Слабая директивность и слабая поддержка.Д4 Делегирующий стиль.

Лидерство

Р уководитель имеет много управленческих задач: планирование, контроль, мотивация, организация.

Лидерство – это способность использовать человеческие ресурсы для получения результата.

Лидерство – один из важнейших инструментов управления, который помогает сохранять баланс формальных и неформальных взаимоотношений.

Влияние лидера на своих сотрудников имеет два источника – власть, присущая конкретной работе или роли, которую выполняет человек, и личное влияние. Поэтому лидерство представляет отчасти функцию положения, отчасти функцию личности.

Что такое лидерство для менеджера агентской группы?

- умение сделать так, чтобы люди захотели работать с вами как с менеджером, вдохновить их на сотрудничество и успех

- показывать пример в работе, умение решать конкретные вопросы в процессе продажи

- быть компетентным в решении вопросов, связанных с обслуживанием клиентов, с взаимодействием со страховой компанией

- постоянно помогать своим агентам увеличивать объемы продаж.

Отдельно стоит выделить лидерство как инструмент нахождения и выращивания новых лидеров.

Когда менеджер формирует свою группу, он стремится к тому, чтобы в ней были люди, которыми он может управлять, и, с другой стороны они приносили объемы. Обычно это разные люди. Люди, которыми легко управлять, далеко не всегда приносят объемы, а люди, которые могут хорошо продавать - это сильные талантливые личности, которые сложно управляемы. К тому же сильные люди имеют тоже лидерский потенциал.

Что делать?

Менеджер – это глобальный лидер группы, но разные члены группы могут быть лидерами в каком-то отдельном специфическом виде страхования или старшим на точке продаж. Такие лидеры могут стать ближайшими помощниками менеджера при правильном с ними обращении. Через делегирование части своих полномочий менеджер формирует у них желание карьерного роста и лидерства.

У одного руководителя лучше получаются выдача указаний по поводу работы, другой посвящает много времени поддержанию и развитию отношений в коллективе, третьи достаточно хорошо делают и то, и другое в рамках одной и той же должности. Таким образом, формируется определенный СТИЛЬ лидерства.

ВОПРОС К АУДИТОРИИ –Какие стили лидерства вы знаете?

Какой стиль используете преимущественно, почему?

Опросник «Ваш стиль управления»

Наша задача, выяснить, какие стили лидерства эффективны в разных управленческих ситуациях, и как их применять.

Рассмотрим эволюцию теорий лидерства.

Первой была теория великого человека. Лидерами рождаются, а не становятся, это обладатели мощной харизмы, провидцы.(Джон Кеннеди, Авраам Линкольн).

Теория черт лидера. Имей набор лидерских качеств и ты – лидер. Такими качествами являлись

Активность

Интеллект

Стремление к новым знаниям к самосовершенствованию

Надежность

Ответственность

Критики этой теории говорили, что не существует набора качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.

Далее стали выделять авторитарный демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль – это большее внимание к задачам работы, принуждение, тотальный контроль, угрозы, наказания, ограничение свободы.

Авторитарный стиль требует от руководителя много времени для его воплощения, у подчиненных вызывает тревогу, меньшую удовлетворенность работой, агрессивность, но работа выполняется быстро – полная власть.

Демократический стиль – сотрудники принимают участие в принятии решений, коммуникации двусторонние, много информации, достаточная свобода – разделение власти. Требует дополнительного времени для его реализации.

Либеральный, попустительский стиль – сосредоточен на человеке, полная свобода минимум влияния – никакой власти. Пьют вместе чай, а результатов нет. Ты – хороший человек, я хороший человек.

Управленческая решетка -

Первоначально в середине прошлого века гипотеза исследователей была такова, что наиболее эффективен руководитель, в равной мере сочетающий в себе способность выполнить работу и формировать хорошие взаимоотношения в коллективе. Дальнейшие исследования показали, что разные стили руководства могут в одних ситуациях сработать, а в других – нет, т.е. нет одного наилучшего подхода, который можно бы использовать во всех управленческих ситуациях.Различные ситуации требуют от руководителя различных подходов.

Во второй половине прошлого века появилось и получило широкое распространение ситуационное лидерство как практическое и легко доступное пониманию.

В рамках этой теории лидерство рассматривается как процесс влияния, воздействия на поведение другого человека с целью получения заданного результата. А стиль лидерства - это некие образцы поведения, используемые руководителем для влияния на поведение сотрудников. Успешными оказываются те руководители, которые могут целенаправленно изменять свое поведение, свой стиль в зависимости от ситуации. Концепция ситуационного лидерства является полезной для руководителей-практиков, которые пытаются определить, какой стиль лидерства использовать во взаимодействии с подчиненными в каждой конкретной ситуации, при выполнении конкретного задания.

Достаточно много ситуативных переменных влияют на то, какой стиль окажется наиболее подходящим., в модели ситуационного лидерства был выделен в качестве ключевого такой фактор как уровень развития подчиненных.

Модель ситуационного лидерства базируется на трех ПРИНЦИПАХ:

1.Придание направления. Лидер должен действовать соответственно ситуации.

2.Использование стилей от авторитарного до демократического. «Башмак должен быть по ноге».

3.Учет при формирования стиля уровня развития подчиненных.

Подчиненный характеризуется:

1.Компетентностью. Функция знаний и навыков, которые человек может использовать самостоятельно.

