Методи розпорядчого впливу

Реалізація організаційних відносин у системі відбувається застосуванням організаційно-розпорядчих методів управління, які ще називаються адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи управління» більш широке, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі методи охоплюють усю суть організаційної складової механізму управління. Таким чином, організаційно-розпорядчі методи управління - це система способів і прийомів організаційно-розпорядницького впливу на суб'єкти й об'єкти управління[70]. Вони використовуються для організації і координації діяльності останніх з метою виконання поставлених задач. Насамперед вони виражають прямий вплив на керований об'єкт, що визначає його найближчі задачі, порядок і терміни їхнього виконання, а також установлює ресурси й умови роботи на найближчий період.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. В процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження). Тісний зв'язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив управляючої підсистеми на підсистему, якою управляють.

Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Дані методи управління слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів.

Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

- прямий вплив на об'єкт управління;

- обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об'єктів;

- суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Таким чином, в управлінні діяльністю підприємств методам організаційно-розпорядчого впливу належить важлива роль. Вони забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Так, організаційно-розпорядчі методи забезпечують підтримку організованості в роботі та високої дисципліни праці, координацію трудових зусиль працівників шляхом прямого (адміністративного) спонукання їх до дій, а також контроль за роботою підприємств, організацій і окремих працівників.

62. Виробнича структура підприємства

Виробнича структура підприємства –комплекс цехів, бригад, інших виробничих підрозділів підприємства і форми їх взаємозв’язку. Ця структура залежить від характеру продукції, яку виробляє підприємство,рівня спеціалізації і кооперування з іншими підприємствами, технологічного процесу, виробничих потужностей. Як правило, підприємство має основні цехи, в яких безпосередньо виготовлюють продукцію, і допоміжні цехи та служби, що обслуговують та забезпечують роботу основних цехів.

Самим першим і необхідним у виробничій структурі і її організації має робоче місце. Воно являє собою частину виробничої площі, яка оснащена необхідним обладнанням і інструментом, при допомозі яких робочий або група робочих виконує окремі операції по виготовленню продукції або обслуговує виробничий процес.
Основне виробництво в залежності від технології ділиться на структури:
Технологічно-виробнич
Предметно-технологічну
Змішану
Технологічна структура – цехи і участки створюються по принципу технологічної спорідненості виконуючих робіт або виробничих процесів. Наприклад в машинобудуванні – ливарний, ковальський, механічні цехи – а всередині механічного цеху – токарний, фрезерний участки.
Перевага технологічної структури є технологічна спеціалізація виробництва і висока кваліфікація працівників. Ця структура спрощує управління цехом, дає змогу маневрувати розміщенням людей, полегшує перехід з однієї номенклатури виробів на іншу.
Недоліки технологічної структури – збільшується час на переналадку обладнання в зв’язку з великою номенклатурою випуску продукції, обладнання неможливо розкласти по ходу технологічного процесу, так як при частій заміні виготовлення продукції змінюється склад і послідовність операції, а це призводить до збільшення тривалості виробничого циклу, відсутність відповідальності за якість цілого виробу, бо кожний участок виконує окремі операції.
Предметна структура – основні цехи створюють по окремих виробах або його частині (наприклад, цехи моторів, рам, шин). При такій структурі є можливість для впровадження нової техніки, модернізації, механізації і автоматизації виробничих процесів, розміщують по ходу технологічного процесу.
При предметній структурі є можливість організовувати потоковий метод виробництва.

63. Оперативно-розпорядча діяльність керівників підприємства

Найбільш поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника. Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники низової ланки: адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується.

У цілому обсяг розпорядчих впливів залежить від якості підготовки кадрів управління, уміння, досвіду, авторитету, ініціативи та інших факторів. Форми розпорядчого впливу тісно пов’язані між собою і з формами організаційного впливу. З поглибленням розподілу праці в апараті управління, більш повним і чітким його документуванням завдяки розробці положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також загальному удосконаленню управлінської діяльності потреби в оформленні деяких управлінських рішень за допомогою видання наказів, розпоряджень немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив у формі регламентування, нормування, методичного інструктування, тим рідше доводиться вирішувати питання за допомогою форм розпорядчого впливу. При використанні організаційно-розпорядчих методів впливу керівники мають пам’ятати про те, що правової сили ці методи набувають за умов відповідності чинному законодавству. Тому адміністративна діяльність на усіх ланках управління торговельним підприємством має враховувати правові аспекти і відбуватися у межах законів.

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень. Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Воно містить встановлення обов’язкової для виконання задачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань. Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути:

усними;

письмовими;

змішаними.

У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути:

директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);

демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядженню краще надати форму прохання. Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи непорушною лише її основну суть. Від того як віддаються розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону).

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми;

наявністю термінів і форми звітності;

формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов’язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

щоб строки виконання їх були більш стислими;

завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

64. Суть комбінованої структури управління. Накресліть її схему

Лінійно-функціональну (комбіновану структуру управління готелем) створюють із спеціалізованих ланок (змін, бригад) при кожному лінійному керівникові. Ця модель дає керівникам готелю змогу вивчати і приймати рішення стосовно проблем, які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального типів. У цій структурі управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який прямо впливає на виконавців. Передбачено, що першому (лінійному) керівникові у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат з функціональних підрозділів (відділів, груп)

Переваги. Вивільнення головного лінійного керівника від детального вивчення виробничих завдань й управлінських проблем Фахове опрацювання, дослідження й аналіз управлінських рішень у готелі завдяки використанню досвіду висококваліфікованих спеціалістів Можливість залучення для вивчення й удосконалення технологічного процесу послуг експертів, консультантів, науковців, спеціалістів-практиків Недоліки. Тенденції до надмірної централізації прийняття управлінських рішень Відсутність тісного взаємозв'язку та взаємодії на горизонтальному рівні між структурними підрозділами готелю

Ускладнена реалізація технологічних нововведень без залучення керівників вищої ланки

За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але з підвищенням рівня управління зростає роль функціонального управління. Якщо в межах управління невеликих структурних ланок його роль незначна, то в масштабі управління підприємством — навпаки. Функціональні служби забезпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, готують варіанти розв'язання завдань, пов'язаних із керуванням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків та ін.

Комбіновані структури забезпечують розподіл праці, за яким лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

65. Управління кооперативом Управління виробничим кооперативом здійснюється на основі самоврядування, гласності, участі його членів у вирішенні питань діяльності кооперативу. Вищим органом управління виробничого кооперативу є загальні збори членів кооперативу. До органів управління кооперативу належать також правління (голова) кооперативу та ревізійна комісія (ревізор) кооперативу. Статутом виробничого кооперативу може бути передбачено спостережну раду кооперативу. Члени ревізійної комісії (ревізор) кооперативу не можуть бути членами його правління (головою кооперативу) чи спостережної ради.

До компетенції загальних зборів членів виробничого кооперативу належить: внесення зміни до статуту кооперативу; обрання шляхом прямого таємного голосування голови кооперативу, членів правління кооперативу, членів ревізійної комісії (ревізора), членів спостережної ради кооперативу; затвердження напрямів розвитку кооперативу; заслуховування звітів органів управління кооперативу про їх діяльність; визначення видів і розмірів фондів кооперативу, порядок їх формування та використання; затвердження правил внутрішнього розпорядку кооперативу, річного звіту та балансу кооперативу, порядку формування і розподілу доходу кооперативу, рішень правління (голови) кооперативу про прийняття нових членів; вирішення питання про входження кооперативу до об'єднань підприємств (кооперативів), участь кооперативу у заснуванні інших суб'єктів господарювання; прийняття рішення про реорганізацію або ліквідацію кооперативу. Загальні збори також приймають рішення про визначення розмірів вступного і членського внесків та паїв; визначення розмірів оплати праці голови правління, голови ревізійної комісії (ревізора), а також кошторису на утримання апарату органів управління та органів контролю за діяльністю кооперативу; затвердження річного звіту і балансу кооперативу; прийняття рішень щодо володіння, користування та розпорядження майном; утворення спеціальних комісій із залученням як консультантів найманих працівників. Загальні збори мають право приймати будь-які інші рішення, пов'язані зі статутною діяльністю виробничого кооперативу. Рішення загальних зборів членів (зборів уповноважених) кооперативу приймаються відповідно до його статуту відкритим або таємним голосуванням.

Рішення загальних зборів членів виробничого кооперативу про прийняття, внесення змін до статуту, вступ до кооперативного об'єднання або вихід з нього та про реорганізацію або ліквідацію кооперативу вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало не менш як 75 відсотків членів кооперативу, присутніх на загальних зборах кооперативу. З інших питань рішення приймаються простою більшістю голосів членів кооперативу, присутніх на його загальних зборах. Кворум на загальних зборах утворюють більше половини членів виробничого кооперативу - за їх присутності збори правомочні приймати рішення. У разі коли з організаційних причин (через територіальне розміщення чи значну чисельність членів кооперативу) проведення загальних зборів членів кооперативу неможливе, статутом кооперативу може бути передбачено скликання зборів уповноважених кооперативу. Кількість членів кооперативу, які мають право делегувати уповноважених, та порядок делегування уповноважених для участі у зборах уповноважених визначаються статутом кооперативу.

