Изменение процесса

Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения процессов в корпорации "Фиделити" (Fidelity):

- Использовать	- Назначить команду для	- Разработать и призвести
информацию от клиента,	каждого процесса,	изменения за как можно
чтобы определить, в чем	который необходимо	более короткий срок.
заключается его основное	изменить. Предоставить	- Использовать систему
недовольство (или	команде поддержку	оценки, чтобы постоянно
определить возможности	(финансирование) и	усовершенствовать
для усовершенствования)	необходимые ресурсы.	процесс.

Один из примечательных примеров - это удачное изменение процесса при помощи которого клиенты переводят деньги из других учреждений в корпорацию "Фидели-ти" (Fidelity). Для корпорации

"Фиделити" (Fidelity) было важно добиться того, чтобы этот процесс был быст­рым и легким для клиентов. Перечисление денег в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) — это начало взаимоотношений клиентов с фирмой, поэтому любые задержки или бу­мажная волокита могли бы испортить первое впечатление. Клиенты постоянно жало­вались на то, что плохо функционирует процесс перечисления средств, поэтому пер­вым делом "Фиделити" (Fidelity) решила изменить этот процесс.

Изменение процесса началось с определения и проведения анализа, чем именно были недовольны клиенты. Данные собирались из замечаний клиентов, высказанных по телефону корпорации "Фиделити" (Fidelity) или ее представительств, в письмах-жалобах или во время непосредственного визита в корпорацию. В результате, обнару­жилось недовольство 9 аспектами, которые были названы «Девять остроумных заме­чаний».

"Фиделити" (Fidelity) назначила команду старших управляющих, чтобы изменить процесс перечисления средств. Команда поставила следующие цели:

• Сделать процесс перечисления средств в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) удоб­ным для клиентов, чтобы он или она принимали решение о покупке, основываясь только на качестве продукции и предоставляемых услуг "Фиделити" (Fidelity), чтобы слож­ный процесс перечисления средств не оказывал на них отрицательного влияния.

• Оказывать самое лучшее обслуживание клиентов и помогать в течение процес­са перечисления средств, чтобы клиенты предпочли обслуживание в "Фиделити" (Fidelity) обслуживанию в других фирмах.

Команда начала свою деятельность со сравнения лучших и худших методов, ис­пользуемых их конкурентами. Она использовала эту информацию, вместе с доброволь­ной информацией от клиентов, чтобы установить новые стандарты обслуживания кли­ентов. Затем она начала оценивать существующий уровень обслуживания согласно этим стандартам, определяя наиболее проблемные места.

Команда произвела большое количество изменений, включая:

• Контроль над тем, чтобы во время первого общения с клиентом Вы убедились, что его ожидания соответствуют текущей действительности

• Установка связи с предыдущим «опекуном» вашего клиента, чтобы ускорить процесс перечисления

• Гарантия правильности и своевременности перечислений клиентов из филиа­лов предприятия.

• Гарантия правильного и последовательного общения с клиентами и представи­телями "Фиделити" (Fidelity)

• Повышение производительности, благодаря использованию технологий и ра­ционализированных процессов и методов

• Образование команды для управления процессом, которая несет ответственность за постоянное усовершенствование процесса перечисления средств.

За один год команда достигла потрясающих результатов. Более чем на 75% умень­шилось поступление общих жалоб от клиентов о плохом функционировании процесса перечисления средств. Председателю больше не поступали письма - жалобы от клиен­тов, число которых раньше составляло 15% от общего количества жалоб. «Каждый сотрудник корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за улучшение качества услуг, предоставляемых клиентам, и повышение эффективности наших внутренних операций», говорит Нед Джонсон. «Если мы хотим поддерживать и улучшать наше лидирующее положение в сфере финансовых услуг, нам нужно посто­янно искать возможности для усовершенствования. Ужасающая угроза нашему успеху исходит не от наших конкурентов: она исходит от нас. Процессу усовершенствования нет конца. Самодовольство - наш враг.»

