Глава 3. Реализация бизнес-идей 6 страница

По общепринятому мнению, система предоплаты мобильной связи просто не может работать в США. Такая система даёт гарантию анонимности, и мне сказали, что единственной группой лиц, которая захочет воспользоваться такими телефонами, будут только сутенёры, наркоторговцы и проститутки! Однако для нас этот аргумент звучал неубедительно. Мы объясняли, что это большое заблуждение, что система предоплаты станет привлекательным предложением для молодёжи, которая не хочет отягощать себя крупными финансовыми затратами.

Нам рассказали о чрезвычайно предприимчивом человеке по имени Дэн Шульман, который был исполнительным директором Priceline.com, одного из самых известных интернет-брендов. Бывший президент AT & T, Дэн, в то время только добился того, что Priceline.com стала приносить прибыль. Мы уже вели с ним переговоры о том, чтобы продавать билеты на рейсы Virgin Atlantic на его сайте; а теперь обратились к нему, чтобы поговорить о будущем мобильных телефонов. Мы подтвердили распространившие слухи 15 июня 2001 года и запустили Virgin Mobile в США.

В Великобритании нами был зарегистрирован миллионный абонент. За девять месяцев мы установили рекорд как самый быстро растущий оператор сотовой связи Великобритании. (Компании orange понадобилось три года, чтобы заполучить миллионного абонента, one2one достигла этого в течение четырёх лет, Vodafone – свыше восьми лет, а Cellnet достигла этого рубежа почти за десятилетие!)

Мы уже работали над запуском на их жаждущий перемен рынок Virgin Mobile Australia, за которой сразу последуют Virgin Mobile Canada, France и South Africa, как только мы усовершенствуем свою модель бизнеса. В Меморандуме о взаимопонимании с компанией Sprint мы заявили о своём намерении открыть совместное предприятие в США с брендом Virgin.

Sprint стала первым сотовым оператором США, который предоставил свою инфраструктуру виртуальному оператору сотовой связи. Мы быстро стартовали; но, я знал, за нами с пристальным вниманием будут наблюдать все остальные, и это было незадолго до того, как Disney попыталась запустить свою собственную MVNo, но потерпела неудачу. Вскоре нам потребовалось новое вливание капитала. И нужен был талантливый руководитель. Мы обратились в рекрутинговое агентство Heindrick & Struggles, чтобы они отыскали нам такого профессионала, и неожиданно они предложили нам Дэна Шульмана, который перешёл в нашу компанию из Priceline.com в мае 2001 года.

Каким бы сложным это вам ни казалось, я надеюсь, теперь вы понимаете, что совсем необязательно разбираться в бухгалтерии или быть юридически подкованным, чтобы успешно вести бизнес. Наш подход – обращаться к специалистам.

Если мы создадим продукт, который станет лучшим в мире, найдётся ли для него рынок сбыта? Ответ на этот вопрос не так очевиден, как может показаться на первый взгляд. Если бы на рынке всегда побеждало качество, то формат полудюймовых видеокассет Betamax вытеснил бы VHS, а компьютеры Apple полностью заменили обычные персональные компьютеры.

Впрочем, если бы я спросил вас: «Хотят ли люди летать самыми лучшими авиалиниями в мире?», даже не приводя в пример цифры и статистические данные, вы ответили бы утвердительно.

Когда вы впервые загорелись новой идеей, очень важно не застопориться на трудностях. Очень сложно мыслить простыми и ясными категориями. Для этого нужна концентрация, практика и самодисциплина. Для того чтобы превратить изначальный доклад о модели MVNo в простое бизнес-предложение, потребовалось много времени. Осмелюсь сказать, что как от Virgin, которая рисковала своим брендом, так и от тех, кто покинул свои прежние рабочие места, чтобы претворить наш замысел в жизнь, потребовалась смелость.

Очень легко обмануться в новых технологиях, ввести в заблуждение остальных и почувствовать гордость за то, что вы делаете. Иногда сложно задавать простые вопросы, ведь никто не хочет выглядеть глупцом.