Виконавчим органом кооперативу є правління. Виконавчий орган підзвітний вищому органу управління кооперативу і несе перед ним відповідальність за ефективність роботи кооперативу. Правління виробничого кооперативу створюється у кооперативі, до складу якого входить не менше десяти членів

66. Організація як функція АМ Орг-я – становлення певної черговості у викон робіт вст. строків викон. Має на меті формування керованої і керуючої сис-и і ств передумови для розв’язання завдань поставлених на етапі планув-я. Функція орг.-ї вирішує питання: структури, упорядкування і регламентації дій виконавців, оптимізує розміщення техн. І тр ресурсів а також вибирає методи виконання робіт, охоплює визначення видів дія-і упр-х завдань що потребують розв’язання, розподіл між керівником і

спеціалістами обсягу робіт повноважень і відповідальності розстановку зайнятих працівників відпов із спеціалізацією і кваліфікацією

67. Сутність двохступінчастої структури упр-я

У невеликих і середніх за розміром господарствах управління доцільно будувати за двоступеневою схемою, при якій бригадири підкоряються безпосередньо керівнику господарства. Це забезпечує підвищення оперативності, якості та економічності управління

68.Упр-я фермерським госп-м ФГ очолює засновник який є головою ФГ і він представляє інтереси в держ органах з ін. юр і фіз. Особами. Голова ФГ несе від-ь за ств безпечних умов праці для членів свого госп-а і осіб які працюють за тр договорами. Члени ФГ можуть бути подружжя їхні батьки діти та ін. родини які об’єднані для роботи в цьому гос-і. Члени ФГ не вваж його засновники. Голова і члени ФГ не можуть постійно прац в ін. під-х установах орг.-х. Для ведення ФГ повинно бути одержано зем ділянка яка надається районним радам. Районна рада після конкурсного відбору може надати з зем резервного фонду або з зем запасу. ФГ може мати у власності або постійному користуванні зем ділянку площу не більше ніж 50га ріллі і 100га усіх земель а у відалених насел пунктах 100га ріллі. Конкретні розміри визн на місцях але за потреби ФГ може додатково орендувати зем ділянки які визн договором оренди. Після одержання зем ділянки ФГ повинно пройти процедуру держ реєстрації після цього воно набуває права юр особи одержує печатку зі своїм наймен адресованою відправ рахунки в установах банку. ФГ має право укладати договори купівлі-продажу оренди та ін. не заборонені законодавств договори з юр та фіз. Особами. ФГ може бути засновниками ін. під-в і обєднань. У випадку смерті голови або члена ФГ у спадкування відбув відпов до аг норм цив законодавства

69. Принципи упр-я Загальні і специфічні

Загальні:

оптимальне співвідношення централізації і децентралізації, використання єдиноначальності і колегіальності

системний підхід – прийняття комплексних рішень по відношенню до підприємства

поєднання прав обов’язків і відповідальності

стимулювання

правила перестановки кадрів

Специфічні:

відповідальність перед суспільством

розв’язання проблем новими методами

розробка основних стратегічних тактичних і оперативних цілей

розширення і поглиблення нових зв’язків із зовнішнім середовищем

організація на перспективу розвитку та ентузіазм персоналу

делегування повноважень

опора на об’єктивні економічні закони, людські цінності та екологічна діяльність.

70. Заг функ-ї АМ) заг (інф-я планув-я орг.-я координація регулювання мотивація контроль і облік). Заг або універсальні притаманні любому процесу упр-я. Інф-я – скл з дослідження екон процесів дослідження ЗС і ВС під-а; вст. Тенденцій розвитку; збір фіксування обробка аналіз інф-ї та передача її ін. органам. Планування полягає у визн напрямків цілей пропорцій темпів викон вир-х процесів і являє собою намір дій на визн період t. Виступає в упр-і як підготовча дія. Осн мета визн рац викон наявних ресурсів для викон передб завдань. Орг-я – становлення певної черговості у викон робіт вст. строків викон. Має на меті формування керованої і керуючої сис-и і ств передумови для розв’язання завдань поставлених на етапі планув-я. Координація – за допомогою неї забезп цілеспрямована дія-ь підлеглих і досягається забезп єдності їх дій пропорційне поєднання техн. Вир-х фін тр ресурсів. Координація: *вертикальна(↑↓ по прямому зв’язку і полягає в збалансованості роб структур-х підрозділів та їх прац що перебув на різних ієрархічних рівнях) *гориз (забезп співробітництва керівників та спеціалістів та ін. прац ін. підрозділів між якими не має відносин підпорядкування) Регулювання – пов’язане з пот упр-ми рішеннями і спрямоване на збереження стану запланованого процесу коректування відхилень в сер сис-ми що може відбув з об’єктивних і суб’єктивних причин. Мотивація – цілеспрямоване вн спонукання до праці що викликає тр активність прац. Контроль облік – здійсн погодження вир-х процесів та ходомвикон вир-х програм а також спостереження за фактами вир-а їх вимір реєстрація підсумков даних і отр кінц результату.

