Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Система мотивации персонала. Основные факторы мотивации

Особенности экономики информационного общества | Принятие решений и производительность | Коммуникации между уровнями и подразделениями | Элементы и этапы процесса коммуникаций | Обратная связь и помехи | Совершенствование искусства общения | Корпоративные информационные системы управления | Основные факторы, влияющие на развитие КИС | Виды корпоративных информационных систем | Локальные системы |


Читайте также:
  1. A.6.4 Основные операторы пакетных файлов
  2. A.6.6 Основные команды разных версий DOS.
  3. BPwin и система просмотра модели
  4. I. Основные расходы
  5. II. Основные положения по организации практики
  6. II. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
  7. III. Система ценообразования, включающая ответственность за ущерб

М.Х. Меском очень остроумно определил управле­ние как умение делать работу чужими руками. Следовательно, инструменты управления должны обладать высоким манипулятивным и мотивационным потенциалом, для того чтобы с их по­мощью можно было добиваться результативного труда и особого поведения со стороны сотрудников.Достигнуть управленческо­го эффекта невозможно, если инструменты управления будут конструироваться, а затем и применяться без учета специфики и законов функционирования потребностно-мотивационной сферы человека. Если в строении управленческого инструмен­та учтены механизмы побуждения, а в содержании — представ­ления о том, чего хотят и чего не хотят сотрудники на рабочих местах, каковы основные мотивы их поведения, в каком соот­ношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов ожидать, то эффект от его применения обя­зательно будет, и он будет положительным. Управленческий инструмент должен ориентироваться либо на оказание прямого стимулирующего действия, либо на изменение у сотрудников мотивационной структуры поведения через усиление действия желательных для организации мотивов и ослабления нежела­тельных.

Если приглядеться к предложенной выше модели управ­ления человеческими ресурсами, то можно увидеть, что все подсистемы управленческого воздействия на персонал «нани­зываются» на стержень организационного поведения, основа­нием которого служит мотивация персонала. Если трансфор­мировать общую модель управления человеческими ресурсами, которая охватывает всю организацию, в модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника, мы по­лучаем перевернутый конус, где управленческое воздействие складывается из разнообразных подсистем (блоков), соотноси­мых с группами ключевых мотивов человека (познавательные мотивы, мотивы признания и самореализации, мотивы обще­ния, безусловного принятия и т.п.) и струится вдоль вертикали управления, усиливая потенциал влияния через принадлеж­ность к организации и гpynne (рис. 32).

Семь ключевых блоков «кадрового круга» не случайно вы­делены в обязательные виды деятельности по управлению че­ловеческими ресурсами. Их содержательный анализ показы­вает, что они созвучны ключевым человеческим потребностям (рис. 33).

 

Рис. 32. Модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника

Проектирование организации — потребность в самореализации С точки зрения самой компании проектирование органи­зации — это процесс по созданию оптимальной системы рас­пределения труда. С точки зрения группы — это конструиро­вание единой непротиворечивой картины работы команды из разрозненных элементов. Для работника конфигурация и содер­жательное наполнение его рабочего места выступают «зоной его ближайшего развития». Советский психолог Л.С. Выготский от­крыл механизм зоны ближайшего развития, который примени­тельно к ситуации взаимодействия работника с новым рабочим местом будет звучать так: то, что сотрудник знает и умеет до момента поступления на новое рабочее место, составляет зону его актуального развития. То, чем он сможет овладеть, работая на новом рабочем месте, — зону его ближайшего развития. Таким образом, новое рабочее место со всеми его вызовами и ограничениями — содержанием работ, сложностью задач, де­легированными полномочиями и возможностями по принятию самостоятельных решений — определит границы возможного профессионального и личностного развития работника на этом рабочем месте. Чем сложнее задачи, чем больше у работника полномочий и ответственности, тем дальше он продвинется в своем профессиональном развитии за время пребывания на ра­бочем месте, т.е. будет иметь больше возможностей проявить себя, свои самые лучшие стороны и способности.

Самореализация это потребность человека использовать все свои таланты, задатки и способности, реализовать свой личностный и профессиональный потенциал. Поэтому при выборе нового рабочего места человек с актуализированной по­требностью в самореализации будет всегда отдавать предпочте­ние тем предложениям, которые поставят перед ним наиболее сложные задачи и предоставят более широкие полномочия. В свою очередь, уже приступив к выполнению своих обязанно­стей, работник испытывает мотивацию интересным и содержательным трудом. Мотивация содержанием труда имеет очень большие возможности побудительного воздействия. Как пока­зали исследования в рамках школы мотивации Ф. Мэйо, если нет серьезной угрозы для потребности в поддержании жизни, то мотивация содержанием труда может длительное время поддерживать высокие трудовые показатели работников без уча­стия других мотивов.

Обеспечение трудовыми ресурсами — потребность в самореализации, потребность в принадлежности

Обеспечение трудовыми ресурсами для организации — это необходимость формировать коллектив профессиональных ис­полнителей, которые разделяют цели и ценности компании и готовы производительно трудиться на общее дело, а также стремление всегда иметь кадры требуемого уровня подготовки для реализации всех ее амбициозных проектов. Для группы — это забота о создании сплоченных команд, в которых работают совместимые между собой и взаимодополняющие друг друга люди. Для работника — это возможность попасть в привлека­тельную рабочую среду, которая будет способствовать макси­мальному раскрытию его профессионального и личностного по­тенциала, а также стать членом значимой социальной группы. Не случайно среди профессиональных кадровиков часто зву­чит фраза: «Выбрал работу — выбрал судьбу». Человек — это не остров в общественном море, работники и на работе хотят иметь друзей и приятных во всех отношениях коллег, стремят­ся стать частью группы и чувствовать поддержку, хотят стать полноправными членами команды и рассчитывать на взаимо­помощь и взаимовыручку. Сейчас, когда ценность работников на рынке труда растет, когда набирает обороты конкуренция между работодателями, способность организации создавать коллектив единомышленников и профессионалов становит­ся важным конкурентным преимуществом в деле привлечения лучших работников и их удержания.

Вхождение в новый коллектив — всегда серьезный стресс, который накладывает большую ответственность на решение ра­ботника о смене работодателя. Люди стремятся попасть в окру­жение коллег, которые разделят их радости и заботы, надежды и стремления. Принадлежность к коллективу профессионалов, чье мнение для работника значимо и уважаемо, кем он искрен­не восхищается и с кем чувствует себя комфортно, становится особым сильным побудителем и мотивом.

Развитие человеческих ресурсов — познавательная потребность, потребность во власти и влиянии

Развитие человеческих ресурсов для организации — это борьба за конкурентоспособность своих технологий и совре­менность знаний сотрудников, высокий уровень их образо­ванности, который в конечном итоге определяет степень эф­фективности решений, принимаемых на рабочих местах. Для группы — это деятельность по накоплению в команде знаний, навыков и умений, которые понадобятся ей для продуктивной работы. Участие в мероприятиях по профессиональному развитию для работника это возможность удовлетворить очень важную и значимую в его жизни потребность в знаниях и новых впечат­лениях, а также оказывать профессиональное влияние на своих подчиненных и коллег.

Познавательная потребность у человека — одна из самых мощных двигательных сил, так как она, во-первых, является врожденной, а во-вторых, может удовлетворяться множеством разнообразных способов и предметов. Другие особенности по­знавательной потребности — ее бескорыстность и отсутствие ожидания немедленной пользы.

Советские психологи ввели в научный обиход психологиче­ской науки понятие надситуативной и неадаптивной активно­сти, которая противопоставляется адаптивной активности, на­правленной на достижение полезного для субъекта результата. Корифей отечественной психологии А.Г. Асмолов в своей кни­ге «Психология личности» выделяет три наиболее распростра­ненных варианта принципа адаптивности (т.е. приспособительности поведения) в различных психологических подходах

• Гомеостатический вариант: все реакции организма как си­стемы, пассивно приспосабливающейся к воздействиям окру­жающей среды, призваны лишь выполнять сугубо адаптивную функцию — вернуть организм в состояние равновесия.

• Гедонистический вариант: любые поведенческие акты на­правлены на максимизацию удовольствия и минимизацию страдания.

• Прагматический вариант: оптимальное поведение направле­но на максимизацию пользы, достижение полезного эффекта при минимальных затратах.

В отличие от адаптивной активности надситуативная актив­ность — феномен избыточных действий, которые не преследу­ют никакой конкретной выгоды. Надситуативная активность — это активность впрок, познание ради познания. Врожденное стремление человека постоянно получать новую информацию и новые впечатления является основой для его «очеловечива­ния», так как в этом случае центр активности находится не во­вне, а внутри субъекта.

Этот принцип хорошо иллюстрируют эксперименты В.И. Анисина, в которых он изучал поведение детей в различ­ных ситуациях. Детей 9 лет просили достать шоколадку, лежа­щую на столе. Между ребенком и шоколадкой помещали барь­ер. т.е. делали так, чтобы он не мог прямо подойти и достать желаемую вещь. Рядом с ребенком клали небольшую палку, с помощью которой он мог бы легко выполнить задачу. Между тем ребенок 9 лет, который, казалось бы, должен мгновенно решить задачу, долго ходит из стороны в сторону и не обраща­ет никакого внимания на эту удобно лежащую перед ним пал­ку. На вопрос экспериментатора: почему он не возьмет палку и не придвинет к себе шоколадку? — ребенок отвечает: «Так и каждый сможет!»

Если организация вовлекает работника в мероприятия, ко­торые расширяют его профессиональные и личностные гори­зонты и позволяют получить доступ к новым и захватывающим знаниям, результативность труда работника резко повышается. Рутинная однообразная работа убивает заинтересованность ра­ботников в результативном труде. Возможности разнообразить свой труд, получить дополнительную интересную информа­цию, расширить свои профессиональные горизонты выступают сильнейшими побудителями к действию и ведут к наращива­нию результативности труда, становятся стимулом для поста­новки сверхзадач, что является основой для прогресса как на макро-, так и на микроуровне.

Другой аспект мероприятий по развитию персонала — это возможность удовлетворить свою потребность во власти и влиянии, которая предоставляется через развитие карьеры и накопление авторитета. Интересно, что неамбициозные ра­ботники, которые не стремятся к чинам и регалиям, оказыва­ются чувствительными к возрастанию степени своего влияния на группу через признание их профессионального веса и ста­туса эксперта.

Управление эффективностью — потребность в достижениях, потребность в признании

Разворачивая деятельность по управлению эффективно­стью, организация стремится сделать задачу достижения обще­го успеха личным делом каждого, а также найти адекватные методы и нужные направления для контроля над состоянием дел. Для группы управление эффективностью — прежде всего выстраивание механизмов командной работы, стимулирование единого порыва и взаимопомощи по формуле В.В. Маяков­ского: «Держа и вздымая друг друга». Для работников управ­ление эффективностью — это возможность получить призна­ние своих заслуг и значимости своих достижений. Потребность в достижении раскладывается на две части: достижения для себя — и тогда она превращается в потребность в самореали­зации, и достижения для других — и тогда она приобретает ха­рактер потребности в уважении и признании. Таким образом, стремление реализовать полностью свои способности, а также получить признание своей индивидуальности и самобытности становится мощным двигателем на пути профессиональных успехов. Это позволяет человеку быть самим собой, чувство­вать свою востребованность и одновременно испытывать удо­вольствие от своей особой роли в коллективе.

Управление вознаграждением/стимулирование труда
потребность в поддержании жизни

Стимулирование труда для организации §§ прежде всего управление разумным расходованием средств на повышение результативности труда и улучшение производственного пове­дения сотрудников. Для группы — это справедливое распреде­ление материального и нематериального вознаграждения между сотрудниками с целью повышения отдачи от труда ее членов и группы в целом, снижения конфликтов и формирования бла­гоприятного социально-психологического климата коллектива.

Для работника деятельность по стимулированию труда де­лится на два важных направления. Первое направление — получение средств для поддержания своей жизни и жизни иждивенцев, которые находятся на его попечении (говоря эко­номическим языком — содержание домохозяйства). Доходы в виде разных форм оплаты труда работника решают вопрос о принципиальной возможности продолжения жизни работника и его иждивенцев. Вознаграждение работника должно быть, по меньшей мере, достаточным для оплаты основных жизненных потребностей человека: пищи, питья, одежды, жилья, связи и транспорта. Другая сторона этой проблемы — предоставление работникам достаточного времени на отдых, который необходим для восстановления сил и накопление потенциала для раз­вития.

Второе направление — получение справедливого и привле­кательного по размеру и форме материального и нематериаль­ного вознаграждения. Речь идет прежде всего о качестве жизни работника, которое определяется размером его трудовых дохо­дов и вниманием со стороны работодателя. Высокое качество жизни позволяет работнику удовлетворять свои потребности на более высоком уровне, поднимает работника до нового соци­ального статуса, меняет пропорции между досугом и потребле­нием в сторону увеличения досуга. Улучшение качества жизни также сопровождается укреплением здоровья работника, повы­шением его работоспособности.

