4 страница. Приведѐм пример

Приведѐм пример. Safeway берѐт больше Wholefoods за апельсиновый сок Tropicana и газированную минеральную воду Poland Spring. Для клиентов Who-lefoods сок Tropicana и газированная минералка – базовые товары, поэтому цены на них должны быть конкурентоспособными, в то время как посетители Safeway вполне могут счесть воду из-под крана и сок из концентрата превосходной за-меной. Клиент Safeway, покупающий газированную минералку и натуральный сок, сигнализирует о тяге к красивой жизни. А в Wholefoods покупатель может пройти мимо Tropicana, которая представляется ему дешѐвым вариантом, и вы-брать более дорогой коктейль из свежевыжатого сока в специальном отделе ма-газина.

Традиционные сорта лука, жѐлтый и сладкий, в обоих магазинах стоят одинаково. Но в Wholefoods покупатель может выбрать и необычные сорта: жемчужный, красный и даже органический лук с изрядной наценкой. Покупа-тель Wholefoods, ищущий продукты по сносным ценам, найдѐт их. А тот, кто хватает первый попавшийся под руку пакет с луком, сполна заплатит за невни-мание к ценам.

Вот почему корзина продуктов в Wholefoods может стоить гораздо доро-же, чем в Safeway. Не потому, что Wholefoods «дорогой», а его покупатели тупи-цы, а потому, что Wholefoods предлагает дополнительные, более дорогие аль-тернативы, и покупатели готовы их брать, считая, что более качественный товар должен стоить дороже.

Так что вот вам мой совет: если хотите сэкономить на продуктах, не ищи-те дешѐвый магазин. Делайте более дешѐвый выбор. Сходные продукты очень часто стоят одинаково в магазинах разных категорий. Разорительный поход в магазин есть результат бездумного выбора товаров с высокой наценкой, а не то-42

го, что вы зашли «не в тот» магазин. Разница в ценах – это в гораздо большей степени результат ценового таргетирования, чем различий в потребительской ценности, которую предлагают разные магазины.

Перемешайте это!

Другой распространѐнной ценовой стратегией является распродажа. Мы на-столько привыкли к продажам по сниженным ценам сотен наименований това-ров во всех магазинах, что даже не задумываемся, с какой стати магазины вооб-ще это делают. Если как следует поразмыслить, распродажа оказывается хитро-умным методом ценообразования. В результате распродажи средняя цена в мага-зине снижается. Так зачем дважды в год снижать цены на 30%, если можно всѐ время держать их ниже на 5%? Изменение цен причиняет магазинам огромные хлопоты – приходится менять ценники и рекламу. Почему же они идут на это?

Одно из объяснений в том, что распродажа – эффективный способ сег-ментировать покупателей. Если одни покупатели ищут выгодные сделки, а дру-гие – нет, то магазину лучше всего устанавливать либо высокие цены, чтобы выманить денежки у лояльных (или ленивых), либо низкие, чтобы завоевать сердца охотников за дешевизной. Средний ценовой диапазон не годится: эти цены недостаточно высоки, чтобы снять сливки с лояльных покупателей, и не-достаточно низки, чтобы привлечь любящих поэкономить. Но и это ещѐ не всѐ: если бы цены были стабильными, то даже самые нечувствительные к ценам по-купатели рано или поздно выучили бы, в каком магазине что дешевле. Поэтому вместо того, чтобы придерживаться высоких или низких цен, магазины скачут между двумя этими крайностями.

Распространѐнная ситуация – два супермаркета сражаются за одних и тех же покупателей. Как мы отмечали, трудно систематически поддерживать более высокие цены и при этом не растерять значительную часть клиентов. Так что в среднем оба супермаркета установят похожие цены, и оба внесут элемент пута-ницы. Так они смогут отличить охотников за выгодными покупками от тех, ко-му нужны конкретные товары – например, ингредиенты для праздничного блю-да по рецепту из поваренной книги. Первые хватают всѐ, что выставлено на распродажу, и уже потом решают, для чего им это понадобится. Вторые прихо-дят за конкретными продуктами и менее чувствительны к ценам. Такая стратегия ценового таргетирования срабатывает только потому, что супермаркеты посто-янно меняют модели своих специальных предложений, а также потому, что хо-дить в оба магазина было бы слишком хлопотно. Если бы покупатели умели достоверно предсказывать, какие продукты подпадут под распродажу, они могли бы заранее планировать своѐ меню и даже подбирать супермаркет, где ингреди-енты будут дешевле всего. 43

