...
Я всегда готов учиться, но мне не всегда нравится, когда меня учат.
Уинстон Черчилль
Вначале немного статистики. Автор книги «Победа над темнотой» (Victory over the Darkness) Нил Андерсон говорит: «Исследования показали, что в среднестатистической семье ребенок на каждое позитивное слово в свой адрес получает 10 негативных. В школе дела обстоят не намного лучше: на каждое позитивное слово от учителей ученики получают 7 негативных. Неудивительно, что так много детей вырастают, считая себя неудачниками. Родители и учителя каждый день внушают им это своими речами. Те же исследования показали, что для нейтрализации последствий одного негативного высказывания требуется четыре позитивных!»
Но сердиться на правильного человека, с правильной силой, в правильное время, по правильной причине и правильным способом – это трудно
Мы видим, что большинство родителей не знают главного правила Дейла Карнеги: не критикуй! Вот и вырастают потом новые родители, лидеры и не лидеры – и все критикуют.
...
Лучший аргумент против демократии – пятиминутная беседа со средним избирателем.
Уинстон Черчилль
А НАДО – ИСПРАВЛЯТЬ И НАПРАВЛЯТЬ.
Тогда у людей сохраняется радость общения с тобой, энтузиазм и мотивация действовать на 100 процентов без страха. Страх – очень сильное чувство. Но чем рабы отличаются от свободных людей в команде?
...
АНЕКДОТ
– Иван Иваныч! Мастеру Петрову выговоры уже некуда писать. Вся личная карта заполнена.
– Сделай вкладыш. Hе увольнять же из-за такого пустяка хорошего работника.
Рабов надо постоянно подгонять, кричать на них. Как только ты отвернешься – они разбегутся. А свободные люди, которые с радостью работают в твоей команде, только усиливают скорость, когда ты даешь им дополнительную свободу и возможности.
В лучших компаниях, где максимально хотят использовать творческий потенциал сотрудников, им дано право даже время для работы выбирать самостоятельно. Ведь они так же, как и лидеры компании, хотят получить результат; их не надо подгонять и контролировать. Но лишь исправлять и направлять.
Как это правильно делать?
Главное: 1. Будь личным примером.
2. Вначале хвали человека.
3. Критикуй поступки, а не человека.
И в этой сфере первопроходцем был Дейл Карнеги. Приведу девять правил, которые он сформулировал, несколько примеров и заданий.
Девять правил исправления и направления от Дейла Карнеги
ПРАВИЛО 1
Начинай с похвалы и искреннего признания достоинства человека
Таким образом ты вначале поднимаешь его (и свое) эмоциональное состояние, а затем резко опускаешь до нормы. С нормы легче исправлять ошибки, чем в глубоком минусе.
Задание Искренне похвали кого-то и сразу укажи на ошибку. Внимательно наблюдай за реакцией. Сделай это с десятью разными людьми и найди правильную пропорцию и тон.
ПРАВИЛО 2 Обращай внимание людей на их ошибки, делая это в косвенной форме
Есть надежда, что человек сразу догадается и тебе не придется тратить энергию и время на выслушивание объяснений, почему он сделал плохо. Тебе же надо, чтобы он сделал хорошо.
Задание 10 раз намекни кому-то, что он ошибся. Примерно так: «А вот мне рассказывали, что в Амстердаме кто-то делал это по-другому. Что ты думаешь по этому поводу?»
ПРАВИЛО 3 Прежде чем критиковать другого, расскажи о своих собственных ошибках
Это правило касается людей, которых ты хочешь по-настоящему обучить и передать им правильный способ мышления. В каждом рассказе о твоей прошлой ошибке должна быть обучающая суть. «Я ошибся – и сразу осознал и исправил». Закладывай правильные алгоритмы мышления.
Задание Вспомни свои две ошибки и составь поучительный рассказ о них.
Ошибка № 1 _________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Ошибка № 2
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Структура рассказа: 1. Дело было так (максимум 2–3 минуты рассказа о деталях того события).
2. Я сделал вот такую ошибку (анализ структуры ошибки. Например, поспешил… не собрал информацию… рано сдался… и т. д.).
