|
Читайте также: |
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).
По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. схему). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
Недостатки линейной структуры:
1. 27) Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Преимущества:
o использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
o отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
o развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
o дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
o возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
o затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
o возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
28) Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
33) Межличностные коммуникации делятся на две группы: вербальные и невербальные. В то время как вербальная коммуникация является наиболее универсальной, невербальная — более древняя.
Вербальная коммуникация при личном контакте не всегда есть, а вот невербальная присутствует в любом случае.
Невербальные коммуникации условно можно отнести к группам: паралингвистические средства, язык тела и украшения, одежда.
Препятствия на пути межличностных коммуникаций
Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации из повышения эффективности ваших межличностных информационных обменов.
34) Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Препятствия в организационных коммуникациях
ПЕРЕКРУЧИВАНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация двигается внутри организации, содержание сообщений немного искажается. Такое перекручивание может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться неумышленно через осложнение в межличностных контактах. Сознательное перекручивание информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение содержания происходило в его интересах.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Препятствия на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой информации и необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и достигать реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность перекручивания информационных сообщений, поскольку каждый следующий уровень управления может корректировать и фильтровать сообщение.
К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения заданий. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между разными группами или отделами организации.
35) Обратная связь – это дополнительный информационный канал, направленный от получателя к источнику. Как правило, это позволяет источнику судить о том, как происходит процесс приема информации получателем.
РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Естьидругие. К примеру, руководитель можетпрактиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).
Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам опроса работников.
36) Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
Основные элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации
37) Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
38) Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.
Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) соответственно. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава, в том числе учет приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и/или его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсc) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв): Фрт= Чсcх Трв.
Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940—60-х и в 1970-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие)
39) социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей популярностью пользуется система Джоан Вудворд – британской дослідниці управление. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготовляется только один или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготовляется для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Большие компьютеры «Ай Би Эм», коммерческие «Боинги» или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли – все эти виды изделий осуществляются индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовленная по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, суда для прогулок, мебель, одел.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, какие идентичные или очень похожие. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом составления. Почти все потребительские товары изготовляются на базе технологии массового производства.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций.
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, которая отличается, но не противореччит предыдущий. По его мнению, технологии можно разделить на три следующих категории.
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых заданий, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по составлению автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собранная рама.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые есть или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело – это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет ссуды в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы сделать определены изменения в конкретном материале, который поступает в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.
40) Стратегическое управление — данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.
Нельзя произнести, что стратегическое управление исключительно связано с будущим. В действительности стратегическое управление — это управление прежде всего актуальной ситуацией, но под особым углом рассмотрения. Чтобы предприятие увеличило личный потенциал, оно должно создать для этого все необходимые условия, а это делается только в настоящем.
Стратегическое управление неизбежно нацелено на изменения. Поскольку речь идет об росте потенциала, вряд ли можно представить себе, что стратегическое управление будет стремиться к сохранению существующего положения.
Стратегическое управление включает:
формулировку целей,
анализ наружной и внутренней среды,
определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,
выработку стратегии,
оценку стратегии,
контроль за ее осуществлением.
Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия — это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.
Стратегии в менеджменте принято выделять по разным принципам.
На основании того, на каком уровне принимаются решения, стратегии делятся на следующие разновидности:
1) корпоративные стратегии являются общими для организации, вырабатываются ее высшим руководством,
2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации,
3) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц вырабатываются этими элементами организации.
Стратегии развития бизнеса принято делить на четыре группы, изложенные ниже.
— Стратегии концентрированного роста:
стратегия усиления позиции, занимаемой на рынке;
стратегия развития продукта;
стратегия развития рынка.
— Стратегии интегрированного роста:
стратегия горизонтальной интеграции, при которой поглощаются предприятия, выпускающие аналогичную продукцию;
стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит слияние с поставщиками ресурсов;
стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой происходит слияние со сферой распространения.
— Стратегии целенаправленного сокращения:
стратегия ликвидации, при которой осуществляется быстрый выход из сферы деятельности;
стратегия «сбора урожая», при которой предприятие стремится получить максимальные доходы в кратчайший срок;
стратегия сокращения, то есть закрытие одного из подразделений.
Существует также выделение стратегий с точки зрения поведения на рынке:
а) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,
б) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,
в) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».
1. Стратегия глубокого внедрения (старый товар — давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель — это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.
2. Стратегия разработки нового товара (старый рынок — новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии — данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).