Но, хочу сказать, вы никогда не ошибётесь, если будете думать, как потребитель, который впервые услышал о каком-то бизнесе. Почему в этих тарифных планах нет смысла? Потому что они на самом деле бессмысленны. Потому что они придуманы, чтобы обмануть вас! Меня и по сей день удивляет то, что, когда мы вышли на этот прибыльный и молодой рынок, мы были единственными в толпе, кто, смеясь, показывал пальцем на проходивших мимо «голых королей» мобильной индустрии.

Переложить ответственность за свои идеи на специалистов просто, на самом деле даже очень просто. Но при этом вы допускаете ошибку, потому что специалисты являются таковыми только в своей области. Они не эксперты по вашим идеям. На этом этапе единственный квалифицированный человек, способный оценить вашу идею, это вы сами.

Вот только новорождённые бизнес-идеи могут быть плохо сформулированы. Итак, что же тогда остаётся специалистам, ведь им, оказывается, просто не с чем работать. Спросите их мнение, и они дадут вам неопределённый, банальный и бесполезный ответ. Я знаю, что если я представлю ещё не доработанную идею специалистам из Ernst & Young или McKinsey, они подсчитают, сколько денег на этом можно потерять. Однако если я с той же идеей приду в PricewaterhouseCoopers или KPMG, мне расскажут, сколько я смогу на этом заработать. И ни в одном из случаев я не услышу ничего толкового собственно о самой идее.

Вы сами должны развивать свои идеи. Вы же сами должны и проанализировать ситуацию. И только вы сами должны нести ответственность за то, как вы планируете воплотить идею в жизнь. Таким образом, когда вы придёте к специалистам в своём деле – бухгалтерам, юристам, им уже будет за что ухватиться.

Приход Virgin в финансовый сектор многих удивил и до сих пор вызывает удивление некоторых политиков и лидеров в этой сфере. Неужели финансы – такая уж сакральная сфера, непостижимая и недоступная пониманию простых смертных, прерогатива избранных?

Наш успех в финансовом секторе стал возможным потому, что с самого начала мы задавали себе чёткие вопросы и потом (только потом) обращались к экспертам, которые сразу отметали пустую болтовню и останавливались на значимых деталях. Специалист, который всё усложняет, работает неправильно, и, честно говоря, в этом есть и ваша вина. Профессионал должен уметь делать вещи простыми. Он должен обрисовать вам ясную картину. Когда вы предоставили ему подробную информацию о проекте, за его работой приятно наблюдать.

Разрешите представить – Джейн-Энн Гадхиа.

Джейн-Энн, дипломированный бухгалтер из Ernst & Young, перешла работать в крупнейшую страховую компанию Norwich Union. Она стала одним из самых ценных сотрудников этой компании, работая с паевыми инвестиционными фондами и PEP (Personal Equity Plan) – планами использования акций физических лиц, позволяющих делать инвестиции в ряд акций и получать при этом налоговые льготы. Но сейчас, поднимаясь по карьерной лестнице, она искала новое место работы.

Однажды в 1994 году она села на поезд в Лондон, чтобы встретиться за ланчем с Аластером Горнеллом – PR-агентом и руководителем Consolidated Communications. В поезде она пролистывала номер Hello, в котором наткнулась на статью с цветными фотографиями – бородатый улыбающийся Ричард Брэнсон рассказывал о Virgin Group.

«Я прочитала эту статью, и подумала: „Боже, эта компания очень отличается от Norwich Union; было бы здорово работать у такого человека“», – впоследствии делилась со мной своими первыми впечатлениями Джейн-Энн.

Она упомянула о той статье, беседуя с Аластером. Аластер был другом Роуэна Гормли, который не так давно пришёл в Virgin и работал над проектом совместного предприятия Norwich Union и Virgin. Это предприятие называлось Virgin Direct.

Джейн-Энн пришла на встречу в мой дом на Холланд-парк. Это были суматошные дни, потому что тогда мы только-только запустили Virgin Cola. Она вспоминает, как позвонила в дверь и ей пришлось самой войти в дом, не дождавшись ответа. Она поднялась по лестнице и увидела меня за работой в одной из спален. Я проводил её в бильярдную, куда её начальник Филип Скотт принёс все необходимые для рассмотрения документы. Мы некоторое время занимались планированием запуска Virgin Direct в бильярдной, а затем спустились вниз. Филип допил джин с тоником и поспешил на свой поезд.

Я покачал головой и сказал Джейн-Энн:

– Какие неожиданные перемены преподносит нам жизнь. Сегодня мы записываем Sex Pistols, а завтра уже открываем пенсионный фонд.

Я показал рукой на стул, где только что сидел Филип.

– А не так давно здесь сидел Сид Вишес.

– Правда?

– Да. Видите этот угол?

– Да.

– Там его вырвало.

Мы заключили сделку о запуске Virgin Direct 19 декабря 1994 года, обе компании – Norwich Union и Virgin – вложили в совместное предприятие 2 миллиона фунтов стерлингов.

Мы приложили все усилия для заключения этой сделки, открыли бизнес, получили все необходимые разрешения, но при этом нам удалось ещё и хорошенько повеселиться. Я думаю, именно это и понравилось в Virgin Джейн-Энн.

В декабре 1994 года Virgin Direct стала новым игроком на «поле», потому что она была одной из первых финансовых компаний, которая оказывала услуги по телефону. Джейн-Энн сказала мне, что ей потребуется много месяцев для того, чтобы получить на это разрешение со стороны LAUTRo (Регулирующая организация страхования жизни и паевых фондов) и IMRo (Регулирующая организация по управлению инвестициями). Сначала я подумал, что она рассказывает мне сказки про белого бычка. Я сказал ей: «Я не понимаю, о чём ты, Джейн-Энн. Ведь это же относительно маленькая компания, мы смогли запустить авиалинии всего за девяносто дней».

Нам удалось ускорить ход событий совместными усилиями с Norwich Union; Джейн-Энн и Virgin смогли закончить работу вовремя.

Затем нам понадобилась новая компьютерная система, и мы обратились к крупнейшим компаниям индустрии. IBM подсчитала, что система обойдётся нам в 7 миллионов фунтов стерлингов, к тому же понадобится много месяцев на её создание. У нас не было такого количества денег и времени. Поэтому один из коллег Джейн-Энн, Кевин Ривелл, вместе со своим другом-компьютерщиком, создали первую систему для Virgin Direct на своём чердаке в Норвиче. Всё это обошлось нам в 17 тысяч фунтов стерлингов. В воскресенье, 5 марта 1995 года, на этой системе была запущена Virgin Direct; телефонные звонки принимали 60 человек, находящихся в Дискавери-Хаус на Уайтнинг-Роуд, где и по сей день располагается офис Virgin Money. Я отправился в Норвич на церемонию открытия компании. Офис выглядел абсолютно новым, в глаза бросались новые вывески, и все компьютеры были готовы к работе. Директора, Роуэна Гормли, не было на месте, так как он должен был выступить в программе Money Programme на телеканале BBC, чтобы прокомментировать наш выход на рынок. Поэтому я взял инициативу в свои руки: запрыгнул на стол и устроил салют из шампанского, как это делают в гонках «Формула 1». Брызги шампанского разлетелись во все стороны, залив весело кричащих сотрудников и четыре компьютера. Компьютеры заискрились и вышли из строя.

С самого первого дня работы было ясно, что бренд Virgin ожидает успех и в сфере финансовых услуг. Все сотрудники с большой самоотдачей взялись за дело и работали не покладая рук. Размещённая на чердаке компьютерная система стоимостью 17 тысяч фунтов стерлингов стала прототипом системы, которую мы использовали, открыв страховую компанию и пенсионный фонд.