3. И я сделал такой вывод (например: на будущее надо всегда делать 1… 2… 3…).
4. А теперь давай разберем твой случай по этой же схеме…
5. Если человек сделал правильные выводы и взял на себя обязательства по исправлению и недопущению в будущем подобных ошибок, похвали его – чтобы было позитивное закрепление новой модели мышления и поведения.
ПРАВИЛО 4 Задавай вопросы, вместо того чтобы отдавать приказы
Карнеги почти 100 лет назад изобрел подход, используемый в коучинге. Если человек сам дошел до решения и взял на себя обязательство это сделать, велика вероятность, что он поднимется выше. Второе преимущество: если он научится правильно думать в такой ситуации, то сможет этот навык мышления перенести и в другие сферы.
...
АНЕКДОТ
Надя подмигнула Васе 140 раз, написала 8 записок, 4 раза приглашала на дискотеку, 23 раза приглашала в кино, 3 раза приглашала домой разобраться с компьютером, пока родителей нет. Два раза показывала фотографии из альбома «Я в сауне». Вася считает Надю хорошим другом.
Вопрос 1: Ну разве можно быть таким тормозом?
Вопрос 2: Может, Наде стоит отказаться от тонких намеков?
Задание
Один день говори вопросами. Ты уже знаешь про «еврейский подход». Например, это задание можно сформулировать так. «Может быть, попробовать говорить вопросами?» Или так: «Как ты сможешь использовать вопросы в своем общении? Какую пользу можешь извлечь из вопросов?»
ПРАВИЛО 5 Дай возможность человеку сохранить лицо
Около 70 процентов сотрудников ненавидят своих начальников. Именно за то, что они их критикуют явно и открыто. Давай возможность людям «сохранить лицо»: возможно, завтра они будут твоими начальниками. Культура и хорошие манеры – это круто. В воспитании детей одним из самых главных принципов является следующий: ругай поступок, а не ребенка. Мы все – большие дети. Если очень хочется «сорвать зло», то фразу «Какой козел так поступает!» можно заменить на: «Даже самые умные люди иногда совершают такие (тут можешь вставить любое слово) поступки!»
Задание Вспомни, как лично ты оправдываешь все свои поступки и ошибки. Запиши свои любимые оправдания.
1. ______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
3. ______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Начни применять их к ошибкам других людей еще до того, как они начнут выдумывать свои оправдания.
ПРАВИЛО 6 Хвали человека за каждый, даже самый скромный, успех и будь при этом искренен в своем признании и щедр на похвалы
Я помню, как одна из лучших сотрудниц в моей компании пришла на работу. Это была хорошая, добрая девушка, но она очень тормозила.
Сделав ей несколько замечаний, я понял, что от них она вообще впадает в ступор. Тогда я начал ее хвалить. За разные мелочи. Чтобы потом ей сказать, что она прекрасная девушка и отлично сможет работать в другой компании. И чем больше я ее хвалил, тем лучше и быстрее она работала. Сегодня, глядя на нее, я удивляюсь, как она могла так тормозить.
Последние открытия квантовой психологии говорят о том, что в момент счастья в мозг идет мощнейший выброс гормонов счастья. Они же могут быть ускорителями продвижения информации в мозге.
Хвалите за мелочи – это поможет людям исправлять крупные недостатки интенсивно и быстро. Этот подход похож на горькие таблетки в сладкой оболочке. Лечит таблетка. Оболочка дает возможность проглотить пилюлю.
Задание Найди, за что можно похвалить троих людей за день. Одного близкого, одного малознакомого и одного вообще незнакомого (продавца, официанта или просто попутчика). Делай это в течение недели и отмечай эффект от каждой похвалы. Похвала должна состоять из двух частей. Первая – что тебе понравилось. Вторая – доказательство.
Например, мне очень нравится, что ты продолжаешь читать мою книгу. Только самые умные и обладающие хорошими качествами характера люди тянутся к моим книгам. Я это неоднократно проверял. Если человек плохой и глупый, то он точно мои книги читать не будет. Значит, ты очень умный и добрый человек.
А теперь ты похвали своих близких, не очень близких и просто любого незнакомца.