Мы не погрешим против истины и даже поймѐм больше, если увидим распродажу с обратной стороны, т.е. если рассмотрим обычные цены как ре-зультат накрутки на цены распродажи, а не сниженные цены как результат скид-ки. Если распродажи происходят по случайному принципу, то этим же законам подчиняется и повышение цен. Оказывается, что для компании более прибыль-но повышать цены (делать надбавку к цене распродажи) по-крупному и неожи-данно, чем по чуть-чуть, но предсказуемым образом. Потребителям трудно из-бежать непредсказуемого роста цен – а в случае с дешѐвыми товарами его мож-но и вовсе не заметить, – но люди с лѐгкостью избегают предсказуемого повы-шения.

∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙

Когда в следующий раз пойдѐте в магазин, попробуйте найти другие странности в ценах. Обращали ли вы внимание, что супермаркеты часто берут почти в десять раз больше за свежий перец чили в упаковке в сравнении с тем, что лежит россыпью? Это потому, что обычно его покупают в столь малом ко-личестве, что покупателю не приходит в голову проверить, стоит ли он четыре цента или сорок. Излюбленный трюк супермаркетов – утроение цен на овощи по случайному принципу. Те покупатели, что заметят наценку, в этот раз купят другой овощ, а те, кто нет, попадутся на крючок бессовестной накрутки.

Однажды я искал картофельные чипсы и подметил особенно ловкий трюк. Чипсы моего любимого брэнда с солью и перцем лежали на верхней полке, а все остальные сорта чипсов этой марки в упаковке того же объѐма – на нижней полке на расстоянии всего нескольких футов. Чипсы на верхней полке стоили на 25% дороже, хотя упаковки были одинакового объѐма. Покупатели, бравшие чипсы сверху, тем самым демонстрировали, что не потрудились срав-нить цены на два практически одинаковых товара, лежащих совсем рядом. Очень уж чипсов хотелось.

Ясное дело, для некоторых людей вкус важен. Некоторые заметят, что чипсы с солью и перцем дороже, но даже поворчав, всѐ равно заплатят. Другие возьмут другой сорт, радуясь, что у них такой неприхотливый вкус.

Но общий принцип работает во всех супермаркетах: там полно близких (и не очень) товаров-заменителей, одни подешевле и другие подороже, и цены на них во многом случайны. Ввиду элемента случайности самый выгодный шо-пинг – у тех потребителей, которым хватает внимательности замечать, помнить и сравнивать цены. Если хотите перехитрить супермаркет, лучшее оружие – элементарная наблюдательность. Ну а если вы не хотите себя этим утруждать, то вам и вправду экономить ни к чему. 44

Проверка № 1: обладает ли компания

реальной властью дефицита?

Пришло время для проверки на практике. Обсуждая крупные компании, легко увлечься мыслями о том, как они могущественны и как мы доверчивы. Это не-верный подход.

Помните, что ни одна компания не обладает властью, если не располагает дефицитным ресурсом, и часто мы сами вручаем им такой ресурс из-за собст-венной лени. Ничто не мешает нам пройтись или проехаться от одного магази-на до другого; ничто не мешает нам совершить небольшие подсчѐты в уме при покупке перца чили или пару секунд пошарить глазами вокруг при покупке кар-тофельных чипсов.

Всякий магазин обладает небольшой властью дефицита хотя бы потому, что отказ от покупок и поход в соседний магазин требуют усилий. Но некото-рые магазины обладают большей властью, чем другие. Об этом полезно пораз-мыслить, если вы не хотите попасть под прицельный огонь.

К примеру, каков ответ на вопрос, заданный в предыдущей главе: почему так дорог попкорн в кинотеатрах? А вино в ресторанах дорого по той же при-чине или нет? В обоих случаях напрашивается ответ: «Раз уж они заманили вас внутрь, то могут запросить сколько угодно». Но мы знаем, что ответ, лежащий на поверхности, скорее всего, ошибочен. Может, потребители и туповаты, но не настолько. Ещѐ до того, как перешагнуть порог ресторана или кинотеатра, люди прекрасно понимают, что за вино или попкорн с них возьмут втридорога.