ОБУЧЕНИЕ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ: КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) НА ПРЕДПРИЯТИИ "ЛУКАС АВТОМОТИВ" (LUCAS AUTOMOTIVE)

Этот пример демонстрирует детальные графики обучающих программ и их пред­метов, а также семинаров и симпозиумов концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), проведенных за первые годы применения концепции решения проблем (kaizen) в компании.

ООО "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive GmbH), расположенный в г. Коблен­це, Германия, производит цилиндры, тормозные диски, усилители, АБС - системы и другие автозапчасти. В 1995 году на заводе работало 1800 сотрудников, включая рабо­чих с частичной занятостью. В сентябре 1994 года доктор Гунтер Шиле (Gunter Schiele), генеральный директор компании, решил ввести концепцию решения проблем (kaizen). Соответственно, он разработал сводный план, чтобы в 1994 году за четыре месяца вве­сти в компанию основные знания о концепции решения проблем (kaizen), чтобы в 1995 обучить инструкторов, затем в 1996 году обучить сотрудников, и затем продолжать процесс усовершенствования. График Y показывает начало введения концепции реше­ния проблем (kaizen) в компанию в сентябре 1994. В 1995 году компания обучила инст­рукторов по применению концепции решения проблем (kaizen) - сотрудников, владею­щих ноу-хау, чтобы они сами руководили процессом изменений. Во второй половине 1995 года и в 1996 году компания обучила остальных сотрудников применять концеп­цию решения проблем (kaizen).

За первые четыре месяца в 1994 году было проведено 10 симпозиумов и 6 семина­ров по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). (Смотрите график Z).

Симпозиумы обычно проводились в течение 3-5 дней на определенных участках рабочего места (gemba). После того как в первый день было проведено обучение по таким предметам, как семь бесполезных видов деятельности (muda), время takt в срав­нении со временем цикла (cycle time), тянущая система производства (pull production) в сравнении с толкающей системой производства (push production) и поточное производ­ство, были назначены участники для проведения концепции решения проблем (kaizen) на определенных участках. Очень часто они производили изменения, сокращая коли­чество операторов, инвентарь, время выполнения заказа или изменения в организации процесса. Данные симпозиумы помогли участникам увидеть, что необходимо произве­сти большие изменения на своих рабочих местах.

В то же время, на семинарах обучалось, как решать проблемы, возникающие во время применения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). Это включало в себя определение и устранение бесполезных видов деятельности (muda), как добиться того, чтобы улучшения были стабильными и стандартными, и как сокра­тить время перехода от одного процесса к другому. Последний семинар, проведенный в 1994 году для инженеров, был посвящен экспериментальным проектам. Около 120 человек приняли участие в обучающей программе 1994 года в компании "Лукас Авто­мотив" (Lucas Automotive).

В начале 1995 года компания начала обучать инструкторов по применению кон­цепции решения проблем (kaizen), чтобы продолжать процесс усовершенствования даже тогда, когда консультанты концепции решения проблем (kaizen) принимали всё мень­шее участие в этом процессе. (Смотрите график АА.) В качестве инструкторов было выбрано 8 различных человек (включая координаторов концепции решения проблем (kaizen), персонал, отвечающий за поддержку производственного процесса и сотруд­ников из отделов логистики, контроля качества и отдела техобслуживания и ремонта). Один из пяти симпозиумов, проведенных в 1995 году, посвящался времени перехода от одного оборудования к другому, а также полному техническому обслуживанию (total productive maintenance, TPM). Также на семинарах обсуждались такие предметы, как Пять "С" (5S), основы системы работ «точно в срок» (ЛТ), основы концепции реше­ния проблем (kaizen), визуальное управление, полное техническое обслуживание (total productive maintenance, TPM) и решение проблем.