Norwich Union не планировала создавать крупный бизнес, но Virgin Direct требовались дальнейшие капиталовложения в развитие. Поэтому в 1997 году Norwich Union продала свою долю в размере 50 % акций Virgin Direct австралийской финансовой группе AMP и её владельцу Pearl Insurance. AMP и Virgin стали партнёрами на равных правах в совместном предприятии. В ноябре 1996 года я написал письмо Джорджу Тернбуллу в AMP, предлагая «бизнесплан по открытию первых ипотечных кредитов с последующим запуском потребительских кредитов (на основе кредитных карточек)».

Перед нами встал вопрос: как же это осуществить? Практически все крупнейшие финансовые учреждения Великобритании вели со мной переговоры о банковских и финансовых услугах. Все они хотели работать под эгидой Virgin. Ни больше ни меньше. Но в планы компании не входило просто подарить право использовать свой лейбл первому попавшемуся оператору финансовых услуг. Тогда, в 1997 году, со мной связался Королевский банк Шотландии, которым в то время руководили Джордж Мэтьюсон и Фред Гудвин. Наконец-то нашлась компания, которая захотела внедрить инновации.

Революционная идея создания нового банковского продукта Virgin one была чрезвычайно простой – она была понятна даже мне. Эта схема впервые была опробована в Австралии, где и по сей день пользуется большой популярностью. Её главная идея – свести все банковские продукты клиентов в единую систему. У большинства людей есть отдельно ипотека, текущий счёт и сбережения. Если свести все эти услуги вместе, получится меньшее пассивное сальдо, следовательно, выплатить кредит на жильё можно будет быстрее.

Джордж Мэтьюсон, весьма проницательный и сообразительный шотландец, отправился в Норвич, чтобы встретиться с Джейн-Энн Гадхиа. Он был полон энтузиазма, но в то же время не хотел поднимать шумиху вокруг нового продукта.

– Ты, кажется, не хочешь предавать проект огласке, – заключила Джейн-Энн.

Он ответил, что если проект окажется успешным, то он получит половину всей прибыли, в противном случае никто не должен знать, что он имел к проекту какое-либо отношение.

На самом же деле Джордж и его команда замечательно справлялись со своей работой, хорошие взаимоотношения между нами сохранились и до сего дня (именно он подсказал нам, что следует купить Northern Rock). Джордж сказал команде Virgin one, что хотел бы, чтобы мы построили такой бизнес, который работал на клиентов. Он признал, что если бы Королевский банк Шотландии хотел создать основной банк самостоятельно, они так и поступили бы, но им всегда нравился новаторский подход Virgin, а также то, что компания всегда выполняет свои обещания. В октябре 1997 года Virgin one был открыт исключительно для внутреннего пользования сотрудниками Virgin Group, однако уже в 1998 году нашими услугами смогли пользоваться и все остальные. Следует отметить, что начинать нам было очень тяжело, потому что жители Великобритании не привыкли хранить все свои яйца в одной корзине, как бы безопасно это ни было. К октябрю 1998 года мы открыли две тысячи счетов Virgin one. В следующем году открыли ещё девять тысяч счетов, а ещё через год – пятнадцать. Работа шла полным ходом, а мы процветали.

Нашей лучшей рекламой стали рекомендации знакомых. Потихоньку к нам стали приобщаться доктора, юристы и другие специалисты; они рассказывали о выгоде своим друзьям, и посредством рекомендаций наши услуги приобретали всё большую популярность. Нам рассказывали, что, встречаясь в кафе со своими друзьями, люди, показывая свои карточки Virgin one, объясняли принцип нашей работы. Для бизнеса Virgin это было большой удачей. Такую рекламу нельзя купить ни за какие деньги. Компания Virgin one в Норвиче набрала в свой штат людей, которые действительно хотели, чтобы их клиенты почувствовали разницу в обслуживании – в этом была большая заслуга тренингов по повышению квалификации. У нас не было жёстких критериев при приёме на работу или интервью в привычном понимании этого слова, когда претенденты на должность стремятся показать себя в лучшем свете. Мы просто отвечали на их вопросы. Мы принимали на работу только тех людей, которые, как и мы, верили в предназначение Virgin нести революционные изменения в банковскую систему Великобритании. Отдельная тема – «неординарные люди», люди, которые работали вместе с нами, да и все наши клиенты, все они особенные, потому что они – «неординарные люди». Мы заказали фирменные бейсболки, майки и куртки для 1500 наших сотрудников, а также для наших клиентов, чтобы все видели, что мы выкладываемся на все сто. В 2001 году Королевский банк Шотландии мог воочию убедиться, что наш бизнес шёл в гору. Они решили приобрести 100 % акций Virgin one. К тому моменту они уже владели 50 % акций, оставшаяся же часть принадлежала Virgin Direct, которая, в свою очередь, была совместным предприятием с равной долей участия Virgin и AMP. Мне принадлежала четверть акций, поэтому возникло много споров по поводу владения акционерным капиталом. Я встретился за ланчем с Фредом Гудвином, который был со мной предельно честен: он сказал мне, что не может выделять AMP достаточно времени. В своей записной книжке я записал:

Фред Гудвин не хочет ввязываться в трёхстороннее совместное предприятие. Попытайся выкупить оставшиеся 50 % Virgin one. Заполучи их любой ценой! Так или иначе, встаёт вопрос взаимопонимания: мы не сможем прийти к единому мнению с AMP. Начни сотрудничество с CGNU.

На следующей странице я продолжил:

Игра в «Монополию». Когда я был маленьким, мне нравилось в неё играть. Недавно я осознал, что эта игра так и не закончилась. Я заложил свои отели, чтобы наши поезда отправлялись со станции «Юстон». Я заложил свои дома, чтобы расширить свой бренд в сектор коммунальных услуг. Беру кредиты в банке, чтобы платить по счетам! И продаю всё, чтобы выплатить банковский кредит!

В конце концов мы уладили вопрос с AMP. Когда об этом стало известно, я позвонил Джейн-Энн.

– Мне очень жаль.

– Чего именно?

– Того, что я тебя потерял. Я звоню сказать, что мне очень жаль.

– Жаль? Почему? – спросила она. – Я, как и вся моя команда, только что получили чек на большую сумму.

– Я чувствую, словно продаю тебя и всех сотрудников вместе с мебелью. По договору, который мы подписали с Королевским банком, мы не сможем получить закладную в Великобритании на протяжении следующих двух лет. Если по прошествии двух лет ты не привыкнешь к этой компании, возвращайся к нам.

Через два года я позвонил ей.

– Ты довольна?

Мой звонок одновременно удивил и обрадовал её, но Джейн-Энн была всем довольна. Она сработалась с сэром Фредом, помогая ему развивать счёт one и счёт First Active. Теперь она была ответственна за потребительское кредитование Королевского банка Шотландии на прямом рынке, а позже и за весь ипотечный бизнес в Великобритании. Джейн-Энн была весьма способным и подходящим для этого специалистом: и тогда я подумал, что она смогла бы даже управлять банком.

Мы поддерживали с ней связь, и 19 декабря 2006 года – в день юбилея Virgin Direct – она уволилась из Королевского банка Шотландии, подоброму разойдясь с руководством. Мы намеревались вернуть её в Virgin, чтобы она возглавила нашу финансовую компанию. К счастью, Гордон смог убедить её вернуться, и после небольшого перерыва в марте 2007 года она вновь присоединилась к нашим рядам. Я дозвонился до неё с острова Некер: «Джейн-Энн, добро пожаловать домой».