71. Методи підбору упр-х кадрів При доборі спеціалістів в підприємствах готельно-ресторанного профілю широко використовується метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи та ін.). Доповненням до цього методу можуть бути відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, іноді вста­новлюється випробувальний термін, який визначає об'єктивну оцінку діяльності претендента. В характеристиках поряд з діловими якостями повинні відбиватися риси характеру, ставлення до роботи, рівень комунікабельності, активності, тактовності тощо. Анкетування передує іншім стадіям збирання інформації про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребують уточнення. Основним методом отримання інформації від третіх осіб є надання довідок. У практиці зарубіжних підприємств використовується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.м Метод розбирання ділових паперів полягає в спеціальному доборі службових документів, які відбивають характер повсякденної роботи за посадою, на яку претендує кандидат. Це записки працівників, розпорядження й запити керівництва, листи та інші папери, за якими слід підготувати відповідь, прийняти (відхилити) рішення. На ознайомлення й прийняття рішення звичайно відводять 20-30 хв. Досить результативною є структуризована співбесіда. Суть її полягає в програмуванні запитань, які можуть з достатньою вірогідністю виявити визначене коло проблем (психологічні риси особи, ділові та інші якості кандидата), використовуючи переперевірку цих запитань, особливий порядок їх побудови й послідовність постановки.

1. Особл функціонув АгрМ

2. Приватне п-во

3. Розпорядництво,його форми і сп-би здійснення

4. Фермерське п-во, управл ним

5. Функції Агр М

6. Комерційний розрахунок.

7. Ек м-ди Агр М

8. Орг-ція як ф-ція Агр М

9. Зміст орг-ції управл праці

10. Сутн, пр-т м-д науки “Агр М”

11. Пон стилю управл, типи стилів, їх х-ка

12. Бізнес-пл-ня

13. Розв Агр М в У.

14. Поділ,кооперація і пл-ня управл праці

15. Стимулюв дисципліни праці

16. Наукові закономірності, цілі, ф-ції Агр М

17. Пр-пи Агр М

18-19. Ф-ції Мін-ва Агр по-ки та продовол У, обласних та районних управлінь агропромислового розвитку

20. Практичний рез-т виконання організаційної ф-ції

21. Пон стр-ри управл п-ва

22. Функціонування ТОВ

23. Пон вир-чої стр-ри

24. Інформаційно-довідкові документи

25. Класиф-ція стр-р управл за ступінчастістю

26. Адмін м-ди Агр М

27. Загал принципи управл

28. Док-ти орг-ційно-розпорядчого призначення

29. Соц-психолог м-ди Агр М

30. Спеціальні принципи управління =пит. 17

31. Класиф-ція стр0р управління за галузевим признаком

32. с-ема органів ДУ та їх ф-ції

33.Загал. Ф-ції агр М

34. Конкретні ф-ції Агр М

35. Пон орг-ційної стр-ри п-ва

36. Організаційні основи АТ

37. Орг-ційна стр-ра та її стр-рні підрозділи.

38. Комерційний і внгосподарський розрахунок

39. Фермерське господарство.

40. Вимоги до сучасної орг-ційної стр-ри

41. Док-ти щодо особового складу

42.Оформлення док-тів

43.Підбір і розстановка кадрів

44. М-ди розпорядчого впливу в с-емі АгрМ

45. С.-г. Кооператив

46. АПК У як “о” управоіння

47. Форми орг-ного впливу на “о” управління

48. Ф-ри,що вплив на побудову орг-ційних стр-р

49. Осн напрями агропром кооперування

50. Стр-ра управл. Класиф-ція стр-р управління

51. Форми орг-ційного впливу

52. Переваги і недоліки лінійної і функціональної стр-р управління

53. Ек-чні м-ди зовнішнього впливу

54. Документація і діловодство в с-емі АгрМ

55. Управл ТОВ

56. Типологія стилів управління

57. Класиф-я управлінських док-тів

58. Ек-чне пл-ня (бізнес-пл-ня)

59. Особл соц-психолог мех-зму мен-нту

60. Роль і категорії управлінських кадрів

61. М-ди розпорядчого впливу

62. Вир-ча структура п-ва

63. Оперативно-розпорядча д-сть кер-ків п-ва

64. Суть комбінованої стр-ри управління. Накресліть її схему.

65. Управл кооперативом

66. Орг-ція як ф-ція Агр М

67. Суть двохступінчастої стр-ри управління. Накресліть її схему

68. Управління фермерським господарством

69. Принципи управління.

70. Загальні ф-ції Агр М

71. М-ди підбору управлінських кадрів

Дата добавления: 2015-09-05