Теперь у нас есть ответ получше: по всей видимости, это стратегия Цено-вого таргетирования. Те любители кино, что чувствительны к ценам, принесут попкорн с собой или обойдутся без него. Человек, к цене нечувствительный – может, у него свидание и он не хочет показаться жмотом, – просто заплатит за дорогущий попкорн. Очень умно.

Это объяснение намного лучше, поскольку во многих небольших городах всего один кинотеатр, но даже если их десять, интересующий вас фильм часто идѐт только в одном. Это даѐт кинотеатру большую власть дефицита, и если директор неплохо соображает, он воспользуется ею по полной.

Однако это не объясняет высокие цены на алкоголь в ресторанах. Типич-ный ресторан располагает меньшей властью дефицита, чем кинотеатры, по-скольку в большинстве городов ресторанов довольно много. Если власть дефи-цита невелика, цены должны соответствовать затратам. Но даже в самом обыч-ном ресторанчике цены на вино кусаются. Более разумное объяснение таково: одна из самых крупных статей затрат в ресторанном бизнесе – места за столика-45

ми. Рестораторы и рады бы взимать плату с тех, кто слишком засиживается, но делать они этого не могут и потому устанавливают высокие цены на товары, по-требляемые во время длительных застолий – алкоголь, закуски, и десерты.

Мы ходим в кинотеатры, чтобы посмотреть кино, и в рестораны, чтобы поесть. Может быть, верно будет сказать, что нас обжуливают на дополнитель-ных услугах? Вовсе нет. Одна из услуг, доступных и в кино, и в ресторане, это посещение туалета. Оно всегда бесплатно, как и водопроводная вода в рестора-нах. Не дополнительные услуги помогают вытягивать из нас деньги, а недоста-точная чувствительность потребителей к цене. Она позволяет бизнесам, распо-лагающим властью дефицита, заниматься точным ценовым таргетированием.

Проверка № 2: может ли компания

заткнуть течь?

Возможно, вы руководите некой компанией и при чтении всего этого радостно потираете руки, замышляя применить хитрые стратегии ценового таргетирова-ния в своѐм бизнесе. Пока вы не слишком возбудились, сообщаю, что прежде необходимо устранить протечки в вашей системе таргетирования. В блестящей маркетинговой схеме, описанной выше, есть две большие дыры, грозящие ката-строфой.

Первая проблема в том, что потребители, которых вы считаете нечувстви-тельными к ценам, могут отказаться играть в вашу игру. Нетрудно отвадить чув-ствительных к цене потребителей от дорогих товаров, но куда труднее удержать нечувствительных покупателей от покупки дешѐвых. Когда разница в цене неве-лика, это не проблема. Мы уже видели – можно устроить так, чтобы потреби-тель уплатил наценку, скромную в абсолютных величинах, но гигантскую в от-носительных, если всего лишь завернуть перец чили в пластиковый пакет или переложить пакет с чипсами на верхнюю полку. Сложнее, когда дело доходит до траты более крупных сумм.

Едва ли не самые яркие примеры есть в транспортной сфере. Ездить и летать первым классом намного дороже, чем экономклассом, но поскольку речь в конечном счѐте лишь о перемещении из пункта А в пункт Б, вытянуть деньги из обеспеченных пассажиров может оказаться не так просто. Чтобы ценовое таргетирование было эффективным, фирме необходимо преувеличить разницу между лучшим и худшим уровнем сервиса. К примеру, нет никаких оснований не оборудовать железнодорожные вагоны экономкласса столиками (в британ-ских поездах их обычно нет), если не считать того, что потенциальные пасса-жиры первого класса могут купить более дешѐвый билет, увидев, как комфорта-бельно стало ездить экономклассом. А пассажиры экономкласса в итоге страда-46

ют.

