Команда менеджера

1.Сущность и формирование команды менеджера.

Группа подчиненных работников — это еще не команда, а только набор людей, зачастую преследующих разные цели.

В общем смысле команда — это коллектив лю­дей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей — главное условие формирования команды.

Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселле­ров на экономическую тему, советовал: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых вы думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, —... вот что составляет для вас "окружа­ющую среду". Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших».

Менеджеры, ко­торые формируют команду из своих же служащих, чаще всего ис­пользуют социометрический метод: каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать двух партнеров для ее ре­шения, конфиденциально сообщив свой выбор менеджеру. Затем начальник составляет схему предпочтений (она называется социограммой), которая четко отображает реальные отношения в кол­лективе. Руководителю остается выбрать лидера и приступить к формированию групп. Этот метод позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе людей, а значит, самых лучших ра­ботников; кроме того, руководитель получает полную картину со­циально-психологического климата в коллективе.

Американские ученые Р. Хизрич и М. Питере считают, что наиболее эффективным управление будет в том случае, если каждый член команды в душе предприниматель. Отсюда следуют че­тыре основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные силы, стремление к независимости, жажда успеха, склонность к риску.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее.

Людей, вступающих в команду, привлекают:

безопасность: участники команды чувствуют себя в безопас­ности — о них заботятся;

взаимопомощь: она дает ощущение принадлежности к коллек­тиву;

гордость: участники команды разделяют чувство гордости за совместные достижения;

признание: команда считается мощной и влиятельной социальной единицей.

Особое место при формировании команды занимает признание и поощрение в группе индивидуальных особенностей своих членов. Здесь противодействуют два момента: с одной стороны, люди хотят ощущать себя частью коллектива, что дает им чувство без­опасности; с другой стороны, они стремятся сохранять свою ин­дивидуальность, хотят отличаться от других.

Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потен­циал команды может процветать. Ключевой фактор здесь — так называемое поддерживающее развитие, которое может иметь место, если:

есть общее понимание проводимых в жизнь целей;

вносятся позитивные предложения, заслуживающие поддержки;

есть уважение к другим и их идеям.

2. Факторы эффективности команды

Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей коман­дой. Рассмотрим некоторые из этих факторов.

Численность команды. Теоретики управления уделили значитель­ное внимание изучению этого вопроса. По мнению некоторых ис­следователей, идеальная группа должна состоять из трех — девяти человек. Другие зарубежные исследователи считают оптимальной численность группы в пять человек. По мере увеличения числен­ности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с дея­тельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы усиливает также тенденцию к неформальному разделению ее на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности группы.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич­ностей, их точек зрения и подходов при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является ис­пользование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения, — это принесет большую эф­фективность, чем в случае, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено, нормы, принятые в груп­пах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой лич­ности и на направление, в котором будет работать группа, — до­стижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них, и оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами каждая личность может рассчитывать на прина­длежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высоко сплоченных группах обычно возникает меньше про­блем в общении, и они менее серьезны, чем в других группах. В таких группах меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда, качество принимаемых ре­шений выше. Однако в случае, если цели фирмы и высоко сплочен­ной группы не совпадают, это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием вы­сокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать сплоченность группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, по­этому несогласия следует избегать. В атмосфере группового еди­номыслия первостепенная задача отдельной личности — поддер­живать общее мнение при обсуждении какого-либо вопроса, даже при наличии иного убеждения. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается при­нять усредненное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный об­мен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их решения были рассмотрены ранее.

Помешать созданию коллектива может соперничество, осно­ванное на нездоровом честолюбии. Само по себе состязание, соперничество — вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повы­шения в должности, продвижения по службе. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу нано­сится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового сопер­ничества:

• к запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют;

вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;

разговоры в группе носят характер сплетен и не имеют отношения к работе;

сотрудники мрачные, неприветливые;

тон разговоров недовольный;

посетитель воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;

текучесть кадров велика, часты прогулы.

Формированию команды способствует наличие у членов группы умения слушать, сопереживать, находить точки соприкосновения, определять общие ценности и интересы; готовности помогать дру­гим; четкости и ясности позиций; стремления уменьшить разброс мнений; открытости, гибкости. Препятствуют формированию ко­манды желание доминировать или постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; негативные оценки идей других людей и т.п.

3. Эффективность управленческой команды

Об эффективности команды свидетельствует ее способность добиваться нужных результатов.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, определены следующие отличительные характеристики высокоэффективной команды:

наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

высокое качество и высокая производительность;

высокая степень удовлетворенности своей деятельностью;

сотрудничество членов таких команд друг с другом;

сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;

уважение, испытываемое к менеджеру, который подает пример членам команды;

высокая степень автономности;

способность быстро учиться на собственных ошибках;

ориентированность на клиента, потребителя;

наличие навыков оптимального решения проблем и регулярный контроль за их разрешением;

хорошая мотивированность.