К этому времени Virgin Direct преобразовалась в Virgin Money. Эта компания была основана на модели совместного предприятия, которая предлагает услуги совместно с несколькими партнёрами, но в то же время бизнес всецело принадлежит нашей группе. Virgin Money осуществляет маркетинг и создание банковских продуктов – банковских карточек, депозитов и инвестиций, а также страховых услуг, – в то время как другие партнёры занимаются обеспечением всего остального. (Наши кредитные карточки обслуживаются в Bank of America, а это значит, что карточки находятся на финансовом балансе Bank of America, но не Virgin!) Но после продажи счёта one мы уже не могли вернуться в ипотечный бизнес (возможно, так было и лучше для нас, если учесть наступление времён ипотечного кризиса). Я попросил Джейн-Энн вместе с её командой вновь открыть счёт one, но уже в иной роли, для того чтобы он заполнил нишу между банками-конкурентами, кредитующими покупку жилья. Это и стало тем трамплином, который дал нам возможность сделать предложение о приобретении контрольного пакета акций банка Northern Rock, о чём мы с вами и поговорим в следующей главе.

В этой главе я попытался рассказать вам о том, как Virgin удалось реализовать некоторые из наших лучших идей. Я попытался проиллюстрировать важность эффективного общения и внимания к мелочам. Я сделал упор на то, как важно мыслить ясно, сводя бизнес к самому главному. Не следует недооценивать те усилия, которые потребуются для достижения этого. На самом деле очень сложно выйти за рамки своего бизнеса и взглянуть на то, что вы делаете, глазами потребителя, особенно если вы работаете в одной отрасли.

Такие ценности бренда Virgin, как неформальная атмосфера и открытость в общении, изо дня в день помогают нам реализовывать наши бизнес-идеи. Они помогают нам находить точки соприкосновения друг с другом, а не витать в облаках, и оберегают нас от самого ужасного кошмара – обречённого на провал «завуалированного маркетинга».

И помните: стремление усложнять вещи – это ваш враг. Создать что-то сложное может каждый. Но трудно сделать что-то простое. Прислушивайтесь к специалистам, но имейте свою голову на плечах. Направляйте их. Давайте им задания. Они не должны быть вашими поводырями. Не обращайте внимания на критику в свой адрес. Помните, каждый преследует собственные интересы, поэтому совет, который вы получаете не от доверенного вам круга лиц, не всегда пойдёт вам на пользу. Практически все эти советы даются из благих намерений, но даже самые лучшие из них должны вами пересматриваться.

Будьте рассудительны. Вы пришли в бизнес, чтобы принести изменения, и, если вы преуспеете, шансы нанести кому-то вред сведены к нулю.

Таковы правила бизнеса. Будьте благородны, ведите честную игру и, по возможности, старайтесь быть со всеми в хороших отношениях. Если у вас с кем-то возник конфликт в бизнесе, позвоните этому человеку через год и пригласите его на ужин. Подружитесь со своими конкурентами.

Прислушивайтесь к самому себе. Доверьтесь своей интуиции, внутреннему чутью. Прислушиваясь к себе, вы взглянете на многие вещи проще. Интуиция – это моя путеводная звезда, и если она исчезнет, думаю, я завтра же выйду из бизнеса. Под интуицией я понимаю природный дар в сочетании с огромным опытом работы, который указывает мне правильное направление движения. В результате я всегда уверен в правильности своих решений.

Мои планы начинают детально вырисовываться, когда я задаю себе простые вопросы, которые меня волнуют, – я не руководствуюсь цифрами. Если мы откроем лучший спортивный клуб в городе, вдруг люди, посещающие другие клубы, не захотят перейти к нам? В таком случае мы обязательно проверим, работает ли он в соответствии с нашими замыслами.

При хорошем финансировании у компании появляется огромное преимущество. Крупный бизнес может это себе позволить с лёгкостью. Малому бизнесу играет на руку то, что крупный бизнес никогда не использует своё преимущество полностью. Почему? Да потому, что владельцы больших компаний забывают, что такое предпринимательское мышление. И что ещё хуже: большинство из них забывает, что такое быть предпринимателем вообще.

Дата добавления: 2015-09-01