Начальник кадровой службы таможенной организации

Службу возглавляет начальник (при наличии в штатном расписании РТУ соответствующей должности Службу возглавляет заместитель начальника РТУ - начальник кадровой службы), который пользуется правами, предоставленными ему действующим законодательством Российской Федерации, и несет персональную ответственность за организацию и результаты деятельности службы, а также за исполнение программ, планов, показателей деятельности РТУ и ФТС России в соответствии с компетенцией Службы.

Начальник Службы назначается на должность приказом РТУ по согласованию с соответствующими функциональными подразделениями ФТС России (заместитель начальника РТУ - начальник кадровой службы назначается на должность руководителем ФТС России по представлению начальника РТУ).

Во время отсутствия начальника общее руководство Службой осуществляет его заместитель или иное, назначенное приказом РТУ, должностное лицо.

Начальник Службы:

1) представляет интересы РТУ в государственных органах и организациях Российской Федерации, общественных объединениях, профессиональных союзах должностных лиц и работников таможенных органов при рассмотрении вопросов, относящихся к его компетенции;

2) распределяет функциональные обязанности между своими заместителями и начальниками отделов;

3) готовит в пределах своей компетенции предложения, подписывает и визирует документы, связанные с деятельностью Службы;

4) заслушивает руководителей кадровых подразделений таможенных органов региона по кадровым вопросам;

5) утверждает планы работы подразделений Службы;

6) вносит в соответствии с установленным порядком начальнику РТУ предложения об изменении структуры и штатного расписания РТУ, о назначении на должность и освобождении от должности должностных лиц РТУ, о присвоении им специальных званий и классных чинов;

7) вносит в соответствии с установленным порядком начальнику РТУ предложения о приеме на работу, переводе, увольнении должностных лиц РТУ;

8) вносит в соответствии с установленным порядком начальнику РТУ предложения о поощрении должностных лиц РТУ и таможенных органов региона, о наложении на них дисциплинарных взысканий и снятии ранее наложенных дисциплинарных взысканий,

9) осуществляет другие функции, пользуется другими правами и несет ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации

Начальнику Службы по решению начальника РТУ может быть предоставлено право подписи приказов по командированию должностных лиц, предоставлению отпусков, а также иных документов, касающихся вопросов прохождения службы в РТУ и таможенных органах региона.

Права и функциональные обязанности должностных лиц Службы регламентируются должностными инструкциями (должностными регламентами), утвержденными в соответствии с установленным порядком.

Работа Службы организовывается на основе текущего и перспективного планирования, принципа единоначалия, персональной ответственности каждого должностного лица за состояние дел на порученном участке.

9. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких, как потребности, интересы, ценностные ориентации, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей. Трудовая мотивация является мотивацией высшего типа наряду с мотивациями, инициирующими социальные контакты, творчество. Трудовая мотивация как система мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые с помощью трудовой деятельности, динамична. Ее изменение так же, как и мотивов, происходит в зависимости от изменения личности работника (например системы его ценностных ориентации и т. д.) и окружающей его социальной действительности. Трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Как правило, при благоприятных социальных условиях мотивы, отвечающие элементарным потребностям, подчиняются более высоким, духовным мотивам. И наоборот, при неблагоприятной социальной ситуации на первый план выступают мотивы, связанные с удовлетворением элементарных потребностей. Ведущий мотив не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, качестве трудовой деятельности. Учет этого обстоятельства при организации системы стимулирования труда, как показывает мировой опыт (особенно Японии), позволяет добиться формирования ответственного отношения к труду, высокой его эффективности.

Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т. д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов, а соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В общем, методы мотивации можно классифицировать на:

Экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда;

Экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

Не денежные – повышение привлекательности труда,продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

8 мая.

Тема 9. Психологические аспекты управления в таможенных органах. Конфликтология в таможенном деле

1. Дайте характеристику основным видам конфликта.

Существует четыре основных типа конфликта:

1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ – связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами, недогрузками или перегрузками на работе, выполнением заданий, не соответствующих квалификационному уровню, когда работнику предъявляются противоречивые требования, когда производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. При данном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности, раздражительность, формирующие почву для межличностного конфликта.

• МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ – самый распространенный, - столкновения руководителей по поводу ресурсов, кандидатов на одну вакансию (должность); отдельных личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

• КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ появляется, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.

2. Внутриличностные конфликты и их последствия.

Последствия внутриличностных конфликтов могут быть как положительными, так и отрицательными. Внутриличностные конфликты могут быть конструктивными (продуктивными, оптимальными) и деструктивными (разрушающими личностные структуры человека).

Конструктивным является конфликт, который характеризуется максимальным развитием конфликтующих стуктур и минимальными личностными затратами на его разрешение. Конструктивно преодолеваемый внутриличностный конфликт — это один из механизмов гармонизации личностного развития.

• Психологи В. Афонькова, Л. Божович, анализируя ранние периоды развития ребенка, отмечают, что внутренние конфликты усложняют психическую жизнь, способствуют ее переходу на новые уровни функционирования.

• Оптимальный внутриличностный конфликт рассматривается как основа морального развития. В основе совершения морального поступка находится «больная совесть», которая побуждает человека действовать вопреки собственной выгоде и подниматься к высшим моральным ценностям.

• Индивид осознает себя личностью на основе разрешения внутриличностных противоречий и конфликтов. Характеристика личности лежит в соотношении разных систем сложившихся жизненных отношений, порождающих борьбу между ними. По мнению психолога А.Н. Леонтьева, иногда эта борьба проходит во внешне неприметных, обыденно драматических, так сказать, формах и не нарушает гармоничности личности, ее развития; ведь гармоническая личность вовсе не есть личность, не знающая никакой внутренней борьбы. Однако иногда эта внутренняя борьба становится главным, что определяет весь облик человека.

Позитивно разрешенные конфликты закаляют характер, формируют решительность, устойчивость поведения, независимость от случайных обстоятельств, способствуют становлению стабильной направленности личности. B.C. Мерлин считал, что психологические конфликты играют существенную роль в формировании новых черт характера и в коренной перестройке личности.

Внутриличностный конфликт может способствовать формированию адекватной самооценки, что в свою очередь помогает самопознанию и самореализации личности. Деструктивными считаются внутриличностные конфликты, которые усугубляют раздвоение личности, перерастают в жизненные кризисы или ведут к развитию невротических реакций.

Длительный внутриличностный конфликт угрожает эффективности деятельности. По мнению русского философа Н.А. Бердяева, рефлектирующий и сомневающийся не может быть активным в мире, не может быть воином, — он весь погружен в ослабляющее его самораздвоение, он не уверен в той активной, творческой силе, которой мог бы воздействовать на мир... Рефлексия, раздвоение и сомнение есть расслабленная приспособленность к дурной множественности мира необходимости. Состояние сомнения есть состояние несвободы, зависимости, подавленности.

• Длительные внутренние конфликты могут тормозить развитие личности. Как считает Л.И. Божович, человек, постоянно сталкивающийся с внутренними конфликтами, будет отличаться неуверенностью, неустойчивостью поведения, неспособностью добиваться сознательно поставленных целей, т. е. у него будут отсутствовать как раз те черты, которые как основополагающие входят в характеристику психологически зрелой личности.

Частые внутриличностные конфликты могут привести к ут. рате уверенности человека в своих силах, формированию ус. тойчивого комплекса неполноценности, а иногда — и к потере смысла жизни.

• Острые внутриличностные конфликты, как правило, приводят к деструкции существующих межличностных отношений в семье, на работе. Они могут быть причиной повышенной агрессивности, тревожности, раздражительности в общении.

• Особо следует остановиться на проблеме перерастания внут-риличностного конфликта в невротический. Присущие конфликту переживания становятся источником заболевания в том случае, когда занимают центральное место в системе отношений личности. Человек не может изменить конфликт так, чтобы исчезло патогенное напряжение и был найден рациональный выход из сложившегося положения. Такой конфликт занимает ведущее место в жизни человека, оказывается для него неразрешимым и, затягиваясь, создает аффективное напряжение, которое обостряет противоречия, усиливает трудности, повышает неустойчивость и возбудимость, углубляет и болезненно фиксирует переживания, снижает продуктивность и самоконтроль.