ПРАВИЛО 7 Создай человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним
Например, твой сотрудник опаздывает на работу. Ты вешаешь его фотографию в коридоре с надписью «Наш самый обязательный сотрудник. Он никогда не опаздывает». Это лучший способ направить его на правильный путь. Как ты яхту назовешь, так она и поплывет.
Как это работает? Человек постоянно с собой разговаривает. Представь себе внутренний диалог человека, которого назвали бездельником: «Какие они тупые и подлые. Я – бездельник? Да я больше всех работаю. А меня не ценят. Я буду еще хуже все делать. Все равно мои старания никто не ценит и не замечает».
А теперь давай представим внутренний диалог человека, которого назвали гением: «Вот я – красавчик. Правильно, что я это сделал. Надо еще что-то полезное сделать». Увидел разницу?
Задание
Найди несколько ошибок у людей из твоей команды. Найди определение противоположному качеству. Например, кто-то медлительный, значит, противоположное качество – быстрота. И дай людям позитивные прозвища на ближайший месяц. Того, кто был медлительным, – называй «Метеор» или «Турбоменеджер». Прямо так и напиши на его кабинете «Турбоменеджер». Это гарантированно позитивно повлияет на его ускорение без вредных побочных эффектов в виде обид за критику.
Правило 8 Пользуйся поощрением. Сделай так, чтобы недостаток, который ты хочешь в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым ты хочешь его увлечь, легко выполнимым
Возьмем предыдущий пример. Вот сотрудник опаздывает. А ты ему говоришь: «Ты сможешь не опаздывать! Это легко. Ведь ты же успешно окончил школу, научился водить машину, бросил курить. И перестать опаздывать ты сможешь! Давай ты станешь ответственным за опоздания в офисе. Теперь ты будешь отмечать тех, кто опаздывает, и обучать всех основам тайм-менеджмента».
Это правило хорошо тренировать с детьми. Вообще все правила лидерства очень хорошо тренировать со своими детьми. Если своих нет, можно взять на выходные детей родственников. Они будут очень рады, что ты дашь им отдохнуть от родителей и организуешь что-нибудь интересное. А можешь попробовать увлечь свой офис какой-нибудь социальной акцией. Главное – найти трех единомышленников, а потом все пойдет в геометрической прогрессии. После нескольких социальных акций твой авторитет невероятно вырастет. Если дело, которым ты хочешь увлечь, выглядит легко выполнимым, то и браться за него легче.
А недостатки надо исправлять. И начинать с самых легких, чтобы на примере исправленных легких недостатков доказать себе и другим, что ты можешь.
Задание Выбери легкую социальную акцию. Буквально на несколько часов. Например, принести из дома по одной игрушке или вещи и отдать в фонд для бездомных или в детский дом. Помни, что самый мощный лидер современности Барак Обама начинал с социальной работы. Организуй социальные акции, и сила твоя возрастет многократно.
ПРАВИЛО 9 Делай так, чтобы людям было приятно исполнять то, что ты хочешь
Я по сути своей индивидуалист и не очень люблю общественные мероприятия. Но большинство людей любят. Корпоративные сборы, в которых я участвую как мотивационный спикер, плавно переходят в банкеты и праздники. Лучших сотрудников награждают дипломами и грамотами.
Я очень горжусь тем, что мой тренинг бизнес-тренеров прошел мировой топ-лидер компании Oriflame Алексей Севрук. Его, в признание заслуг, даже пригласили на ужин с королевой Швеции! Так Oriflame мотивирует и стимулирует своих лидеров. Мы с Алексеем даже выпустили совместную книгу.
Используй девять правил Дейла Карнеги для мягкого исправления и направления. Эти правила лидерства позволят тебе исправлять людей, не вызывая агрессии с их стороны. Ты сможешь, поддерживая огонь вдохновения и энтузиазма, корректировать их движение.
Конечно, это сложнее, чем открыто критиковать. Это требует дипломатичности и осознанности в отношениях. Если ты решил стать лидером надолго, это лучший подход. Мягкое лидерство позволит вырастить оптимистичную и воодушевленную команду. Лидер в такой среде напитывается энергией от команды. Работа для него становится не местом, где сгорают, а источником вдохновения.
