Читайте также:
|
рекомендации, освежайте их в памяти – до тех пор, пока они не станут для Вас постоянно действующими правилами.
-*■ Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, – это ускорит усвоение Вами приемов рационального использования своего времени.
5.4. НЕ БУДЕМ МЕДЛИТЬ!
Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Конечно, наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не пооткладывает на завтра, вместо того, чтобы сразу приступить к труДноМУ или неприятному делу ("вправить мозги" нерадивому и склочному работнику, заняться конфликтом подчиненных, подготовить докладную по запутанному вопросу и т.п.).
Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости – медлительности – больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора, снижающего эффективность труда руководителя.
Надежным противодействием медлительности служит неукоснительное следование изложенному выше правилу рекомендаций: "Беритесь прежде всего за важнейшие и за срочные дела". Однако чтобы облегчить преодоление барьера отрицательных эмоций при переходе к неприятному делу, мы не ограничимся лишь формулированием этого правила, а рассмотрим эту ситуацию подробнее.
У медлительности есть две главные союзницы: а)привычки и 6) инерция.
Привычки управляют нами
Изменить свои привычки трудно. Но если попытаться это сделать, то начать надо, конечно, с их описания. Это можно сделать, например, записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.
Конечно, такой список составляется не умозрительно (что очень трудно), а в процессе своей деятельности, как бы глядя на себя со стороны. Многие привычки подскажут Вам ваши близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат Вашу задачу.
Особенно обратите внимание на привычку откладывать – какого сорта дела Вы стремитесь отложить?
Инерция проявляется в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое
Помня это, можно рекомендовать облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага. (Кстати, многие с детства помнят, наверное, антипсихологическую рекомендацию – начинать уроки с самых трудных предметов). Думается, что не для одного школьника эта дополнительная трудность перетянула чашу весов в пользу футбола или кино. На традиционный вопрос родителей: "Почему до вечера не сел за уроки?", известен и ответ: "Не знал, как начать".
Наиболее распространенные случаи:
Неприятное дело
Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что "о6ойдется"("образуется").
Однако чаще не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и потере наиболее ценных работников. Откладывание разрешения конфликта ведет к его разрастанию и углублению.
Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как сразу расхочется медлить.
Проанализировав свою работу, Вы, вероятно, получите подтверждение тому, что 80% конфликтных ситуаций дают 20% подчиненных, а 80% неприятностей Вы имеете от 20% дел. Именно этим подчиненным и этим делам необходимо больше внимания. Тем самым значительно уменьшится Ваша "служебная задолженность".
Полезно установить себе срок (реальный) исполнения неприятного дела, записать его так, чтобы запись эта в течение дня неоднократно попадала в поле Вашего зрения. Еще лучше сообщить об этом сроке окружающим.
Если дело особенно неприятное, можно в качестве "приманки" пообещать себе приз за его исполнение. Им может быть то, о чем Вы давно мечтаете, но все время отказываете себе в этом удовольствии (посвятить целый вечер чтению, побездельничать, купить наконец то, что очень хочется, но жалко денег, и т.п. – у каждого найдется приз для себя).
П Сложное дело•
Есть несколько приемов, облегчающих вхождение в дела, к которым не знаешь, как подступиться.
Один из них – разбить задачу на подзадачи. Это дробление значительно облегчает поиск первого шага, самого трудного.
Второй прием – начать с конца. Например, если дело должно завершиться подачей доклада руководству, то можно начать с попытки написать этот доклад. Сразу встанет десяток вопросов: кому адресовать, с кем согласовать, чьи интересы он заденет, какие возможны реакции различных служб на этот доклад, какие разделы он должен содержать, какие логически возможные варианты решения и т.д. Запишите все эти вопросы, сгруппируйте их – и первоначальный план действий готов.
Третий прием – "метод десятиминуток". Вы обязуетесь (перед собой) 2-3 раза в день уделять по 10 минут этому трудному делу. Ясно, что за столь краткое время Вы сможете лишь "отщипнуть кусочек" от стоящей перед Вами глыбы: заказать в архиве, отделе информации, других службах необходимые материалы; поручить сотрудникам подготовить ответы на отдельные вопросы; решить, у кого можно проконсультироваться, кого можно привлечь в помощь, "озадачить их", поочередно поработать с каждым и т.д. (В других случаях ал- горитм может быть иной, но идея, по-видимому, ясна.)
Очень часто мы ждем вдохновения. Но, как известно, "вдохновение – это на 90% потение".
