Читайте также: |
|
М.Х. Меском очень остроумно определил управление как умение делать работу чужими руками. Следовательно, инструменты управления должны обладать высоким манипулятивным и мотивационным потенциалом, для того чтобы с их помощью можно было добиваться результативного труда и особого поведения со стороны сотрудников.Достигнуть управленческого эффекта невозможно, если инструменты управления будут конструироваться, а затем и применяться без учета специфики и законов функционирования потребностно-мотивационной сферы человека. Если в строении управленческого инструмента учтены механизмы побуждения, а в содержании — представления о том, чего хотят и чего не хотят сотрудники на рабочих местах, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов ожидать, то эффект от его применения обязательно будет, и он будет положительным. Управленческий инструмент должен ориентироваться либо на оказание прямого стимулирующего действия, либо на изменение у сотрудников мотивационной структуры поведения через усиление действия желательных для организации мотивов и ослабления нежелательных.
Если приглядеться к предложенной выше модели управления человеческими ресурсами, то можно увидеть, что все подсистемы управленческого воздействия на персонал «нанизываются» на стержень организационного поведения, основанием которого служит мотивация персонала. Если трансформировать общую модель управления человеческими ресурсами, которая охватывает всю организацию, в модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника, мы получаем перевернутый конус, где управленческое воздействие складывается из разнообразных подсистем (блоков), соотносимых с группами ключевых мотивов человека (познавательные мотивы, мотивы признания и самореализации, мотивы общения, безусловного принятия и т.п.) и струится вдоль вертикали управления, усиливая потенциал влияния через принадлежность к организации и гpynne (рис. 32).
Семь ключевых блоков «кадрового круга» не случайно выделены в обязательные виды деятельности по управлению человеческими ресурсами. Их содержательный анализ показывает, что они созвучны ключевым человеческим потребностям (рис. 33).
Рис. 32. Модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника
Проектирование организации — потребность в самореализации С точки зрения самой компании проектирование организации — это процесс по созданию оптимальной системы распределения труда. С точки зрения группы — это конструирование единой непротиворечивой картины работы команды из разрозненных элементов. Для работника конфигурация и содержательное наполнение его рабочего места выступают «зоной его ближайшего развития». Советский психолог Л.С. Выготский открыл механизм зоны ближайшего развития, который применительно к ситуации взаимодействия работника с новым рабочим местом будет звучать так: то, что сотрудник знает и умеет до момента поступления на новое рабочее место, составляет зону его актуального развития. То, чем он сможет овладеть, работая на новом рабочем месте, — зону его ближайшего развития. Таким образом, новое рабочее место со всеми его вызовами и ограничениями — содержанием работ, сложностью задач, делегированными полномочиями и возможностями по принятию самостоятельных решений — определит границы возможного профессионального и личностного развития работника на этом рабочем месте. Чем сложнее задачи, чем больше у работника полномочий и ответственности, тем дальше он продвинется в своем профессиональном развитии за время пребывания на рабочем месте, т.е. будет иметь больше возможностей проявить себя, свои самые лучшие стороны и способности.
Самореализация это потребность человека использовать все свои таланты, задатки и способности, реализовать свой личностный и профессиональный потенциал. Поэтому при выборе нового рабочего места человек с актуализированной потребностью в самореализации будет всегда отдавать предпочтение тем предложениям, которые поставят перед ним наиболее сложные задачи и предоставят более широкие полномочия. В свою очередь, уже приступив к выполнению своих обязанностей, работник испытывает мотивацию интересным и содержательным трудом. Мотивация содержанием труда имеет очень большие возможности побудительного воздействия. Как показали исследования в рамках школы мотивации Ф. Мэйо, если нет серьезной угрозы для потребности в поддержании жизни, то мотивация содержанием труда может длительное время поддерживать высокие трудовые показатели работников без участия других мотивов.