Задание Придумай несколько вариантов, как поздравить членов твоей команды с днем рождения или с другими праздниками. Будь лидером и организатором в приятных вещах. Легче всего учиться на позитивных и приятных проектах. Таким образом ты привыкнешь быть лидером. А как сказано в Торе, «создал себе имя, создал навсегда». И еще там же сказано: «Тот, кого любят люди, – того любит Бог. Поэтому создавай себе лидерство в хороших, добрых делах, и потом оно перейдет во все остальные сферы твоей жизни.
Подход Джека Уэлча
Джек Уэлч внедрял изменения лично. Он поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый результат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений.
Добавь энергии туда, где есть заряд • Джек Уэлч был естественным лидером, он интуитивно знал, чему обучать людей. Понимал, что один из секретов эффективного лидерства – делать ставку на сильные стороны, в частности на сильные стороны отдельных работников.
• Если ты позволишь системе формировать не слишком амбициозные ожидания, ты, без сомнения, достигнешь этих целей. Ставь сложные задачи и поднимай свою команду до этого уровня. Многие люди отзовутся на призыв решить, казалось бы, невозможные задачи. Вознагради их, если они это сделают, а также отметь их старания, если им это не удастся по уважительным причинам. Неудача в достижении высокой цели лучше, чем небольшой успех.
Вопросы по изучению команды
1. Сильна ли команда; смогут ли твои работники справляться с предстоящей тяжелой работой? Необходимо составить список ключевых работников и обозначить пять наиболее сильных черт каждого. Кто лучший коммуникатор? Кто лучший продавец? Кто сможет заряжать энергией других? Кто самый упорный работник?
2. Занимаются ли люди своим делом? Иногда замечательный работник поставлен не на свое место. Каждый ли из твоих непосредственных подчиненных занимается делом, которое ему по силам? Если это не так, наметь долгосрочный план по реконфигурации твоей организации с условием, что бизнес должен приносить прибыль и в краткосрочной перспективе.
Три категории сотрудников по Джеку Уэлчу Уэлч распределял работников по категориям А, В и С.
Основные перспективы связаны с работниками группы А.
В – самая многочисленная группа, ядро компании.
В группу С входят отстающие. Они не достигли своих целей и не проявляют энтузиазма. В управлении они, как правило, полагаются на контроль или запугивание, а не на силу видения.
В GE менеджеры должны распределять своих работников по трем категориям: • А (верхний класс) – 20 %;
• B (средний класс) – 70 %;
• C (нижний класс) – 10 %.
GE (и другие компании с аналогичными программами) называли такую троичную систему «кривой жизнеспособности». В то время эти категории еще не были классифицированы как А, В и С и применялся лишь основной принцип. В GE работникам категории А предоставлялись опционы на акции и выплачивалось щедрое вознаграждение. Бо́льшая часть сотрудников категории В также получала такие опционы. Фактически все представители самой эффективной группы – наставников – получали опционы на акции, как и все «эффективные исполнители» (обе группы категории А). В то же время 50–60 % «особо ценных» работников категории В также получали опционы на акции.
Такая программа повлекла за собой буквально каскад реформ. До вступления Уэлча в должность главного исполнительного директора только горстка топ-менеджеров GE (и независимых директоров) получала в компании опционы на акции. К моменту ухода Уэлча более 30 000 менеджеров GE пользовались этой привилегией. Уэлч сделал миллионерами сотни менеджеров, которых считал в компании лучшими.
Кто получает опционы на акции в GE 100 % наставников (категория А)
100 % эффективных исполнителей (категория А);
50–60 % особо ценных работников (категория В).
А как обстоит дело с «нижними» десятью процентами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работников – не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории. Как он мог говорить о создании огромной, крепко стоящей на ногах организации и увольнять 10 % работников каждый год? Но и тут Уэлч спокойно расправляется с возникшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двигается дальше. В этом отношении Уэлч также доказывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них месте много лет. Такая медвежья услуга, считает Уэлч, может нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.
А если менеджер просто не может так поступить – уволить работника категории С или принять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менеджеры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».
Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольнение неэффективных работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, конечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в отстающие, менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым они уже успели привязаться.
Передовые лидеры, обладающие непреклонной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что наиважнейшее умение в бизнесе – поставить лучших людей на лучшие места.
В Украине эту систему реализовывает на практике ПриватБанк. Я лично общался с председателем правления Александром Дубилетом и могу сказать, что он – Джек Уэлч нашего времени. Обучающие экраны стоят даже в лифтах главного офиса ПриватБанка. Сотрудники получают звонки от обучающего компьютера до 21.00. Звонит телефон и задает вопросы, проверяет знание процессов, ставок и т. д. Если знаешь, то прекрасно. Если три раза ответил неправильно, сразу на дополнительный курс обучения. Поэтому ПриватБанк – крупнейший банк Украины.
Семь шагов на пути к дисциплине в компании
1. Сделать дисциплину ключевым приоритетом компании.
2. Убедиться в том, что в компании выработан определенный набор корпоративных ценностей.
3. Заточить организацию компании под культуру дисциплины.
4. Применять прием дифференциации (увольнение 10 % отстающих сотрудников) как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.
5. Сделать дисциплину основным критерием для вознаграждения.
6. Развивать и готовить первоклассных лидеров.
7. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.
Схема жесткого противостояния
Я очень не люблю спорить с людьми. Но есть те, которые любят спорить. И если ты лидер, иногда приходится сталкиваться с жестким противостоянием. Я вырос в Харькове, учился в спортивном интернате и к его окончанию дрался не менее 100 раз. Этот опыт дал мне на всю жизнь инструменты для жесткого противостояния. Во многих случаях даже не приходится ничего говорить – собеседник и так понимает, что спорить не стоит.
...
Лидеры, которые не могут исполнить намеченное, не способны двигаться дальше. Умение добиться поставленной цели – великий и самый главный вопрос в мире современного бизнеса.
Джек Уэлч
Но не всем так «везет». Поэтому для многих счастливых выпускников приличных школ и институтов эта глава может дать необходимый алгоритм максимально эффективного поведения в ситуации противостояния.
Это более эффективно, чем кричать, наезжать, уходить, обижаться и молчать. Ты же лидер! Поэтому лучше всего налаживать коммуникацию по приведенной ниже схеме.
1. Подчеркивай заботу В начале противостояния и в конце подчеркни, что это делается только и исключительно для пользы человека и дела.
2. Решай конфликт сразу Не откладывай решение конфликта и не копи недовольство. Если ты лидер, сразу сообщай о своем неприятии какого-либо поведения и обсуждай возможности его изменения. Сразу и лично.
Помни про пункт 1.
Во многих случаях даже не приходится ничего говорить, а твой собеседник понимает, что спорить не стоит
3. Обдумай свою позицию и позицию второй стороны Помни о совете Авраама Линкольна. Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети – на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он».
...
АНЕКДОТ
– Мама, я наступил тете на ногу и извинился, а она мне дала конфету!
– И ты поблагодарил?
– Нет, я наступил ей на другую ногу!
Скажи конкретно о своем видении ситуации и попроси вторую сторону описать свое видение.
Избегай эмоций и старайся говорить только о фактах, цифрах и личных ощущениях и предположениях. Подчеркивай разницу между фактами и личными интерпретациями фактов.
После того как ситуация прояснена и ты подчеркнешь важность пункта 1, переходи к составлению плана действий.
4. Составь план действий План действий должен включать в себя ваше обоюдное решение, как в дальнейшем избегать повторения конфликтной ситуации.
В плане должны быть: • сроки выполнения;
• обязательства двух сторон;
• план действий на случай невыполнения обязательств.
В этом случае план действий будет обязывать обе стороны.
Вот и шестая заповедь лидера завершена. Конечно, каждому из нас есть куда расти. И абсолютная уверенность в себе не должна мешать лидеру расти и развиваться. А желание любой ценой достичь цели не должно превращаться в жестокость по отношению к команде. Создавай в себе золотую середину – и цены тебе не будет.
Дата добавления: 2015-08-28; просмотров: 28 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |