Партнеры по переговорам не могут отказать вам.

Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.

Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства — подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное — их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники — легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы XX века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант — приобретение проблемной компании — путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши — это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах — и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему Удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев — после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.

Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.

«Хорошо, — сказал я, — если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке.

Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?

И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.

Дата добавления: 2015-08-17