Обеспечение трудовыми ресурсами — потребность в самореализации, потребность в принадлежности
Обеспечение трудовыми ресурсами для организации — это необходимость формировать коллектив профессиональных исполнителей, которые разделяют цели и ценности компании и готовы производительно трудиться на общее дело, а также стремление всегда иметь кадры требуемого уровня подготовки для реализации всех ее амбициозных проектов. Для группы — это забота о создании сплоченных команд, в которых работают совместимые между собой и взаимодополняющие друг друга люди. Для работника — это возможность попасть в привлекательную рабочую среду, которая будет способствовать максимальному раскрытию его профессионального и личностного потенциала, а также стать членом значимой социальной группы. Не случайно среди профессиональных кадровиков часто звучит фраза: «Выбрал работу — выбрал судьбу». Человек — это не остров в общественном море, работники и на работе хотят иметь друзей и приятных во всех отношениях коллег, стремятся стать частью группы и чувствовать поддержку, хотят стать полноправными членами команды и рассчитывать на взаимопомощь и взаимовыручку. Сейчас, когда ценность работников на рынке труда растет, когда набирает обороты конкуренция между работодателями, способность организации создавать коллектив единомышленников и профессионалов становится важным конкурентным преимуществом в деле привлечения лучших работников и их удержания.
Вхождение в новый коллектив — всегда серьезный стресс, который накладывает большую ответственность на решение работника о смене работодателя. Люди стремятся попасть в окружение коллег, которые разделят их радости и заботы, надежды и стремления. Принадлежность к коллективу профессионалов, чье мнение для работника значимо и уважаемо, кем он искренне восхищается и с кем чувствует себя комфортно, становится особым сильным побудителем и мотивом.
Развитие человеческих ресурсов — познавательная потребность, потребность во власти и влиянии
Развитие человеческих ресурсов для организации — это борьба за конкурентоспособность своих технологий и современность знаний сотрудников, высокий уровень их образованности, который в конечном итоге определяет степень эффективности решений, принимаемых на рабочих местах. Для группы — это деятельность по накоплению в команде знаний, навыков и умений, которые понадобятся ей для продуктивной работы. Участие в мероприятиях по профессиональному развитию для работника — это возможность удовлетворить очень важную и значимую в его жизни потребность в знаниях и новых впечатлениях, а также оказывать профессиональное влияние на своих подчиненных и коллег.
Познавательная потребность у человека — одна из самых мощных двигательных сил, так как она, во-первых, является врожденной, а во-вторых, может удовлетворяться множеством разнообразных способов и предметов. Другие особенности познавательной потребности — ее бескорыстность и отсутствие ожидания немедленной пользы.
Советские психологи ввели в научный обиход психологической науки понятие надситуативной и неадаптивной активности, которая противопоставляется адаптивной активности, направленной на достижение полезного для субъекта результата. Корифей отечественной психологии А.Г. Асмолов в своей книге «Психология личности» выделяет три наиболее распространенных варианта принципа адаптивности (т.е. приспособительности поведения) в различных психологических подходах
• Гомеостатический вариант: все реакции организма как системы, пассивно приспосабливающейся к воздействиям окружающей среды, призваны лишь выполнять сугубо адаптивную функцию — вернуть организм в состояние равновесия.
• Гедонистический вариант: любые поведенческие акты направлены на максимизацию удовольствия и минимизацию страдания.
• Прагматический вариант: оптимальное поведение направлено на максимизацию пользы, достижение полезного эффекта при минимальных затратах.
В отличие от адаптивной активности надситуативная активность — феномен избыточных действий, которые не преследуют никакой конкретной выгоды. Надситуативная активность — это активность впрок, познание ради познания. Врожденное стремление человека постоянно получать новую информацию и новые впечатления является основой для его «очеловечивания», так как в этом случае центр активности находится не вовне, а внутри субъекта.
Этот принцип хорошо иллюстрируют эксперименты В.И. Анисина, в которых он изучал поведение детей в различных ситуациях. Детей 9 лет просили достать шоколадку, лежащую на столе. Между ребенком и шоколадкой помещали барьер. т.е. делали так, чтобы он не мог прямо подойти и достать желаемую вещь. Рядом с ребенком клали небольшую палку, с помощью которой он мог бы легко выполнить задачу. Между тем ребенок 9 лет, который, казалось бы, должен мгновенно решить задачу, долго ходит из стороны в сторону и не обращает никакого внимания на эту удобно лежащую перед ним палку. На вопрос экспериментатора: почему он не возьмет палку и не придвинет к себе шоколадку? — ребенок отвечает: «Так и каждый сможет!»
Если организация вовлекает работника в мероприятия, которые расширяют его профессиональные и личностные горизонты и позволяют получить доступ к новым и захватывающим знаниям, результативность труда работника резко повышается. Рутинная однообразная работа убивает заинтересованность работников в результативном труде. Возможности разнообразить свой труд, получить дополнительную интересную информацию, расширить свои профессиональные горизонты выступают сильнейшими побудителями к действию и ведут к наращиванию результативности труда, становятся стимулом для постановки сверхзадач, что является основой для прогресса как на макро-, так и на микроуровне.
Другой аспект мероприятий по развитию персонала — это возможность удовлетворить свою потребность во власти и влиянии, которая предоставляется через развитие карьеры и накопление авторитета. Интересно, что неамбициозные работники, которые не стремятся к чинам и регалиям, оказываются чувствительными к возрастанию степени своего влияния на группу через признание их профессионального веса и статуса эксперта.
Управление эффективностью — потребность в достижениях, потребность в признании
Разворачивая деятельность по управлению эффективностью, организация стремится сделать задачу достижения общего успеха личным делом каждого, а также найти адекватные методы и нужные направления для контроля над состоянием дел. Для группы управление эффективностью — прежде всего выстраивание механизмов командной работы, стимулирование единого порыва и взаимопомощи по формуле В.В. Маяковского: «Держа и вздымая друг друга». Для работников управление эффективностью — это возможность получить признание своих заслуг и значимости своих достижений. Потребность в достижении раскладывается на две части: достижения для себя — и тогда она превращается в потребность в самореализации, и достижения для других — и тогда она приобретает характер потребности в уважении и признании. Таким образом, стремление реализовать полностью свои способности, а также получить признание своей индивидуальности и самобытности становится мощным двигателем на пути профессиональных успехов. Это позволяет человеку быть самим собой, чувствовать свою востребованность и одновременно испытывать удовольствие от своей особой роли в коллективе.
Управление вознаграждением/стимулирование труда —
потребность в поддержании жизни
Стимулирование труда для организации §§ прежде всего управление разумным расходованием средств на повышение результативности труда и улучшение производственного поведения сотрудников. Для группы — это справедливое распределение материального и нематериального вознаграждения между сотрудниками с целью повышения отдачи от труда ее членов и группы в целом, снижения конфликтов и формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива.
Для работника деятельность по стимулированию труда делится на два важных направления. Первое направление — получение средств для поддержания своей жизни и жизни иждивенцев, которые находятся на его попечении (говоря экономическим языком — содержание домохозяйства). Доходы в виде разных форм оплаты труда работника решают вопрос о принципиальной возможности продолжения жизни работника и его иждивенцев. Вознаграждение работника должно быть, по меньшей мере, достаточным для оплаты основных жизненных потребностей человека: пищи, питья, одежды, жилья, связи и транспорта. Другая сторона этой проблемы — предоставление работникам достаточного времени на отдых, который необходим для восстановления сил и накопление потенциала для развития.
Второе направление — получение справедливого и привлекательного по размеру и форме материального и нематериального вознаграждения. Речь идет прежде всего о качестве жизни работника, которое определяется размером его трудовых доходов и вниманием со стороны работодателя. Высокое качество жизни позволяет работнику удовлетворять свои потребности на более высоком уровне, поднимает работника до нового социального статуса, меняет пропорции между досугом и потреблением в сторону увеличения досуга. Улучшение качества жизни также сопровождается укреплением здоровья работника, повышением его работоспособности.
Управление трудовыми отношениями и условиями труда —
потребность в безопасности
Организации вынуждены уделять внимание управлению трудовыми отношениями в связи с наличием общественных институтов, которые следят за соблюдением прав работников: государства, профсоюзов, профессиональных ассоциаций, гильдий и т.п. Соблюдение прав работников касается вопросов следования трудовому законодательству, созданию равноправных возможностей занятости и продвижения по службе, а также заботы о поддержании техники безопасности и создании условий для нормального труда. Соблюдение баланса интересов в конечном итоге сказывается позитивно не только на положении работников, но и на деятельности всего предприятия, так как сплачивает и стабилизирует коллектив, уменьшает финансовые потери от профессиональных заболеваний, прогулов или утраты трудоспособности работников.
Управление трудовыми отношениями для группы — это борьба с линейными злоупотреблениями, которые носят характер микрополитик, т.е. использование служебного положения в личных целях или в целях отдельных групп и группировок внутри организации.
Для работника управление трудовыми отношениями — это соблюдение его прав и предоставление нерушимых гарантий: гарантии занятости, гарантии выплаты справедливого заработка, гарантии заботы о здоровье и т.п. Внешне это выглядит как ведение кадрового делопроизводства в полном соответствии с установленными законодательством нормами и проведение мероприятий по охране труда. Справедливый и честный контроль над отношениями в сфере труда, обоюдное соблюдение обязательств создают ощущение комфорта и безопасности, позволяя высвобождать ресурсы для улучшения показателей труда. Возможность удовлетворения потребности в безопасности имеет существенное значение в решении задачи повышения результативности труда работников. До тех пор, пока работник не испытает чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, отсутствия вреда, его силы и внимание будут оттягиваться от производственных проблем в сторону борьбы за спокойное будущее.
Организационное поведение — весь спектр потребностей
Для организации управление организационным поведением — это обеспечение целостности и долгосрочной эффективности компании. Для группы — это осуществление ее прямого предназначения — существования в формате команды и создания среды для формальных и неформальных коммуникаций.
Совокупность действий в рамках организационного поведения для работников — это удовлетворение всего спектра человеческих потребностей. Взрослый человек проводит на работе ббльшую часть своей жизни. Если прибавить к официальной длительности рабочего дня еще и время на дорогу до работы и обратно, свободного времени в течение рабочей недели практически не остается. Это означает, что любой человек будет вынужден стремиться удовлетворить максимально возможное число потребностей на работе.
Человек по своей природе — существо социальное, без взаимодействия с себе подобными не может состояться главного таинства в жизни человека — его превращения из представителя биологического вида homo sapiens в человека, наделенного сознанием, воображением, интеллектом и волей. Согласно базовым открытиям психологической теории деятельности, все «человеческое» в нас вынесено вовне — в культурноисторическую среду. Особенность культурно-исторического окружения, в котором, как в питательном растворе, проходит становление и нескончаемое развитие человека, состоит в том, что в нем накоплен и овеществлен весь предшествующий опыт человечества. Фиксация опыта происходит в окружающих человека предметах в виде технологий по их созданию, применению и изменению; в виде «чистых знаний» в книгах; в виде норм культуры и морали, которые предаются изустно в процессе воспитания и общения. Без совместной деятельности и общения, доступ к которым он получает в том числе и через трудоустройство, человек так бы и оставался «венцом биологической эволюции», не приобретая того особого системного качества, которое мы собственно и вкладываем в понятия Человек и Личность.
Поэтому очень важно, чтобы организация создавала все условия для реализации максимально возможного числа потребностей в процессе труда. Если работник окажется выключенным из формальных и неформальных социальных сетей (коммуникативная составляющая), не будет получать поддержки (ишерактивная составляющая) и не ощутит свою значимость (перцептивная составляющая), его пребывание в организации окажется либо очень коротким, либо малоэффективным, а иногда и деструктивным.
Наоборот при использовании огромного потенциала воздействия на сотрудников посредством удовлетворения всего спектра их потребностей организация получает практически безграничные возможности управления результативностью труда, профессиональным поведением сотрудников и даже их личностным ростом.
Дата добавления: 2015-08-27; просмотров: 131 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами | | | Управление конфликтом в организации |