2. Вовлеченностью. Комбинация уверенности и мотивации. Уверенность связана с ощущением способности справляться с каким-либо делом самостоятельно, без посторонней помощи. Мотивация определяется интересом, энтузиазмом человека к работе.

Ситуационное лидерство выделяет четыре уровня развития сотрудника:

1. Низкий. Низкая компетентность, высокая вовлеченность. Полный энтузиазма начинающий. Впервые принимаясь за какую-то работу и имея недостаточно знаний и опыта, большинство людей проявляют энтузиазм и готовность учиться.

2. От Низкого до умеренного. Некоторая компетентность и низкая вовлеченность. Разочарованный ученик. Начиная работать, люди понимают, что работа труднее, чем они ожидали. Эти разочарования приводят к снижению вовлеченности. С помощью профессионально действующего руководителя люди преодолевают этот этап.

3. От умеренного до высокого. Высокая компетентность, изменчивая вовлеченность. Неохотно вкладывающий. Для этого этапа характерно сомнение сотрудника в том, что он сможет справляться с работой самостоятельно без помощи руководителя, это влияет на его вовлеченность в части уверенности в себе.

4. Высокий. Высокая компетентность. Высокая вовлеченность. Совершенный исполнитель.Вершина исполнительского мастерства, для которой характерны высокая компетентность и высокая мотивация.

В соответствии с моделью ситуационного лидерства по мере повышения уровня развития компетентность и вовлеченность сотрудника изменяются от 1 до 4.

В соответствии с уровнем развития сотрудника руководителем должен быть выбран стиль лидерства, который в модели ситуационного лидерства рассматривается как сочетание директивного и поддерживающего поведения.

Директивное поведение – руководитель ведет в основном одностороннюю коммуникацию, инструктирует, контролирует, демонстрирует то поведение, которое подчиненный должен научиться повторять.

Поддерживающее поведение – похвала, выслушивание, поддержка, ведется двухсторонняя коммуникация.

В соответствии с уровнем развития подчиненного руководителю требуется соответствующее сочетание директивного и поддерживающего поведения.

1. Сильная директивность и слабая поддержка. Д1. Директивный стиль. Для начального уровня развития.

Руководитель дает задания, инструкции, контролирует выполнение заданий. Эта позиция обеспечивает начинающим ясный конкретный инструктаж, близкое тесное наблюдение за выполнением работы, демонстрация правильных стандартов поведения. Вовлеченность новичка на этом этапе высока, поэтому нет необходимости оказывать ему поддержку.

Будьте четкими по поводу стандартов работы.

Часто проводите инструктаж, демонстрируйте образцы правильных действий.

Развивайте технические умения подчиненных.

Проверяйте выполнение работы.

Когда необходимо – наказывайте.

Отмечайте ошибки и хорошую работу.

Будьте тактичны, но жестки.

Делайте акцент на результатах.

Демонстрируйте заинтересованность в обучении сотрудника.

2.Сильная директивность и сильная поддержка Д2.Тренирующий стиль. Для среднего уровня развития. Люди уже имеют некоторые знания и навыки, но уменьшилась их вовлеченность.

Руководитель на этом этапе должен обеспечить и инструктаж, придание направления и поддержку, объясняет свои решения, просит подчиненного высказывать свое мнение, но продолжает управлять и направлять выполнение заданий. Такой стиль обеспечивает укрепление уверенности подчиненных в своих силах, повысть их мотивацию, но в то же время, сохраняет ответственность за принятие решений и контроль за руководителем.

Потратьте свое время на каждого сотрудника.

Выявляйте в беседах общие интересы.

Оценивайте индивидуальные достижения.

Интенсивно общайтесь.

Развивайте чувство гордости за результат.

Когда необходимо – приказывайте.

Следите за тем, чтобы работа соответствовала стандартам.

Вознаграждайте позитивное поведение.

3.Слабая директивность и сильная поддержка.Д3 Поддерживающий стиль. Для уровня развития подчиненного выше среднего. Люди на этом уровне уже достаточно компетентны, но их вовлеченность в задания которые они выполняют изменчива. Это проблема мотивации сотрудника или его уверенности в себе.

Руководитель и подчиненный принимают решения совместно, и затем руководитель оказывет поддержку исполнителю, внимательно его выслушивает.

Ограничивайте прямые указания и контроль.

Проводите консультации по отдельным проблемам.

Широко общайтесь.

Поощряйте высказывание замечаний и установление обратной связи.

Ставьте цели, без уточнения способа их достижения.

Предоставляйте некоторую ответственность.

Слабая директивность и слабая поддержка.Д4 Делегирующий стиль.

Для высокого уровня развития подчиненного. Люди на этом уровне компетентны, высокомотивированы и готовы взять на себя ответственность за выполнение задания. Хотя все равно именно руководитель формирует новые проблемы, ответственность за решение которых ложится на подчиненных. Он делегирует полномочия. Они действуют самостоятельно, определяя когда, где и каким образом должно быть выполнено задание.

Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.

Если вас просят, оказывайте поддержку.

Избегайте вмешательства в дела.

Серьезно реагируйте на просьбы.

При определении стиля руководителю следует предлагать подчиненным то, с чем они не могут справиться самостоятельно без его помощи в настоящий момент.

Дата добавления: 2015-11-04