Вот знаменитый пример той эпохи, когда во Франции только появились пассажирские поезда:

«Та или иная компания держит вагоны третьего класса открытыми и с дере-вянными скамьями не потому, что ей жалко нескольких тысяч франков на обустрой-ство крыши и обивку сидений… Компания пытается отвратить тех, кто может за-платить за второй класс, от следования третьим; тем самым она ударяет по бедным, но не потому, что хочет им насолить, а чтобы запугать богатых. …По той же самой причине, проявляя жестокость к пассажирам третьего класса и пренебрежение к пассажирам второго, компании демонстрируют щедрость в отношении пассажиров первого. Отказав бедным в самом необходимом, они дают богатым больше, чем нужно».

Убогость большинства залов вылета в аэропортах – из той же серии. Если бы они стали комфортабельнее, преимущество ожидания вылета в VIP-залах уже не было бы доводом в пользу покупки билетов бизнес-класса. По той же причине стюардессы не выпускают из самолѐта пассажиров экономкласса, пока не выйдут пассажиры первого и бизнес-классов. Такой «сервис», ясно, не для покупателей дешѐвых билетов, а для тех, кто с жалостью и отвращением глядит на них из переднего салона самолѐта. Идея ясна: продолжайте платить за свои дорогие места, а не то в следующий раз окажетесь по другую руку от стюардес-сы.

В супермаркетах используется похожий приѐм: некоторые продукты упа-ковываются так, словно их создатели хотели подчеркнуть их ужасное качество. Супермаркеты часто создают под своим брэндом линейку «бюджетных» товаров с одинаковым грубым дизайном этикетки, будь это лимонад, хлеб или консер-вированная фасоль. Нанять хорошего художника и отпечатать более симпатич-ную этикетку не так уж дорого. Но это значило бы разрушить сам замысел: тако-го рода упаковка специально создаѐтся, чтобы отпугнуть клиентов, готовых пла-тить больше. Даже те покупатели, что готовы заплатить впятеро дороже за бу-тылку лимонада, купят дешѐвый продукт, если супермаркет не приложит особых усилий, чтобы их от этого удержать. Поэтому, как и отсутствие столиков в ваго-нах экономкласса и неудобные кресла в залах ожидания аэропортов, уродливое оформление «бюджетных» товаров предназначено для того, чтобы покупатели-снобы сами сели на крючок высокой цены.

Самый удивительный пример – в мире компьютерной техники. Дешѐвый лазерный принтер LaserWriter E компании IBM на поверку оказывается в точ-ности таким же аппаратом, что и LaserWriter верхнего ценового сегмента. За ис-ключением того, что в дешѐвой версии стоит дополнительная микросхема, снижающая скорость печати. Самым эффективным способом нацелить свои принтеры на разных покупателей оказалось сконструировать и выпустить одну 47

и ту же модель, но торговать ею по двум ценам. Разумеется, чтобы хоть кто-нибудь купил дорогой принтер, надо было сделать дешѐвый медленнее. Это ка-жется расточительством, но это точно дешевле, чем конструировать и выпускать два совершенно разных принтера. Производитель микросхем Intel играет в ту же игру, торгуя двумя очень похожими процессорами по разным ценам. В этом случае процессор худшего качества даже дороже в производстве: чтобы его из-готовить, нужно взять более качественный чип и проделать дополнительную работу – отключить некоторые функции.

Компьютерные программы часто имеют две или несколько версий: одна («профессиональная») обладает полной функциональностью, другие, для мас-сового пользователя, продаются по гораздо более низким ценам. Но не все по-нимают, что «профессиональная» версия обычно разрабатывается первой, а по-том для массового продукта те или иные функции отключаются. Несмотря на высокую цену за «профессиональную» версию, именно дешѐвая версия обхо-дится дороже на этапе разработки. И конечно, обе версии продаются на ком-пакт-дисках с одинаковой себестоимостью. Структура затрат на аппаратное и в особенности программное обеспечение нетипична: это громадные расходы на исследования и разработку и относительно низкие производственные издержки. На пике интернет-пузыря впавшие в эйфорию компьютерные гуру утверждали, что новая структура затрат меняет всѐ. Но, как мы видим, базовые правила биз-неса в высокотехнологичных отраслях не так уж отличаются от практики желез-нодорожных компаний или кофеен.

∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙

Таким образом, первая «течь» стратегии ценового таргетирования – это богатые потребители, которые будут покупать дешѐвые товары, если магазин целенаправленно этому не препятствует. Вторая «протечка» создаѐт больше все-го проблем для компаний, применяющих стратегию «группового таргетирова-ния»: их товары могут перетекать от одной группы потребителей к другой. По-требители, получившие скидку, могут купить товар и перепродать его с наваром тем покупателям, с кого фирма берѐт дороже. До сих пор мы в основном гово-рили о услугах, которые невозможно перепродать (вроде поездки на автобусе или визита в Disney World), или о товарах, перепродавать которые слишком хлопотно (сэндвич или чашка кофе). Это не случайно. Услуги и товары первой необходимости – самая благодатная почва для стратегии ценового таргетирова-ния, поскольку они не способны к перетеканию. Самые большие фокусы с це-нами творятся в авиакомпаниях, в ресторанах и барах (в большинстве книжных магазинов нет «счастливого часа»*), супермаркетах и в местах туристических раз-влечений.

* Определенное время суток, когда на всю продукцию предлагаются скидки. 48

Другие товары, напротив, по природе своей текучи: они дороги, легко пе-ревозятся и не портятся. Очевидные примеры – продукты на цифровых носите-лях (музыка, фильмы и программное обеспечение) и лекарства. На что только не идут компании, чтобы заделать дыры; но в эпоху, когда Интернет позволяет нам заказывать товары из любого уголка мира, избавляться от утечек всѐ труд-нее. Например, производители DVD договорились о системе регионального кодирования, чтобы купленный в США диск нельзя было просмотреть в Евро-пе. Однако эти планы разбиваются о негласный союз потребителей и произво-дителей бытовой электроники: последние охотно выпускают DVD-проигрыватели, способные читать диски из любой точки мира.

Если наши чувства схожи, то всѐ это выглядит довольно низко. Однако та же самая общественность, что презирает производителей DVD за попытку тор-говать по разным ценам на разных рынках, также уверена, что крупные фарма-цевтические компании обязаны поставлять лекарства бедным странам по сни-женным ценам. Наше нравственное чутьѐ, похоже, запутывает нас.

А может, всѐ проще: когда речь идѐт о важном товаре вроде лекарства от ВИЧ, нам кажется, что самое главное – донести его до бедных; когда дело каса-ется такой банальной вещи, как DVD-диск, тогда превалирует раздражение от того, что нас обдирают. Но одно с другим не вяжется. DVD поступают и в са-мые бедные регионы, так может быть, нам стоит испытывать хоть какое-то удов-летворение от того, что бедные в развивающихся странах могут смотреть кино в барах и деревенских клубах? Или же, наоборот, следует негодовать, что фарма-цевтические компании заставляют нас переплачивать за жизненно необходимые лекарства в развитых странах? Экономист не в силах разрешить эти этические затруднения, но он может раскрыть проблему так, чтобы еѐ этическая сторона стала хотя бы яснее для публики.

Когда ценовое таргетирование –

это хорошо

Проведѐм мысленный эксперимент.

Представим себе вымышленную фармацевтическую компанию – корпо-рацию «Пилюля», которая разработала новое и беспрецедентно эффективное средство для лечения ВИЧ. Предположим, компания не играет в ценовые игры и повсюду торгует по одной цене. «Пилюля» назначает такую цену, чтобы при-рост продаж от еѐ снижения в точности компенсировал уменьшение наценки. Допустим, компания снизит цену и тем самым уменьшит наценку вдвое. Если удвоить продажи не удастся, при быль упадѐт. Можно поднять цену и удвоить маржу, но если продажи упадут более чем вдвое, прибыль также уменьшится. 49

Максимальную прибыль компания получит, установив такой уровень цены, при котором и снижение, и повышение цены лишь слегка навредит значению в ито-говой строке.

Цена будет высокой, потому что люди в богатых странах готовы платить много за эффективное лекарство, и нет смысла терять покупателей, платящих тысячи долларов, ради тех, кто платит гроши.

Плохо дело. Выходит, корпорация «Пилюля» пользуется властью дефи-цита, чтобы дорого продавать лекарство, спасающее жизнь. В итоге люди в бедных странах лекарства не получат. Они гибнут из-за жадности «Пилюли».