□ Неопределенная ситуация
Принятие решения часто откладывается из-за неполноты имеющейся информации и опасения, что решение может оказаться ошибочным.
Действительным подспорьем здесь может стать "список тревог". Последующие обращения к этому списку показывают, что большая часть тревог оказалась напрасной. Это, с одной стороны, способствует решительности, а с другой – выявляет действительные опасности.
5.5. ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ
По вертикали:
Одна из главных союзниц медлительности –..., проявляющаяся в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое.
Делегируя полномочия подчиненному, руководитель должен оставить ему право на....
Обычно по... процентов бумаг решение может быть принято с первого прочтения.
Эффективный прием самоконтроля расходования времени –... дня.
Один из приемов экономии времени –... чтение.
Составьте... дня.
Мы забываем... процентов того, что слышим.
Не... количества бумаг на столе.
16. Мы забываем... процентов того, что делаем.
Множество малозначительных дел, мешающих производительному расходованию времени.
Дела маловажные занимают в среднем... процентов рабочего дня.
22. Эффективный прием контроля расходования времени –... рабочего дня.
26.... систему контроля.
28. Мы забываем... процентов того, что видим.
По горизонтали:
Совещание необходимо проводить лишь в том случае, когда оно....
В первую очередь надо делать только... дела.
Следование приведенным правилам позволит сэкономить не менее чем... процентов времени.
Результат неэффективного использования времени –..., от которых страдают здоровье и качество жизни большинства деловых людей.
11. Передача части прав и ответственности подчиненным.
"Времени не хватает тому, кто не... его использовать.
Один из рациональных методов контроля – контроль по... точкам.
Один из случаев, когда мы стараемся отложить дело, – когда имеет место... ситуация.
Мы откладываем дело в надежде, что "обойдется", если дело –....
При делегировании полномочий оптимален контроль по..., а не по методам исполнения.
21. Группа дел, за которые следует браться только после выполнения важнейших и срочных дел.
Совещание нужно собирать только в случае, если без него не....
Руководитель должен предоставлять подчиненному... в пределах его компетенции.
Какая группа дел должна выполняться вслед за важнейшими делами?
Одна из главных союзниц медлительности –..., управляющие нами.
Не надейтесь на..., записывайте информацию, представляющуся Вам полезной.
Техника личной работы, использования времени многих преуспевших людей послужила... для разработки изложенных выше правил.
Мы часто воздерживаемся поручать кому-то какое-либо дело потому, что проще... самому.
Многие деловые люди работают от... до....
Обычно с первого прочтения принимается решение в среднем по... процентам бумаг.
Мы часто откладываем... дело, ибо не знаем, как к нему подступиться.
Переработки наносят ущерб....
ГЛАВА 6
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
6.1. ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР, ПЕРЕГОВОРЫ
["J Значение делового общения
Более 70% времени деловой человек тратит на общение. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими организациями и с государственными органами – это и многое другое зависит именно от искусства делового общения.
Искусство общения основывается на использовании психологических факторов и умелой организации самого процесса общения. Ради краткости мы сделаем упор на организацию общения, при этом будут постоянно использоваться психологические факторы общения и его специфика.
Термины
При всем многообразии форм делового общения основным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой беседой (или сокращенно – разговором, беседой) любой словесный контакт, инициатор которого преследует определенные цели.
В зависимости от того, в какой степени в ходе разговора достигнуты его цели, естественно и судить о степени эффективности разговора, и оценивать качество действий его участников.
Виды деловых разговоров (бесед)
Каждый работник участвует в следующих беседах:
прием на работу;
получение задания;
отчет о проделанной работе;
критика за упущения;
беседа при увольнении.
Кроме того, деловым людям приходится
вести переговоры
участвовать в совещаниях.
Каждый вид беседы имеет свои особенности. О них мы расскажем в дальнейшем, а сейчас обратим внимание на то общее, что присуще беседам всех видов.
О Повторные беседы
Всякий из своего опыта знает, что если беседа проиграна" (то есть инициатор ее не достиг намеченной цели), то проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повторный разговор на ту же тему, даже приводя новые аргументы, – дело очень трудное, а иногда и практически безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение и тратить время на уже решенный вопрос ему обычно представляется нецелесообразным. Любой человек меняет свое мнение, как правило, с трудом. Так легче жить. Это, по существу, защита нервной системы от перегрузок.
Отсюда следует два вывода:
Необходимо готовиться к беседе. Это увеличит вероятность благоприятного исхода.
