для совместной деятельности;

составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки кон­курентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы [7, с. 25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меня­ется только объект исследования. Классификация методов оценки конку­рентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 2 [7, с. 26].

Рисунок 2. Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [22, с. 6].

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям) [45]:

· рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

· исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1. изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;

2. изучение рыночной сегментации;

3. анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

4. анализ конкуренции на рынке;

5. анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

После чего следует ответить на вопросы [28, с. 36]:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия - это абстрактно-нормативное пред­ставление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее ос­новные этапы пути прихода к цели. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [23, с. 117].

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера. Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [33,с.38].

Рисунок 3. Модель Портера

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участни­ков, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыноч­ная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурен­тами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, по­тенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от кон­кретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отрас­левой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила приобретает решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низ­кие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2.дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3. фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши) [20, с.11]. Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 4 [20,с.77].

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ		СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
	Уникальность продукта, воспринимаемая потребителем	Позиция низкого уровня издержек
В рамках всей отрасли	ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
В рамках отдельного сегмента
ФОКУСИРОВАНИЕ

Рисунок 4. Три базовых варианта стратегии

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация, организационные условия, процедуры контроля и системы стиму­лов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важ­ности. В таблице 2 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии [33,с.79].

Таблица 2 – Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в издержках	Реальные инвестиции и доступ к капиталу Навыки и опыт работы в данной отрасли Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами Низкозатратная система распределения и сбыта	Жесткий контроль за уровнем издержек Частые и детальные конт­рольные отчеты Четкая организационная структура и ответствен­ность Стимулирование на осно­ве четких количественных показателей
Дифференци-ация	Высокий потенциал мар­кетинга Творческие способности Высокий потенциал фун­даментальных исследо­ваний Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях Возможность обеспечения высокой потребительской ценности реализуемого товара или услуги	Тесная функциональная координация НИОКР и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо коли­чественных показателей Возможности привлече­ния высококвалифици­рованной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирова-ние	Сочетание указанных выше условий и мер, на­правленных на достиже­ние конкретной стратеги­ческой цели	Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на дости­жение конкретной страте­гической цели

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

– стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

– стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

– стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

– стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация сейчас и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

1.3 Исследование мирового и российского рынка молочной продукции

Производству молока и молочной продукции в мире по праву принадлежит лидирующая роль среди отраслей пищевой промышленности как одному из индустриальных, энергоемких и социально значимых производств. Молочная отрасль пищевой промышленности включает в себя предприятия по производству цельного молока и молочных продуктов, кисломолочных продуктов, сливочного масла, сыра, сухого молока и молочных консервов.

Производство молочной продукции остается одним из наиболее развивающихся секторов мирового агробизнеса. По прогнозам экспертов, к 2017 году общая стоимость мирового молочного рынка возрастет до 505 млрд долларов. Крупнейшие игроки отрасли ежегодно наращивают производство и осваивают новые рынки: Fonterra запустила крупные молочные фермы в Китае, Nestle вступила в партнерство с местными сельскохозяйственными органами в Марокко, Danone развивает кооперативные молочные фермы в Украине и Турции, и даже американская Coca-Cola решила подзаработать на популярности молочных продуктов создав инновационный напиток на основе молока Power Core. Так, согласно информации немецкого научно-исследовательского центра IFCN, кооператив Fonterra стал крупнейшим переработчиком молока на мировом рынке по итогам 2012 года. На своих мощностях компания переработала около 21,6 млн тонн молока. Второе место занимает американский фермерский союз Dairy Farmers of America. Его результат — 17,1 млн тонн молока. Замыкает тройку лидеров французская компания Lactalis (Parmalat), крупнейший в Европе производитель молочной продукции и сыров, в 2012 год компания переработала 15 млн тонн молока.

ТОП-10 крупнейших молочных компаний мира в 2012 году:

1. Новозеландский молочный гигант Fonterra основан в 2001 году. Широко известные бренды компании: Anchor (масло и молоко), Mainland (сырная продукция), Tip Top (мороженое), йогурты Yoghurt-2-Go, Calciyum, De Winkel, Fresh and Fruity, Metchnikoff, и другие бренды. Объем переработанного молока — 21,6 млн тонн, выручка — $16,4 млрд

2. DFA (Dairy Farmers of America) является крупнейшим молочным союзом в США. Кооператив объединяет около 15 тыс. фермеров в 48 американских штатах. Основные бренды: Borden Cheese (сыр), Cache Valley Cheese (сыр), Kemps и Guida's Dairy (молоко), Keller's Creamery Butter (масло). Объем переработанного молока — 17,1 млн тонн, выручка — $13 млрд

3.Международный французский частный молочный концерн Lactalis, основанный в 1933 году семьей Бенье. Штаб-квартира расположена во Франции в городе Лаваль. Присутствует в 148 странах мира, является лидирующей компанией по выпуску сыра в Европе. Основные бренды: ТМ President (молоко и масло), Galbani (сыр), Sorrento (сыр), Precious (сыр). Объем переработанного молока — 15 млн тонн, выручка — $16,9 млрд

Дата добавления: 2015-08-28