Но это лишь одна сторона дела. Благодаря жадности «Пилюли» люди ещѐ и выживают. Компания разрабатывала лекарство, поскольку еѐ вела надежда застолбить за собой доходный патент. Разработка лекарств обходится очень до-рого, и кто-то должен за это платить. При сложившейся практике платят госу-дарственные и частные страховщики, и раз США – заведомо крупнейший ры-нок, инновации и поощряются, и оплачиваются именно там.

∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙

Хотя «Пилюля» и получает прибыль, торгуя своим лекарством по единой глобальной цене, но всѐ могло быть ещѐ лучше не только для компании, но и для всех остальных. Говоря «могло быть лучше», экономисты вовсе не имеют в виду: «Ничего не попишешь – жизнь порой жестока». Нет, речь идѐт о вполне конкретном: корпорация «Пилюля» может зарабатывать больше денег и при этом лучше служить обществу.

Предположим, годовой курс препарата для одного потребителя обходится «Пилюле» в $10, а продаѐтся за $1000. Для богатых покупателей, готовых пла-тить – или тех, у кого есть страховка, – это не проблема. Каждый год лечения $990 переходят из рук тех, кто живѐт с ВИЧ, в руки производителя лекарства. А вот водитель такси в Камеруне готов платить за годовой курс лечения только $50; на остальные деньги он скорее купит еды или бензина. Вследствие гло-бальной ценовой политики «Пилюли» таксист не получит лечения, а компания – шанса заработать какую-то прибыль. Но если у «Пилюли» была бы возмож-ность дать таксисту единовременную скидку и продать ему лекарство по любой цене между $10 и $50 – скажем, по $30, – то выигрывали бы все. Таксист полу-чит лекарство за $30, хотя был готов заплатить $50. «Пилюля» получит $30 за таблетки стоимостью $10 и сделает на этом двадцатку.

Вот что имеют в виду экономисты, говоря, что ситуация «могла быть лучше». Если можно произвести некоторое изменение, после которого хотя бы одному человеку станет лучше и никому не станет хуже, мы, экономисты, гово-рим, что текущая ситуация неэффективна, или, простыми словами, могла быть лучше. (Мы также говорим, что текущая ситуация эффективна, если всякое из-50

менение, при котором как минимум одному человеку станет лучше, приведѐт к тому, что кому-то другому станет хуже. Это не значит, что эффективную ситуа-цию нельзя улучшить; просто это не удастся сделать даром.)

∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙

Теперь представим, что «Пилюля» практикует ценовое таргетирование: компания продолжает брать с потребителей на Западе $1000, но при этом по-ставляет лекарство потребителям в развивающихся странах, таким как наш ка-мерунский таксист, за $30. Неожиданно для «Пилюли» открылся целый новый рынок: скидка позволила заполучить миллионы новых потребителей, принося-щих по $20 прибыли в год каждый. При этом в богатых странах компания про-даѐт столько же, сколько и всегда.

Но всѐ это при условии, что дешѐвые таблетки не «утекают» обратно, что в действительности вызывает огромную озабоченность у фармацевтических фирм. Например, утечка дешѐвых лекарств из Канады – реальная проблема для производителей лекарств, которые желают извлечь выгоду из готовности по-требителей в США платить дорого, но также продают лекарства канадским уч-реждениям здравоохранения, которые много платить отказываются. Если утечка не прекратится, американские производители могут отказаться от предоставле-ния скидок канадцам.

Этот пример также показывает, что более прозрачные благодаря Интер-нету и прочим изменениям в сфере коммуникаций цены порой выходят боком: компания, обладающая властью дефицита, теряет охоту предлагать товары со скидкой, поскольку вероятность их утечки становится выше.

Политика двойной цены «Пилюли» порождает много лучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах хуже не стало. Акционерам «Пилюли» стало лучше. И больным СПИДом в бедных странах стало лучше. На жаргоне бизнес-школ это ситуация обоюдного выигрыша, или, как выразился бы экономист, за-метное повышение эффективности.