3. Стратегия расширения границ рынка (новый рынок — старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии — освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.
4. Стратегия диверсификации (новый рынок — новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.
41) Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:
1. Определение миссии организации.
2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.
48) В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:
· формальные;
· неформальные.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.
В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.
Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.
Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.
Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.
Основные причины вступления в неформальную группу.
1. Принадлежность.
Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.
2. Помощь.
Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.
3. Защита.
Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.
4. Общение.
В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.
5. Симпатии, дружеское общение.
49) Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Разработка кадровой политики организации
Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.
На второ м этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Этот этап состоит из трех блоков:
1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.
С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.
50) Структура персонала отражает распределение работников по категориям должностей и перемещение между ними. Выделяются следующие две основные категории должностей:
персонал неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального, ремонтного хозяйства, подразделений социальной сферы);
персонал основных видов деятельности (все остальные категории работников).
Дополнительным основанием изображения персонала является аналитическая структура, в которой выделяются общая и частная структуры.
С точки зрения общей структуры, описываются такие признаки персонала, как возраст, стаж работы, создание, профессия. Каждый из признаков имеет четко выделенные категории.
Например, при описании возрастной структуры выделяется 14 группировок:
16 лет;
17 лет;
18 возраста;
20-24 года;
25-29 лет;
30-34 года;
35-39 лет;
40-44 возраста;
45-49 лет;
50-54 года;
55-59 лет;
60—64 года;
65 лет и старше.
Аналогично выделяются группировки по стажу и по стажу работы на данном предприятии.
С точки зрения профессии, выделяется две основные категории: рабочие и служащие. В свою очередь, эти категории делятся на более мелкие категории.
Рабочие — это категория персонала, которая непосредственно участвует в создании материальных ценностей или оказании услуг производственного характера. трудящиеся делятся на категории в зависимости от типа выполняемых работ, профессии, возраста, формы и системы оплаты труда, стажа. К рабочим примыкает также младший обслуживающий персонал, который занят в деятельности, не связанной с основной деятельностью организации (дворники, курьеры, уборщицы и т. д.).
Служащие — это категория персонала, которая занята преимущественно интеллектуальным трудом. Служащие делятся на руководителей высшего, среднего и низового уровня, специалистов (работников, занимающихся решением отдельных производственных задач) и прочих служащих (сотрудников, занятых сборами и оформлением документов, учетом, контролем, хозяйственным обслуживанием и т. д.).
Особым основанием для описания состава персонала является выделение профессий, квалификации и компетентности.
Под специальностью понимают совокупность специальных теоретичес- * ких знаний и практических навыков, которые были приобретены человеком в результате специальной подготовки и позволяют ему осуществлять соответствующий вид деятельности.
Квалификация — данное степень профессиональной подготовки, которая необходима для выполнения данной функции. Так, например, с точки зрения квалификации, выделяют высококвалифицированных, квалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных рабочих.
Специалисты распределяются на главных, старших, ведущих, а также еще несколько разрядов, обозначаемых при помощи номера. Разряд специалиста позволяет ему выполнять наряду со своими обычными обязанностями еще некоторые функции. Старший специалист может осуществлять руководство группой специалистов, не выделенной в самостоятельное подразделение, ведущий специалист имеет также право осуществлять методическое руководство, а главный специалист — еще и согласовывать деятельность старших и главных специалистов.
Квалификация определяется специальной комиссией на основе тщательной и всесторонней проверки знаний и опыта данного лица. Закрепляется квалификация специальными документами: дипломами, сертификатами, документами. От квалификации зависит тарифный разряд, который определяет уровень оплаты труда.
51) Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
· распределения ресурсов;
· координации деятельности между отдельными подразделениями;
· координации с внешней средой (рынком);
· создания эффективной внутренней структуры;
· контроля за деятельностью;
· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
По широте охвата:
По функции:
По подфункции (например, для маркетинга):
По временному периоду:
По степени детализации планов:
По обязательности выполнения:
52) Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятностивозникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.
Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия.
По факторам возникновения риски подразделяются на:
По характеру учета риски делятся на:
По характеру последствий риски подразделяются на:
53) Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие.
В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:
1. выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.
Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.
Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.
Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть:
§ отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),
§ профилактика или диверсификация (метод снижения),
§ аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),
§ формирование резервов или запасов (метод принятия).