Как только инструкторы ознакомились с концепцией решения проблем на рабо­чем месте (gemba kaizen), они стали сами проводить семинары и обучающие програм­мы по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). В течение 1995 года недавно обученные инструктора провели 50 симпозиумов и семина­ров; они также провели особые семинары для 60 бригадиров и супервайзеров. Таким образом, в 1995 году около 400 сотрудников компании "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive) прошли обучающую программу по применению концепции решения про­блем (kaizen). В том же году руководство учредило проверки рабочего места (gemba).

Во второй половине 1995 года было проведено несколько мероприятий концепции решения проблем (kaizen), в которых принимали участие сотрудники компании. (Смот­рите график ВВ.) Еще несколько тем для обсуждения были добавлены к семинарам, а также продолжились ежемесячные проверки рабочего места (gemba).

Цели проведения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) стали более определенными, чтобы удовлетворить требования отдельных рабочих мест (gemba). Например, теперь ставились такие конкретные цели, как 100% проверка мо­ечных агрегатов и сборочных линий по сборке дисков для колес, а также эффективное использование ярлыка kanban (приказ начать производство) на основном участке по производству цилиндров.

Графики СС, DD и ЕЕ показывают изменения в организации процесса и улучше­ния, достигнутые в результате проведения симпозиумов по применению концепции решения про­блем (kaizen) в компании "Лукас" (Lucas). Например, на сборочной линии по сборке тормозных дисков С43Н количество операторов сократилось от 9 до 3 или 4. Это было возможно благодаря тому, что раньше эта линия была организована так, чтобы удов­летворить как можно больший объем спроса. Новая линия показывает, что число опе­раторов может изменяться от 3 до 4, и этого количества достаточно, чтобы выполнить

различные заказы клиентов.

КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «ЛА БУЭНОС АЙРЕС» («LA BUENOS AIRES»)

В приведенном ниже примере стратегическая цель компании сначала определяет­ся руководством компании, а затем достигается с помощью различных видов концеп­ции решения проблем (kaizen). Когда стратегическая цель компании установлена, каж­дый сотрудник приходит к мысли о необходимости внедрения концепции решения про­блем (kaizen) на его рабочем месте.

Компания «Ла Буэнос Айрес» (LBA), ведущая аргентинская страховая компания, определяет деятельность своей организации в предложении клиентам услуг по страхо­ванию, а не в продаже им страховок. Миссия ЛБА - «быть всегда с клиентами в момен­ты, когда они нуждаются в нас больше всего».

Для реализации своей миссии и завоевания преимущества перед конкурентами, ЛБА приняла в 1987 стратегию, названную «Услуги в течение 24 часов». Такая услуга означает, что компания ЛБА всегда будет готова прийти к клиенту на помощь в момен­ты кризиса, когда они очень в ней нуждаются. В зависимости от обстоятельств, «Услу­ги в течение 24 часов» могут предоставить пожарников, личную охрану, медицинское обслуживание, доставку на буксире или любую другую механическую помощь, кон­сультацию юриста и другое.

Вторая стратегия, принятая ЛБА в 1988, хорошо известна как «Моментальное удов­летворение требований», так как она предлагает выплату по требованию клиента в день подачи заявления. Люди, понесшие убытки по каким-либо причинам, даже, если они хорошо застрахованы, всегда не уверены в том, получат ли они дополнительную ком­пенсацию для покрытия понесенных убытков. «Моментальное удовлетворение требо­ваний» дает таким людям уверенность, что все будет хорошо, выплачивая до 70% об­щей суммы требования в тот же день, когда оно было подано. ЛБА была пионером среди других аргентинских организаций в предоставлении этих двух стратегий. Руко­водство компании считает, что даже сегодня в Аргентине нет компаний, предлагающих выплату компенсации за 24 часа, и что ЛБА, вероятно, единственная компания, не за­держивающая выплату после подачи клиентом требования.