Классификация невротических конфликтов с учетом внутренних механизмов их развития дана В.Н. Мясищевым [57]. Он описывает конфликты истерического, обсессивно-психастенического и неврастенического типов.

Истерический тип характеризуется завышенными претензиями личности в сочетании с недооценкой объективных условий или требований окружающих.

Обсессивно-психастенический тип невротического конфликта характеризуется противоречивыми собственными потребностями, борьбой между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями.

Неврастенический тип представляет собой противоречие между возможностями личности и ее завышенными требованиями к себе. При возникновении этого конфликта играют роль высокие требования, предъявляемые напряженностью современной жизни.

Таким образом, невротический конфликт как личностно неразрешимая проблема «быть собой среди других» преломляется проблемой «быть» (базальным уровнем беспокойства при неврозе страха), проблемой «быть собой» (при неврозе навязчивых состояний), проблемой «быть собой среди других» (с Тентом на «быть собой» при истерическом неврозе) или *ыть среди других» (при неврастении) (А. Спиваковская).

3. Межличностные конфликты и их последствия.

Межличностный конфликт – наиболее распространенная форма конфликтной ситуации (см. рис. 3). Наличие у персонала организации различных статусов при взаимодействии двух личностей очень часто приводит к появлению новых причин конфликта – группы 5–7 (см. врезку «Причины конфликтов»). Несмотря на то что в процессе конфликта психологическая мотивация зачастую скрывает истинную его причину, неверно считать, что причиной межличностных конфликтов является только несходство характеров индивидуумов. Действительно встречаются такие люди, которым из-за различий в характерах, сущности их личностей и манерах поведения очень непросто находить общий язык друг с другом (причины групп 1–3), особенно при наличии стресса (причины группы 4). Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких межличностных конфликтов, как правило, лежат другие причины. Чаще всего – это взаимозависимость заданий и неправильное распределение ответственности между сотрудниками, а также недостаточность информационных коммуникаций, то есть причины групп 5–7.

Для межличностного конфликта характерна и новая группа причин конфликта – группа 8 – ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами. Ограниченность ресурсов приводит к открытой или скрытой борьбе за эти ресурсы (материальные средства, производственные площади, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т. д.) При этом каждая сторона считает, что именно она, а не кто-то другой, нуждается в данных ресурсах. Важно отметить, что нехватка такого ресурса, как время, автоматически вызывает появление стресса (причины группы 4). Межличностные конфликты могут распространяться по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, имеющими равный статус) и по вертикали (между руководителями и подчиненными), а также могут быть смешанными.

Межличностные конфликты взаимозависимы. Часто нерешенный вертикальный конфликт, возникающий в результате индивидуальной несовместимости менеджеров (группа 1) или недостаточных коммуникаций между ними (группа 7), приводит к горизонтальным конфликтам (ограниченность ресурсов – группа 8). Наиболее распространены и сложны вертикальные и смешанные конфликты. В среднем они составляют 70–80% от всего числа конфликтов. При этом такого рода конфликты особенно неприятны для руководителей организаций и подразделений: в этом случае они оказываются одновременно и непосредственными участниками конфликта, и лицами, на которых лежит ответственность за их разрешение. Необходимо отметить, что все причины межличностных конфликтов (группы 5–8) относятся к сфере компетенции менеджеров-логистов (группой 5 занимаются менеджеры-логисты самого высокого уровня).

Перед началом проведения преобразований логистам следует рассмотреть не только причины возникновения конфликта, но и попробовать просчитать их последствия. С одной стороны, результаты внедрения предложений логистов (изменение ситуации) могут повлечь за собой серьезную трансформацию эффективности бизнес-процессов, а оценивать деятельность логистов будут по результату. С другой стороны, менеджер-логист со своими предложениями по организации бизнеса может быть втянут в межличностный конфликт в качестве виновной стороны со всеми возможными последствиями (премирование, повышение, выговор, увольнение и т. п.), а эти последствия от него уже зависеть не будут!

4. Конфликты между личностью и группой и их последствия.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

2. Межгрупповые конфликты и их последствия.