Особенно тщательной подготовки требуют беседы, целью которых является изменить мнение Вашего собеседника.
Типичные ошибки
Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была совершена некая ошибка – либо в создании обстановки, либо в тактике беседы.
Эти ошибки оказались довольно типичны, часто повторяемы. Чтобы не допускать их, разработаны специальные правила, при соблюдении которых участник беседы не впадает ни в одну из них. И тем самым создает наибольшие шансы на успех в беседе.
Мы не будем отнимать время читателя перечислением длинного ряда типичных ошибок, поскольку они станут ясны из дальнейшего рассмотрения упомянутых правил.
[-J О правилах
Правила, которые мы вскоре сформулируем, просты и естественны. Они касаются стадии подготовки беседы и самого процесса беседы.
Простота правил обеспечивает легкость их применения. Это одно из их достоинств, но одновременно и недостаток, поскольку на стадии их изучения может возникнуть недоверие к их силе. Ведь о каждом из этих правил мы в той или иной степени догадывались и где-то применяли. Это неудивительно – ведь они взяты из опыта, четко сформулированы и приведены в систему.
Именно применение этих правил в системе и обеспечивает их максимальную эффективность.
О Приход/ расход
Чем более важен для вас результат беседы, тем больший набор правил (из числа предлагаемых) следует использовать. Постепенно весь этот набор станет Вам настолько привычным, что любой (даже незначительный) разговор Вы будете строить оптимально, не тратя на это никаких усилий.
Однако поначалу некоторые усилия потребуются. Правда, затраты на них несоизмеримы с теми выигрышными результатами, которые Вас ждут.
О Как изучать правила
Чтобы глубже осознать предлагаемые правила, советуем мысленно представить, что Вас ожидает весьма серьезный разговор, от результатов которого многое зависит.
Например, у Вас (именно в данный момент) есть проблема, от решения которой Вашим руководителем зависит, оставаться ли Вам на этой работе или искать другую. Тогда представьте, что Вы готовитесь к этому серьезнейшему разговору – читайте упомянутые правила.
Или Вас крайне беспокоит в данный момент поданное кем-то из очень нужных сотрудников заявление об увольнении. Надо отговорить его! Думайте, как это лучше сделать – и ищите ответ в правилах.
А может, у Вас на очереди необходимость разрешить запутанный конфликт – имейте в виду предстоящий трудный разговор.
Одним словом – используйте любую непростую ситуацию, разрешение которой важно для Вас сейчас, в данный момент, а за исход беседы Вы весьма опасаетесь.
Эти правила применимы везде
Названные правила построены на использовании законов общения. Но эти законы не зависят от того, где и что разрешается: производственные проблемы или взаимоотношения супругов.
Как показывает опыт, правила действуют одинаково эффективно как в деловом общении, так и в житейской беседе.
Поэтому, если особенно важных бесед по работе Вам не предстоит, но есть серьезные, требующие обсуждения семейные проблемы, то можно иметь в виду именно их при дальнейшем чтении.
К примеру (хоть и не пожелаем Вам этого, но жизнь не всегда считается с нашими пожеланиями), у Вас давно назрела необходимость выяснить отношения с супругой (супругом): если не удается изменить ситуацию – хоть разводись (что Вас тоже не привлекает).
Или: надо повлиять на сына (дочь), чтобы изменил(а) свое поведение (отношение).
Одним словом, правилам (к которым мы наконец переходим) здесь есть применение.
6.2. ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА
Опыт показал эффективность следующих правил.
Правило 1. Сформулируйте конкретные цели.
Ими могут быть: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить, получить информацию, дать задание, проконтролировать исполнение, проинструктировать, покритиковать за плохую работу, разобраться, помочь, убедить, "отбиться" от задания, отчитаться, оправдаться и т.д. (читающий может продолжить перечень возможных целей для бесед с посетителями, с подчиненными, руководителями).
-* Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).
Причем формулировать цели беседы полезно не только ее инициатору, но и другой стороне. Представьте, что к Вам пришел сотрудник (инициатор беседы) с вопросом, который Вы разрешить не в состоянии в силу отсутствия у Вас необходимой информации. Естественно, Вы ставите первой своей целью получение информации и прежде всего от самого пришедшего.
Правило 2. Составьте план беседы.
По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два утверждения.
Как часто возникает ситуация, подобная такой: Первый собеседник: "На этот счет было решение совещания". Второй: "Какое? Я ничего не знаю". Первый: "Сейчас покажу Вам протокол (ищет –г сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то. Но я Вам точно говорю – было такое решение...' Второй: "Наверное, было, раз Вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формулировка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с Вами согласиться..."
