Некоторые ограничения глубинного интервью с руководителями

Конфиденциальность

В противовес открытости, которая более сопоставима с этим методом, чем со многими другими, природа типичного глубинного интервью может насторожить информантов против выявления многого. К примеру, некоторые руководители считают себя психологами; мы считали, что клиент это терпеливая метафора. С точки зрения перспективы нашего анализа - эта очень интересная метафора открыла возможность клиентам, которые скрывают информацию от продавца, который может исказить их истинную ситуацию и который требует большого количества всесторонних анализ, чтобы понять и оказывать помощь в роли коммерческого руководителя аналитика. Марка, наш осведомитель высшего ранга (часть главной исполнительной команды в национальной оптовой торговле), использует метафору таким образом: где Вы почти становитесь психологом. Вы должны читать между строками и копнуть немного глубже чтобы найти немного больше. Клиент чувствует определенную конфиденциальность и меры безопасности... зная, что конфиденциальность информации не должна быть нарушены. Однако информанты, использующие эту метафору для размышления о клиентах с неохотой осветили нам многие детали об своих клиентах из-за проблем конфиденциальности. Даже в большей степени обеспокоенный этой метафоры, Алвессон (2003) теоретизирует, что этот вид создания идентичности (например, коммерческий руководитель, уподобляющий непосредственно психологу) происходит как интервью: таким образом социальная ситуация и вопросы об исследовании могли привести к использованию потребительской метафоры только из-за интервью. Исследователю надлежит быть осведомленным о потенциале этого случая во время самого интервью и по крайней мере признание возможности в фазе интерпретации. В рассмотрении прогресса интервью в чем мы первоначально идентифицировали клиента в качестве терпеливой метафоры, мы обеспокоены, тем, что этот вид создания контекстной идентичности – является для нас проблемой. Мы должны будем сделать образованные суждения относительно вопросов конфиденциальности, объединенные с социальным контекстом, установленные интервью, метафору клиента с одним разовым использованием, которая действительно точно не оценивает ежедневные представления коммерческих руководителей. Дальнейшее беспокойство относительно конфиденциальности с руководителями может возникнуть в ходе интервью.

В нашем анализе данные из одного очень информационного интервью были очень различны для нашего использования из-за вопросов конфиденциальности и секретности, которые могут возникнуть особенно с руководителями и оспариваться более глубоким интервью, чем другие формы сбора данных. В нашем случае, как только нам предоставят доступ к этому должностному лицу и она согласится с интервью, взаимопонимание было установлено и интервью пройдет хорошо. Тем не менее, становилось очевидно, как со стороны интервьента, так и со стороны информанта что разговор проходил в нарастающей опасной обстановке, со слов информанта, поскольку ее усилия - очень небольшие, очень фрагментные и очень хорошо известные. В этом случае, гарантирование конфиденциальности означает, что большинство данных не могло использоваться публично, т.к. они вероятней всего идентифицировали как информанта так и клиента.

Выводы:

В данной статье хорошо проиллюстрировано качественное исследование в маркетинге, являющееся сильным, разнообразным и ценным. Обращая внимание на один из способов «глубинного интервью» с уникальной установкой составных частей (маркетинг и коммерческий руководитель) мы предлагаем некоторые руководства касающиеся предостережения необходимых для удачного использования. Очевидно, что мы сильно верим в преимущество глубинных интервью. В других исследованиях мы использовали количественные методы с руководителями и они конечно имеют своё значение и пользу. Однако когда исследование по глубинному пониманию и поиску выходят за рамки того что мы можем добиться с помощью других метод глубоких интервью предлагающих ценные и до сих пор не используемые в нашем понимании маркетинга. Использование глубинного интервью позволяет нам теоретизировать о роли потребительских метафор, которые играют роль в успехе продаж, интригуя результат который мы надеемся, когда-нибудь появится в данном виде подхода.

Библиография:

Alvesson, Mats (2003), ‘Beyond neopositivists, romantics, and localists: a reflexive approach to interviews in organizational research’, Academy of Management Review, 28 (1), 13–33.

Bansal, Pratima and Kendall Roth (2000), ‘Why companies go green: a model of ecological responsiveness’, Academy of Management Journal, 43 (4), 717–36.

Barker, James R. (1993), ‘Tightening the iron cage: concertive control in self-managing teams’, Administrative Science Quarterly, 38 (3), 408–38.

Bunn, Michele D. (1993), ‘Taxonomy of buying decision approaches’, Journal of Marketing, 57 (1), 38–57.

Dougherty, Deborah and Cynthia Hardy (1996), ‘Sustained product innovation in large, mature organizations: overcoming innovation-to-organization problems’, Academy of Management Journal, 39 (5), 1120–53.