ОТ УЛУЧШЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДО КОНЦЕПЦИИРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN)

После принятия таких, существенно отличающихся от других, стратегий ЛБА скон­центрировало свое внимание на различных вариантах концепции решения проблем (kaizen). ЛБА представляет интересный пример компании, которая сначала определила корпоративные стратегии, а потом применила варианты концепции решения проблем (kaizen) для осуществления выбранных стратегий. В результате этого процесса компа­ния ЛБА стала одной из самых успешных компаний в Аргентине.

ПОДГОТОВКА К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВЫПЛАТЕ

КОМПЕНСАЦИЙ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО ДНЯ

Когда в 1987 году руководство компании приняло идею по предоставлению ком­пенсации в течение одного дня, один из менеджеров поинтересовался, препятствует ли что-либо в компании осуществлению данной стратегии. Один из менеджеров отдела по претензиям, касающихся автомашин, ответил: «Проблема нашего отдела состоит в том, что отделу контроля, подтверждающему правомерность выплат, требуется 48 ча­сов для предоставления нам своего решения о том, можем мы произвести выплату ком­пенсации или нет». Затем менеджер спросил представителя отдела контроля, подтвер­ждающего правомерность выплат, как долго в действительности длится процедура ана­лиза ситуации. Ответ был: «Не более 15 минут».

В конце концов, отдел контроля согласился осуществлять анализ документов на правомерность в течение 15 минут. Раньше претензии складировались в отделе в тече­ние очень долгого времени. Для того, чтобы выбранная стратегия начала осуществ­ляться, в ЛБА была проведена серия реорганизаций, которая превратила компанию ЛБА из консервативной и традиционной организации в соответствующую современным требованиям. Под реорганизацию попали такие явления, как очень медленная система обработки данных. Компания поставила задачу достигнуть 0% ошибок и существенно сократить время процессов работы. Для ЛБА применение концепции решения про­блем (kaizen) для осуществления выбранных стратегий стало очень интересным опы­том.

ЕСЛИ ПРОИЗОШЛА ТРАГЕДИЯ: КАК РАБОТАЕТ ЛБА

17 марта 1992 года в посольстве Израиля в Буэнос-Айресе взорвалась бомба, что привело к разрушению пяти городских кварталов и к требованиям о выплате на общую сумму 50 миллионов долларов. В этот же вечер в течение 24 часов ЛБА предложила дополнительные услуги (в предоставлении номеров в гостинице или частных квар­тир). На следующий день сотрудники компании в целях ликвидации аварии организо­вали оперативную группу и открыли пункт в непосредственной близости к месту бом­бежки, предложив свою помощь в освобождению людей из-под завалов. Оценка по­терь была сделана сразу после трагического случая, и требования на фиксированные суммы тоже были оплачены сразу в тот же день. Там, где оценка «по следам трагедии» была затруднена, был осуществлен авансовый платеж.

КОНКУРЕНЦИЯ НАКАЛЯЕТСЯ

Из-за либерализации аргентинской экономики в 1993 году и последующим откры­тием международных компаний конкуренция в вопросах цены и комиссионных в окру­жении ЛБА стала очень сильна. Но даже в условиях возросшей конкуренции ЛБА со­хранила свой высокий статус по всем ключевым позициям, таким как: ликвидность, платежеспособность, общественный имидж, инновационные программы и постоянное совершенствование товаров и услуг. Для сохранения конкурентоспособности и своих лидирующих позиций ЛБА ре­шила сократить постоянные расходы. Для достижения этих целей, компания объеди­нила свои операционные процессы, внесла изменения в компьютерные программы и ввела строгий контроль над всеми операционными процессами. Кроме того, компания сократила штат на 15%, что привело к повышению производительности труда каждого сотрудника на 35%.Программа компании «Услуги в течение 24 часов» доказала свою популярность у клиентов. В течение одного года компания ответила на 20 000 требований на общую сумму более 69 миллионов долларов. И продолжая концентрировать свое внимание на оказании услуг клиентам, удовлетворяя разнообразие нужд клиентов и открывая свои офисы по всей стране, ЛБА сохранила позицию ведущей и самой известной страховой компании в Аргентине в 1994 году. В результате ЛБА, работая в настоящее время с основными производителями страны и международными брокерами, предлагает услу­ги страхования более двадцати новым частным компаниям.