4. Роль менеджера в команде

Менеджер играет ключевую роль в работе команды. Ее участники всегда оценивают способности своего лидера, в частности способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Коллектив нельзя создать, не приложив усилий, не проявляя целеустремленности.

При создании команды опытные руководители часто придер­живаются схожей схемы:

1) устанавливают ясные цели;

2) начинают с малого — успех укрепляет доверие и создает ос­нову для нового успеха;

3) прежде чем создавать коллектив, добиваются согласия еди­номышленников, что требует немалого времени;

4) составляют график действий;

5) часто советуются с коллективом, тем самым укрепляя согла­сие в коллективе;

6) смело решают острые проблемы;

7) поощряют открытость и искренность — с предрассудками легче справиться, если обсуждать их открыто;

8) не вызывают ложных надежд: невыполненные обещания дискредитируют менеджера;

9) при необходимости перестраивают свою работу: создание коллектива может увеличить ее объем;

10) помня, что неизвестное пугает больше, чем известное, из­лагают проблему вслух, от чего она уже не кажется непреодолимой;

11) помнят, что людей нельзя заставить изменить отношение —
их можно заставить притвориться, будто оно меняется.

12) предлагают другим стать участниками планируемых дел;

13) помнят, что создание коллектива может вызвать новые проблемы: одни могут почувствовать опасность, а другие могут пере­расти свои нынешние функции;

14) принимают помощь извне, если это необходимо, предварительно решив, к кому следует обратиться, — человек извне скорее всего окажется беспристрастным;

15) учатся на ошибках, признают свою неправоту, регулярно
анализируют ход дела, поощряют обратную связь;

16) сами делают то, что требуют и от других.

Управляя руководящей «командой», опытные менеджеры также

придерживаются ряда полезных рекомендаций:

1) распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры рас­пределяют работу таким образом, что в основном ее вынуждены выполнять компетентные работники, в то время как у других за­грузка является недостаточной. Нужно научить людей работать, приводя сотрудников к общему знаменателю;

2) избегают фаворитизма и фамильярности. Очевидно, что фа­воритизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит также четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в равной степени в отношении каждого члена команды, фамильярность же предполагает особые отношения, которые разрушают коллектив. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не давайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией;

3) показывают пример. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки. Это не значит, что руководителю нельзя прийти позже, если он накануне работал до двух часов ночи. Но необходимо предоставить и подчиненному такие же привиле­гии;

4) отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает, а самые лучшие поощряют свою ко­манду даже в тех случаях, когда успех достигнут, главным образом благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые выдают идеи подчиненных за свои собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем;

5) не избегают проблем личного характера. Если менеджер с участием относится к своим сотрудникам, они начинают обращаться к нему и по личным вопросам. Как бы по ни казалось соблазнительным, руководитель никогда не должен давать советы подчи­ненному относительно его личных дел: если совет поможет, его не поблагодарят; если не поможет — на него ляжет вся вина. Надо просто слушать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний; лучше ничего не спрашивать — вопросы могут быть истолкованы как излишнее любопытство;

6) находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко: эти люди — соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду вашего шефа. Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если шеф не разгра­ничил ответственность, надо попытаться сделать это самому. Если один из подчиненных не выполнил работу, возьмите вину на себя.Будьте осторожны, переводя работника в другой отдел: если это
плохой работник, там решат, что таков весь коллектив вашего от­дела;

7) соблюдают субординацию. Это применимо к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к начальнику вашего менеджера без особой причины; аналогичным образом менеджер не должен отменять приказ подчиненного, за исключением экстраординарных случаев: во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ; во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство — все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Следует отдавать такие приказы только через подчиненного, даже если это займет несколько
лишних часов;

8) делегируют ответственность. Ничто так не способствует
созданию настоящей команды, как продуманная передача полномочий. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует предоставить подчиненным право принимать решения самостоя­тельно, предлагать и вводить новшества. Все это дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Всеми задачами и проблемами, которые повторяются изо дня в день, должен заниматься не менеджер, а кто-то из его под­чиненных — менеджер лишь показывает вначале, как это делается, а потом поручает работу другому;

9) не забывают передать права. Сотрудники всех уровней вы­ражают наибольшее неудовольствие и том случае, когда менеджер возлагает на них ответственность, не наделяя соответствующими правами. Менеджеры поступают так потому, что боятся выпустить из рук бразды правления, ограничить свою власть. Передача власти начинается сверху. Если менеджер среднего звена не передает дру­гим часть своих прав, то обязательно найдутся менеджеры на бо­лее низком уровне, которые также не захотят делиться властью. В подобных случаях менеджер более высокого уровня должен де­ликатно указать на это;

10) объясняют подчиненным, что и почему происходит в фирме. Некоторые менеджеры совершают ошибку, не делая этого — они считают, что поделиться информацией — значит, частично поте­рять власть.

Дата добавления: 2015-11-03