Наиболее распространенные инструменты и методики (техники) менеджмента риска приводятся в международном стандарте ISO/IEC 31010:2009. В стандарте кратко описываются 31 техника менеджмента риска. Примеры техник включают: мозговой штурм, анализ "Что если...", FMEA, HAZOP, HACCP, диаграмма "галстук-бабочка", анализ дерева отказов, Байесовы сети, FN-кривые и др.
54) Власть - это способность навязывать другим свою волю и соответст-вующее этой воле поведение (по Перевалову). Уже из этого элементарного определения видно, что власть – это взаимодействие двух сторон: субъекта и объекта, причём отношения здесь имеют асимметричный (неравныйнеодинаковый) характер: субъект принуждает (т.е.навязывает волю), объект – подчиняется.
В зависимости от личностных источников власти менеджера:
В зависимости от организационных источников власти менеджера:
61) Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.
В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.
Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.
Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.
Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.
В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.
Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.
Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:
62) Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
63) Ме́неджмент (от англ. management – управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть) — означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем
Менеджмент - это система управления в социально-экономической и социально-технической сфере, направленная на получение определенного результата.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - это не столько умение аналитически решать поставленные задачи, сколько умение работать с людьми, получать от них максимальный результат
Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.
Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Функция менеджмента* - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента. Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.
64) Принцип - это предписание, как действовать для достижения поставленных целей. Он включает знание о закономерностях и противоречиях педагогического процесса, требования и правила их выполнения и условия реализации принципа., 1) основное исходноеположение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политическойорганизации. 2) Внутреннее убеждение человека, определяющее его отношениек действительности, нормы поведения и деятельности. 3) Основа устройстваили действия какого-либо прибора, машины и т. п.
Метод
м е ́тод
м.
1) Способ познания, подход к изучению явлений природы и общественной жизни.
2) Прием, система приемов в какой-л. области деятельности.
Нау́чный ме́тод — совокупность основных способов получения новых знаний и методов решения задач в рамках любой науки
65) олитика — общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей
Поли́тика (греч. politikē — искусство управления государством):[1]
§ Деятельность органов государственной власти и государственного управления, отражающая общественный строй и экономическую структуру страны.
§ Вопросы и события общественной, государственной жизни.
§ Определенным образом направленная деятельность государства или социальных групп в различных сферах: экономике, социальных и национальных отношениях, демографии, безопасности и т. д.
Тактика (др.-греч. τακτικός «относящийся к построению войск», от τάξις «строй и расположение») — составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями (кораблями) и подразделениями различных видов вооружённых сил, родов войск (сил) и специальных войск на суше, в воздухе и на море; военно-теоретическая дисциплина. Тактика охватывает изучение, разработку, подготовку и ведение всех видов боевых действий: наступления, обороны, встречного боя, тактических перегруппировок и т. д.
66) Полномочие — ограниченное право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо посредством использования предоставленных ресурсов.
Децентрализа́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводятся на более низкий уровень иерархии; соответственно, при централизации — на более высокий уровень. Например, в менеджменте децентрализация означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью
Централиза́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводится на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно, при децентрализации — на более низкий (дальше от корня) уровень.
68) Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; финальный результат, на который преднамеренно направлен процесс[1].
Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима — это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения.[ источник не указан 673 дня ].
Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления
задача — проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь; в более узком смысле задачей также называют саму эту цель, данную в рамках проблемной ситуации, то есть то, что требуется сделать.
69) Те́хника (др.-греч. τεχνικός от τέχνη — искусство, мастерство, умение) — это общее название различных приспособлений, механизмов и устройств, не существующих в природе и изготовляемых человеком для осуществления процессов производства и обслуживания непроизводственных потребностей общества.
Моде́ль (фр. modèle, от лат. modulus — «мера, аналог, образец») — это упрощенное представление реального устройства и/или протекающих в нем процессов, явлений.
71) Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью.
Трудовые ресурсы — та часть населения, обладающая физическим развитием и интеллектуальными (умственными) способностями, необходимыми для трудовой деятельности. В трудовые ресурсы входят как занятые, так и потенциальные работники.
Промышленно-производственный персонал – это персонал, который занят непосредственно (основные работники) или опосредованно (управляющий персонал) исполнениемфункций промышленно-производственного характера деятельности предприятия. Данная категория применима для обозначения работников предприятия, занятых в промышленно-производственной сфере деятельности.
72) Организационная культура — это система общепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
73) Корпоративная социальная ответственность – это, своего рода, кодекс этического поведения бизнеса к человеческому обществу
74) Планирование - это определение системы це
Дата добавления: 2015-08-20; просмотров: 50 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Ситуационный подход | | | Рекомендательные Полномочия |