Это не значит, что ситуация идеальна; это значит лишь, что налицо про-гресс в сравнении с предшествующей ситуацией, когда власть дефицита «Пи-люли» приводила к громадной неэффективности… и громадным человеческим потерям в бедных странах. Возможно, мы возмущены тем, что бедным отказы-вают в лекарствах, производство которых обходится в сущие гроши, не потому, что это несправедливо (многие вещи несправедливы), а потому, что это расто-чительно по отношению к жизни людей. 51

Когда ценовое таргетирование –

это плохо

Программа ценового таргетирования корпорации «Пилюля» – взаимовыгодная затея. Но иногда подобные стратегии приводят к сплошному расточительству.

Рассмотрим ещѐ одну гипотетическую организацию – корпорацию «Па-ровоз», которая занимается железнодорожными пассажирскими перевозками. Поезд «Паровоза» всегда заполнен под завязку. Часть мест уходит со скидкой $50 отдыхающим, забронировавшим места заранее, пенсионерам, студентам и тем, кто путешествует всей семьѐй. Остальные билеты за полную цену в $100 раскупают те, кто ездит постоянно, и другие командировочные. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования. Распродав некоторое коли-чество дешѐвых билетов, «Паровоз» ограничивает предложение и получает воз-можность поднять цену; оставшиеся места предлагаются только покупателям с наибольшей готовностью платить. («Паровозу» было бы также выгодно ограни-чить предложение, просто демонтировав часть сидений, но раз эти места тоже можно заполнить, выходит ещѐ лучше.)

Мы сразу видим – мы ведь экономисты, – что это неэффективно. Другими словами, можно придумать нечто такое, от чего как минимум одному человеку станет лучше и никому не станет хуже.

Так, можно найти пассажира, который готов был заплатить чуть меньше $100, скажем $95, но решил взамен поехать на машине, и предложить ему билет за $90. Но где найти для него место, если поезд уже заполнен? Ну, можно вы-брать студента, который особо не торопится и готов заплатить за билет чуть больше $50, скажем $55, и вежливо выставить его из поезда, вернув стоимость билета плюс $10 сверху за беспокойство.

Что теперь получается? Пассажир был готов заплатить $95, а заплатил только $90. Он выгадал $5. Студент был готов платить $55 за билет стоимостью $50, и если бы мы позволили ему ехать, он бы выгадал только $5. Но мы только что дали ему ещѐ десятку, так что студент тоже счастлив. А что у нас с «Парово-зом»? Компания только что продала пятидесятидолларовый билет за $90, со-вершив более прибыльную сделку. Даже после выплаты студенту компенсации в $10 компания получила на $30 больше. Выиграли все. То есть могли бы выиг-рать, если бы компания внедрила эту систему взамен стратегии группового це-нового таргетирования.

Но конечно, этого не происходит, поскольку если бы компания попыта-лась сделать это, то пассажиры, готовые заплатить сотню, принялись бы окола-чиваться у касс в ожидании билетов по $90, а студенты, не собиравшиеся пла-52

тить и полтинника, купили бы билеты всѐ равно и стали бы ждать компенсации за то, что их высадят. Всѐ это кончилось бы плохо для самой корпорации «Па-ровоз».

Если у вас уже голова идѐт кругом, вот вам вывод на скорую руку: страте-гия группового ценового таргетирования неэффективна, поскольку отнимает места у пассажиров, готовых платить больше, и передаѐт их тем, кто готов пла-тить меньше. Но авиакомпании и железные дороги продолжают еѐ применять, поскольку альтернатива – индивидуальное ценообразование – просто нереали-стична.

∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙

Итак, иногда ценовое таргетирование менее эффективно, чем единая це-на, как в случае с поездом; иногда более эффективно, как в случае с лекарством от ВИЧ. Более того, всякий раз, когда ценовое таргетирование не увеличивает физический объѐм продаж, а лишь перемещает товары от тех, кто ценит их сильнее (как постоянные пассажиры), к тем, кто ценит их меньше (как студенты в примере с корпорацией «Паровоз»), оно определѐнно менее эффективно, чем единая цена. Когда же ценовое таргетирование открывает новый рыночный сег-мент без ущерба для старых, как в случае с корпорацией «Пилюля», оно опреде-лѐнно эффективнее единой цены.

Дата добавления: 2015-11-04