Создание компьютерной сети позволило компании быстрее контактировать с ее офисами, расположенными по всей стране. Это нововведение совместно с усовершен­ствованием процесса управления сократило расходы на него до 13%, что является од­ним из самых существенных сокращений, когда-либо достигнутых. Кроме того, ЛБА добилась не только повышения производительности труда каждого сотрудника на 35%, но и уровня производительности всей компании, соответствующего международным стандартам. По выплатам компенсаций, например, ЛБА дошла до категории А.

ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

(KAIZEN)

18 июля 1994 года произошла другая трагедия с клиентами ЛБА. Было разрушено здание Ассоциации Взаимопомощи Израиля и Аргентины, при этом погибло 94 чело­века, а 190 человек получили ранения. На эту трагедию ЛБА дала немедленный ответ, не только выплатив компенсацию пострадавшим клиентам, но, также предоставляя свои услуги там, где они были необходимы. Также как и после взрыва бомбы в Посольстве Израиля, компания открыла свой офис на месте трагедии для оказания услуг населе­нию. Компания ответила по 22 требованиям, о многих из которых было известно зара­нее благодаря информационным данным, предоставленным соответствующим отде­лом. Общая сумма выплат составила от 1.3 до 1.6 миллионов долларов.

Для того, чтобы любая страховая компания могла осуществлять что-либо такое претензионное, как выплата компенсации в течение одного дня, ей необходима строгая дисциплина внутри компании и концепция решения проблем (kaizen). Предоставлен­ный ниже отчет Фернандо Колетти, руководителя проекта по качеству и услугам для клиентов компании ЛБА, иллюстрирует некоторые положительные изменения, проис­ходящие в компании с момента, когда она начала проводить новую программу усовер­шенствования:

«В 1991 году мы проанализировали жалобы клиентов (как внутренние, так и вне­шние) и выделили те области в работе компании, где необходимо было произвести изменения в первую очередь.

Мы разработали систему модернизации, создали команды-участники и примени­ли систему контроля, в основе которой находился самоконтроль, когда каждому со­труднику вменялось в обязанность проверять 50% своей работы, такой как подготовка документов. Это способствовало возникновению между командами конкуренции по качеству и количеству выполняемой работы.

Мы поняли, что самоконтроль является одним из самых важных составных частей работы нашего персонала и определяет роль сотрудника, как человека, ответственного за решение поставленной задачи, так как никто не знает задачу лучше, чем тот, кто работает над ней.

Мы решили сконцентрировать свое внимание на следующих вопросах:

• Сроки, оговоренные в полисах.

• Ошибки, допускаемые при составлении полисов.

• Сроки оплаты по требованиям клиентов.

• Низкий уровень работы персонала с клиентами по телефону.

Мы изменили свое восприятие структуры компании от просто страховой компа­нии до компании, которая предоставляет услуги клиентам, продавая и управляя стра­хованием. Мы пришли к пониманию, что именно клиенты, внутренние или внешние, дают оценку тому, обеспечиваем мы или нет качественные и соответствующие их тре­бованиям услуги. Все это помогло нам понять проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты.

Поэтому все, что нам нужно было сделать - выслушать наших клиентов и устано­вить причины и процессы, приводящие к жалобам клиентов и проблемам.

Мы поняли, что наши сотрудники относятся к своим ежедневным обязанностям как рутинным, работая без системы, без стандартов и контроля над каждым процессом выполненной работы.

Одним из примеров для нас стал отдел, выдающий страховые полюса и принима­ющий требования клиентов о выплате компенсации. Отдел занимался только разработ­кой и выдачей полюсов и не давал каких-либо рекомендаций по требованиям клиентов.