Управление трудовыми отношениями и условиями труда
потребность в безопасности

Организации вынуждены уделять внимание управлению трудовыми отношениями в связи с наличием общественных институтов, которые следят за соблюдением прав работни­ков: государства, профсоюзов, профессиональных ассоциаций, гильдий и т.п. Соблюдение прав работников касается вопро­сов следования трудовому законодательству, созданию равно­правных возможностей занятости и продвижения по службе, а также заботы о поддержании техники безопасности и создании условий для нормального труда. Соблюдение баланса интере­сов в конечном итоге сказывается позитивно не только на по­ложении работников, но и на деятельности всего предприятия, так как сплачивает и стабилизирует коллектив, уменьшает фи­нансовые потери от профессиональных заболеваний, прогулов или утраты трудоспособности работников.

Управление трудовыми отношениями для группы — это борьба с линейными злоупотреблениями, которые носят харак­тер микрополитик, т.е. использование служебного положения в личных целях или в целях отдельных групп и группировок внутри организации.

Для работника управление трудовыми отношениями — это соблюдение его прав и предоставление нерушимых гарантий: гарантии занятости, гарантии выплаты справедливого заработ­ка, гарантии заботы о здоровье и т.п. Внешне это выглядит как ведение кадрового делопроизводства в полном соответствии с установленными законодательством нормами и проведение ме­роприятий по охране труда. Справедливый и честный контроль над отношениями в сфере труда, обоюдное соблюдение обяза­тельств создают ощущение комфорта и безопасности, позволяя высвобождать ресурсы для улучшения показателей труда. Возможность удовлетворения потребности в безопасности имеет су­щественное значение в решении задачи повышения результатив­ности труда работников. До тех пор, пока работник не испытает чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, отсут­ствия вреда, его силы и внимание будут оттягиваться от произ­водственных проблем в сторону борьбы за спокойное будущее.

Организационное поведение — весь спектр потребностей

Для организации управление организационным поведени­ем — это обеспечение целостности и долгосрочной эффектив­ности компании. Для группы — это осуществление ее прямого предназначения — существования в формате команды и созда­ния среды для формальных и неформальных коммуникаций.

Совокупность действий в рамках организационного поведения для работников — это удовлетворение всего спектра человеческих потребностей. Взрослый человек проводит на работе ббльшую часть своей жизни. Если прибавить к официальной длительно­сти рабочего дня еще и время на дорогу до работы и обрат­но, свободного времени в течение рабочей недели практически не остается. Это означает, что любой человек будет вынужден стремиться удовлетворить максимально возможное число по­требностей на работе.

Человек по своей природе — существо социальное, без вза­имодействия с себе подобными не может состояться главного таинства в жизни человека — его превращения из представи­теля биологического вида homo sapiens в человека, наделенно­го сознанием, воображением, интеллектом и волей. Согласно базовым открытиям психологической теории деятельности, все «человеческое» в нас вынесено вовне — в культурно­историческую среду. Особенность культурно-исторического окружения, в котором, как в питательном растворе, проходит становление и нескончаемое развитие человека, состоит в том, что в нем накоплен и овеществлен весь предшествующий опыт человечества. Фиксация опыта происходит в окружающих че­ловека предметах в виде технологий по их созданию, приме­нению и изменению; в виде «чистых знаний» в книгах; в виде норм культуры и морали, которые предаются изустно в про­цессе воспитания и общения. Без совместной деятельности и общения, доступ к которым он получает в том числе и через трудоустройство, человек так бы и оставался «венцом биоло­гической эволюции», не приобретая того особого системного качества, которое мы собственно и вкладываем в понятия Че­ловек и Личность.

Поэтому очень важно, чтобы организация создавала все условия для реализации максимально возможного числа по­требностей в процессе труда. Если работник окажется выклю­ченным из формальных и неформальных социальных сетей (коммуникативная составляющая), не будет получать поддержки (ишерактивная составляющая) и не ощутит свою значи­мость (перцептивная составляющая), его пребывание в органи­зации окажется либо очень коротким, либо малоэффективным, а иногда и деструктивным.

Наоборот при использовании огромного потенциала воз­действия на сотрудников посредством удовлетворения всего спектра их потребностей организация получает практически безграничные возможности управления результативностью тру­да, профессиональным поведением сотрудников и даже их лич­ностным ростом.


 


Дата добавления: 2015-08-27; просмотров: 131 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами| Управление конфликтом в организации

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.01 сек.)