Не кажется ли Вам, читатель, первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, с ним и весь разговор)?
А произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно – не были подобраны документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.
В отношении числа участников беседы следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому для управляемости следует стремиться к минимальному числу участников.
Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает "эффект театра", когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обраща-
емся, но и других слушателей; ибо часто нам небезразлично, что подумают, что расскажут другим свидетели беседы. Но это небезразлично и нашему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.
Правило 3. Выберите время: а) удобное и Вам и Вашему собеседнику; б) достаточное для разговора.
Представьте, что Вам нужно поговорить с работницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: к работе стала относиться небрежно, на справедливые замечания дерзит... Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для Вас время – конец рабочего дня. И вот Вы встречаетесь с работницей, когда до конца ее смены остается 20 минут...
О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например). Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся! Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Цель не достигнута, следовательно, беседа проиграна.
А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 (а) и правило 3 (б): не побеспокоился, чтобы время было достаточным и удобным не только ему.
Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые затянутся) накануне совещаний и других фиксированных дел.
Не рекомендуется включаться в беседу после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной "нахлобучки" от шефа).
Правило 4. Выберите подходящее место.
Оно должно удовлетворять также двум условиям:
а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;
б)чтобы максимально способствовало целям разговора.
Мешают обычно посетители и телефонные звонки. Планируя беседу, следует продумать, где расположиться, чтобы ни посетители, ни телефон не вмешивались в разговор.
Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для разговора по душам с подчиненным больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и "стены помогают". Подходящим местом может быть и нейтральная территория – какое-то свободное в данный момент помещение.
Впрочем, и в Вашей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения.
При официальном общении Вы находитесь на своем обычном месте – за столом.
Для полуофициального общения – располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.
■* Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Задачам "внешних сношений" эти зоны обычно вполне удовлетворяют. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.
Правило 5. Задачи первой
части разговора: а) привлечь внимание; б) добиться атмосферы взаимного доверия.
Добиться устойчивого внимания непросто, потому что мы являемся плохими слушателями. Больше любим говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели по сравнению с женщинами. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.
Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не получится. Как же добиться внимания?
Если Вы будете говорить только о Ваших проблемах, не затрагивая интересов собеседника, на успех рассчитывать трудно.
Подумайте, как связать Ваш вопрос с проблемами собеседника, или найдите, что его может заинтересовать в Вашем предложении – иначе говоря, начинайте разговор с темы, интересующей собеседника.
В качестве иллюстрации этого метода можно привести, например, забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А.Н.Крыловым. Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то "морской" министр предложил законопроект, по которому это совмещение делалось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из дремавших престарелых адмиралов, готов был проштамповать и это предложение, не вслушиваясь и не вдумываясь в его суть.
Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов Комитета. "Петр Первый, – начал Крылов, – в своем "Морском Уставе" подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц..." (далее выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание бравых флотоводцев). "А заканчивается это наставление, – продолжал академик, – указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону..." После этого выступления законопроект был дружно отклонен.
Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их инициатору.
Создается атмосфера взаимного расположения несложными приемами.
И первое, с чего необходимо начать, – это пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится дожидаться вопреки назначенному времени, то невольно накапливается раздражение, которое может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивный настрой в беседе. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобно ему.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как "рад Вас видеть", "хорошо, что зашли", похвалить за что- то, сделать комплимент.
Правило 6. Подчиняйте свою тактику целям.
Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые "открытые" и "закрытые".
Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится, отвечая на него, рассказывать. Например: "Расскажите, пожалуйста...","Что Вам известно про...", "Как Вы думаете...?", "А почему?", "Ваше мнение?", "Ваши предложения?", "Чем Вы это объясните?".
Открытые вопросы являются незаменимыми, когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, т.е. такие, на которые необходимо ответить "да – нет". Эти вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (Вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога:
Руководитель: "Вы были на совещании по вопросу о..."
Подчиненный: "Да, был".
Руководитель: "Вы. конечно, обратили
внимание на пункт четвертый решения?"
Подчиненный: "Да, а что?"
Руководитель: "Этот пункт прямо адресуется и Вам: нужно сделать..." (дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать "нет" он не решился, дабы "сохранить свое лицо". А сказав "да", он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы "загнать в угол" оппонента.
Дата добавления: 2015-08-27; просмотров: 53 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Как это осуществить – об этом речь далее. | | | Искусство беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели. |