Основные достижения: окружная парадигма

Чтобы понять смысл этих значений и показать, как они относятся к открытому поведению, надо искать лежащие в основе предположения, на которых была основана эта организация. Основатели группы, в силу их инженерного фона, были сильно индивидуалистичными и прагматичными по своей ориентации. Они разработали систему принятия решений и решения проблем, которые основаны на пяти взаимосвязанных предположениях:

1. Индивид, в конечном счете, является источником идей и предпринимательского духа;

2. Лица, способны брать на себя ответственность и делать правильные вещи;

3. Ни один человек не достаточно умен, чтобы оценить себя или свои собственной идеи, следовательно, следует обсудить и получить одобрение. (В результате, группа говорила, что "истина" не может быть найдена без обсуждения; поэтому надо получить согласие других, прежде чем принимать меры);

4. Центральный предположение: основная работой компании являются технологические инновации и такая работа, и всегда должна быть «веселой»;

Без понимания этих первых четырех предположений, нельзя расшифровать большую часть наблюдаемого поведения, в частности, кажущееся несоответствие между интенсивным индивидуализмом и интенсивной приверженности групповой работе и консенсусу. Точно так же, никто не может расшифровать и понять, почему был одновременно интенсивный конфликт с фигурами власти, неподчинение, и обливание грязью боссов; с другой стороны - интенсивная лояльность к организации и личная привязанность через иерархические границы, что нельзя понять без понимания пятого предположения.

5. Мы одна семья, члены которой будут заботиться друг о друге (подразумевая, что независимо от того, что нарушитель был один в процессе принятия решения, он будет оценен в семье, но не может быть изгнан из нее).

Только тогда, когда охватишь первые пять предположений, то можно понять, например, почему мои первые попытки вмешательства, чтобы сформировать группу, чтобы быть "лучше" друг с другом связанными в процессе, - вежливо игнорировались. Я видел "эффективность" группы с точки зрения моих ценностей и предположений о том, как "хорошие" группы должны действовать. Старший комитет по управлению ДЭК пытается достичь "истины" и сделать обоснованными решения единственным способом.

После того, как я нашел свой фокус, чтобы помочь им в этом поиске действенного решения, я сконфигурирован, какие виды вмешательств будут более уместными, и я обнаружил, что группа приняла их с большей готовностью. Я, например, начал подчеркивать значение повестки дня, тайм-менеджмент, прояснить некоторые из дебатов, подводя итоги консенсуса, тестирования. Перебивая эмоциональные конфликты и другое поведение, я наблюдал, что группа стала более эффективной в работе с информацией и достижения консенсуса. Именно в этом контексте я постепенно развил философию бытия "консультативного процесса" вместо того, чтобы быть экспертом в том, как должны работать группы. (Schein,1969, 1988, 1999, 2003).

Когда я узнал больше о DEC, я также узнал, что культурное ДНК содержится еще пять ключевых предположений. В этих пяти дополнительных предположениях отражены некоторые из убеждений и ценностей, имеющих отношение к клиентам и маркетингу:

6. Действителен только способ продать продукт. Нужно найти, что является проблемой клиента и решить эту проблему, даже если это означает, что продажи станут меньше или придется рекомендовать продукты другой компании.

7. Люди могут как и взять на себя ответственность, так и продолжить действовать не ответственно ни за что.

8. Внутренняя конкуренция рассматривалась как желательная на протяжении всей истории компании.

9. Компания должна быть большой, но дифференциированной, чтобы сохранить некоторые централизованный контроль.

10. Инженеры DEC "лучше знают", что является хорошим продуктом.

Эти десять предположений могут рассматриваться как культурная парадигма, культурное ДНК компании. Важно показать, что отдельные элементы парадигмы не могут объяснить, как эта организация была в состоянии функционировать. Это можно сделать, только видя сочетание творчества личности, группового конфликта как источника истины, индивидуальной ответственности, приверженности к друг другу, как семье, стремление к инновациям и к решению проблем клиентов. Именно этот уровень основных допущений и их взаимосвязи определяет некоторую сущность ключевых генов культурного ДНК.

Один из интересных аспектов история ДЕК, что по крайней мере, для его первых двадцати лет или, около того, наблюдалась сплоченная работа всех его рангов, уровней, функций.

Но, как мы увидим позже, некоторые элементы культуры ДЭК начали меняться и парадигма больше не функционировала в некоторых частях компании...

Сиба-Гейги

Сиба-Гейги компания, которая возникла в конце 1970-х годов и в начале 1980-х годов. Это швейцарская многофилиальная, географически децентрализованная химическая компания, которая производила фармацевтические препараты, сельскохозяйственные химикаты, промышленные химикаты, красители, и некоторые технически обоснованные потребительские товары.

Она в конце концов слились с бывшим конкурентом «Сандоз», чтобы стать тем, чем является сегодня, - «Новартис». Я был первоначально приглашен к ним на некоторые переговоры, которые проходили в 1979 году на ежегодном собрании руководителей на тему инноваций и творчества. Эта встреча превратилась в различные консалтинговые мероприятия, которые длились до середины 1980-х годов. Некоторые из них описаны более подробно в главе восемнадцать.

Дата добавления: 2015-10-24