Fine, Gary Alan (1996), ‘Justifying work: occupational rhetorics as resources in restaurant kitchens’, Administrative Science Quarterly, 41 (1), 90–116.

Gibson, Cristina B. and Mary E. Zellmer-Bruhn (2001), ‘Metaphors and meaning: an intercultural analysis of the concept of teamwork’, Administrative Science Quarterly, 46 (2), 274–303.

Gioia, Dennis A. and James B. Thomas (1996), ‘Identity, image, and issue interpretation: sensemaking during

strategic change in academia’, Administrative Science Quarterly, 41 (3), 370–404.

Guba, Egon G. and Yvonna S. Lincoln (1994), ‘Competing paradigms in qualitative research’, in N.K. Denzin and Y.S.Lincoln (eds),Handbook of Qualitative Research, 1st edn, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 105–17.

Henry, Paul C. (2005), ‘Social class, market situation, and consumers’ metaphors of (dis)empowerment’, Journal of Consumer Research, 31 (4), 766–78.

Ibeh, Kevin I.N. and Stephen Young (2001), ‘Exporting as an entrepreneurial act: an empirical study of Nigerian firms’, European Journal of Marketing, 35 (5/6), 566–88.

Kohli, Ajay K. and Bernard J. Jaworski (1990), ‘Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications’, Journal of Marketing, 54 (2), 1–18.

Konrad, Alison M. and Frank Linnehan (1995), ‘Formalized HRM structures: coordinating equal employment opportunity or concealing organizational practices?’, Academy of Management Journal, 38 (3), 787–821.

Macdonald, Stuart and Bo Hellgren (2004), ‘The interview in international business research: problems we would rather not talk about’, in Rebecca Marschan-Piekkari and Catherine Welch (eds), Handbook of Qualitative Research Methods for International Business, Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, pp. 264–81.

Madhavan, Ravindranath and Rajiv Grover (1998), ‘From embedded knowledge to embodied knowledge: new product development as knowledge management’, Journal of Marketing, 62 (4), 1–12.

Marschan-Piekkari, Rebecca, Catherine Welch, Heli Penttinen and Marja Tahvanainen (2004), ‘Interviewing in the multinational corporation: challenges of the organisational context’, in Rebecca Marschan-Piekkari and

Catherine Welch (eds), Handbook of Qualitative Research Methods for International Business, Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, pp. 244–63.

McCracken, Grant (1988), The Long Interview, Beverly Hills, CA: Sage Publications.

Mentzer, John T., Daniel J. Flint and G. Tomas M. Hult (2001), ‘Logistics service quality as a segment- customized process’, Journal of Marketing, 65 (4), 82–104.

Morgan, Neil A. and Nigel F. Piercy (1998), ‘Interactions between marketing and quality at the SBU level: influences and outcomes’, Academy of Marketing Science, 26 (3), 190–208.

Morrin, Maureen, Jacob Jacoby, Gita Johar, Xin He, Alfred Kuss and David Mazursky (2002), ‘Taking stock of stockbrokers: exploring momentum versus contrarian investor strategies and profiles’, Journal of Consumer Research, 29 (2), 188–98.

Noble, Charles H. and Michael P. Mokwa (1999), ‘Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory’, Journal of Marketing, 63 (4), 57–74.

Ranft, Annette L. and Michael D. Lord (2002), ‘Acquiring new technologies and capabilities: a grounded model of acquisition and implementation’, Organization Science, 13 (4), 420–41.

Sarkar, M.B., Raj Echambadi and Je?rey S. Harrison (2001), ‘Alliance entrepreneurship and firm market performance’, Strategic Management Journal, 22 (6/7), 701–11.

Sashittal, Hemant C. and Avan R. Jassawalla (2001), ‘Marketing implementation in smaller organizations: definition, framework, and propositional inventory’, Academy of Marketing Science, 29 (1), 50–69.

Slater, Stanley F. and John C. Narver (2000), ‘Intelligence generation and superior customer value’, Academy of Marketing Science, 28 (1), 120–28.

Thompson, Craig J. (1997), ‘Interpreting consumers: a hermeneutical framework for deriving marketing insights from the texts of consumers’ consumption stories’, Journal of Marketing Research, 34 (4), 438–55.

Thompson, Craig J., Howard Pollio and William Locander (1994), ‘The spoken and the unspoken: a hermeneutic approach to understanding the cultural viewpoints that underlie consumers’ expressed meanings’, Journal of Consumer Research, 21 (3), 432–52.

Yan, Aimin and Barbara Gray (1994), ‘Bargaining power, management control, and performance in Uni’, Academy of Management Journal, 37 (6), 1478–518.

Дата добавления: 2015-11-04