Поэтому был создан новый отдел: отдел по обслуживанию клиентов. Это изменение способствовало концентрации внимания на различных нуждах клиентов, касающихся не только выплат компенсаций по требованиям, а также оказания технических, юриди­ческих консультаций, буксировки сломавшегося транспорта и рекомендуемых услуг страхования.

В результате существенных изменений мы получили возможность сломать пред­взятое мнение о том, что работа и качество являются двумя совершенно разными веща­ми.

Новый механизм контроля позволил нам, благодаря постоянному самоконтролю, исправить дефекты в работе. Это означает, что каждый рабочий должен быть сам кон­тролировать свою работу.

Мы разработали новые товары, которые не только повысили рентабельность ком­пании, но были восприняты как революционные на традиционном страховом рынке Аргентины. Следовательно, ЛБА заняла привилегированное место в нашей стране, став пионером в выплате компенсаций в течение 24 часов.

Это могло быть достигнуто только при самоконтроле, решении имеющихся про­блем, продолжительных, постоянных, прогрессивных нововведениях и разработке но­вых стандартов.

Сначала персоналу ЛБА было трудно принять идею самоконтроля, так как они воспринимали его как дополнительную обязанность, а они и так имели достаточно много обязанностей. Сперва, они считали, что за ними будут следить, но они, в конце концов, они поняли, что основное правило новой идеи: самоконтроль. Постепенно пер­сонал ЛБА принял это нововведение и дух соревнования в качестве и количестве внут­ри каждой рабочей команды.

В целях стандартизации операционного процесса мы оформили «Карточки обя­занностей», и была внедрена система непрерывных усовершенствований и производи­тельности труда.

Постепенно мы смогли сократить количество конфликтных ситуаций и жалоб не только от застрахованных клиентов, но также от производителей и брокеров. Им была предоставлена информация о стандартах в целях продажи наших товаров. Таким способом посредники стали независимыми относительно процедуры продаж, и, следова­тельно, у них стало меньше сомнений. Это позволило нашему персоналу отвечать на меньшее количество расспросов, увеличить время и повысить качество работы без пе­рерывов.

Мы достигли значительного результата при первом внутреннем аудите, проводи­мом в отделе по выпуску полисов без предварительного предупреждения, выдавшем полисов в количестве 83%.

Повторный внутренний аудит был проведен с предварительным извещением, он показал увеличение выхода и выдачи полисов в количестве 92%. Таким образом, уста­новленные ранее стандарты были превышены, благодаря увеличению количества и качества выполненной работы.

Персонал нашей компании более близко познакомился с процессами, проводимы­ми в организации, и его вклад в общее дело стал более весомым, так как персонал компании ЛБА является ее важной составной частью. Персонал пришел к такой мыс­ли, когда некоторые сотрудники, ответственные за выполнение задач, были награжде­ны руководством выдачей квартальной преми

Привлечение персонала компании к решению проблем привело к тому, что каж­дый сотрудник ЛБА стал ежедневно проверять качество своей работы.

Дух сотрудничества, инициативность, участие в решении проблем и контроль ста­ли девизом внутренней политики компании ЛБА.

По следам своего успеха ЛБА пригласила меня прочитать обзорную лекцию по концепции решения проблем (kaizen) для ее исполнителей. Ее тема была следующей: как поддерживать непрерывным процесс усовершенствования, и как создать последо­вательную систему для каждой из поставленных целей.

Когда я посетил ЛБА в 1993 году и осмотрел офис, я заметил, что позади рабочих мест рабочих групп были повешены доски, показывающие ежедневный и ежемесяч­ный, индивидуальный результат по выдаче полисов, качественному уровню, включая допущенные ошибки и жалобы клиентов и т.д. в виде графика. В кабинете телефонных операторов на стене тоже висела диаграмма, отображающая процентное соотношение телефонных звонков клиентов, оставленных без ответа, в течение месяца. Этот способ является наглядным руководством-администрированием.

Дата добавления: 2015-10-02