КОНФЛИКТЫ ТИПА «ГРУППА–ГРУППА»

Конфликты типа «группа–группа» называют еще межгрупповыми. Основные причины межгрупповых конфликтов близки к источникам конфликтов «личность–группа» (причины групп 5–9). К ним можно добавить групповую борьбу за статус, хотя подобный мотив присутствует и при межличностных конфликтах. Конфликт борьбы за статус возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу своему месту в статусной иерархии. Группа также может посчитать, что к ней относятся несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус с точки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий труда, привилегий и других статусных символов.

Типичная ситуация межгруппового конфликта возникает при работе распределительных центров организации, когда продукция реализуется и через оптовые, и через розничные сети в условиях дефицита определенного товара. Даже при составленном регламенте отпуска продукции со склада в силу начинают вступать личные договоренности, возникают непонятные обязательства и обещания, что приводит запасы, хранящиеся на складе распределительного центра, в состояние неопределенности.

3. Каковы этапы развития конфликта?

Конфликт как социально-психологическое явление не есть что-то застывшее, конфликт есть процесс и как любому процессу ему присущи начало, соответствующие этапы развития и окончание.

Основные этапы развития конфликта

1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций.
2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план.
3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние услуги, за которые «надо платить». У конфликта появляется «человеческое лицо», арбитры и болельщики.
4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого «начинают считать шишки». Уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно, идет «раздача слонов»

7. Что может быть причиной конфликта?

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.
Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

8. Какие последствия вызывает конфликт?

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными илидисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3.Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4.Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5.Улучшаются отношения между людьми.
6.Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3.Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.
4.Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5.Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6.Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Какова же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации?

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтиых ситуаций;
2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);
3) устранение социально-психологических причин конфликтов;
4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

Существуют объективные обстоятельства, способствующие профилактике деструктивных конфликтов:

Cоздание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации.

К ним в первую очередь можно отнести: материальную обеспеченность семьи; условия работы жены и обучения детей; возможность самореализации человека в служебной деятельности; условия работы; взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; здоровье человека; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и т.д.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях с человеком, у которого нет этих проблем;

Cправедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации.

Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе.

К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.

Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих и жилых помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Существует еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы:

Структурно-организационные условия предупреждения конфликтов (оптимизация структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками);

личностно-функциональные условия предупреждения конфликтов (соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность);

ситуативно-управленческие условия (принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных).

В работах по управлению подчеркивалась важность гармоничного функцтонтрования организации для предотвращения и профилактики конфликтов. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику (в некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений).

3. Становление общих целей, формирование общих ценностей.

Этому способствует информирован ность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдоналдс» считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и быстро накормить посетителей, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что естественно приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений.

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Для специалистов-конфликтологов, большой интерес представляют и социально-психологические условия профилактики конфликтов. Они более легко поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками. В тоже время они оказывают заметное влияние на конфликт, вызывая существенные перемены в процессе развития социального противоречия. Социально-психологические условия профилактики конфликтов следует отличать от социально-психологических способов и приемов предупреждения столкновений людей.

Первые связаны с соблюдением основных субъективно-объективных закономерностей социального взаимодействия, нарушение которых приводит к возникновению противоречий, разрешаемых путем конфликтов.

Социально-психологические способы предупреждения конфликтов носят более частный характер. В интересах предупреждения возникновения конкретных конфликтов можно использовать различные приемы, которых гораздо больше, чем условий и способов. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам:

Баланс ролей (если человек принимает (интернализует) отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит);

Баланс взаимозависимости в решениях и действиях (каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый, в идеале, стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому, если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны);

Баланс взаимных услуг (нарушение чревато напряженностью во взаимоотношениях людей и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается);

Баланс ущерба (если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Другими словами, человеку свойственно чувство мести. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта);

Сбалансированность самооценки и внешней оценки.

Большое значение при профилактике конфликтов имеет их нормативное регулирование. В США и многих других государствах в целях предупреждения конфликтов принято включать в договоры между фирмами, а также частными лицами специальные параграфы, в которых оговаривается поведение сторон при возникновении споров.

Например: Американская Ассоциация судей рекомендует, при подготовке любого делового контракта предусмотреть: письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия (а не просто устные разговоры); привлечение помощника или консультанта на случай возникновения разногласий; использование любых попыток примириться; обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры; установление нескольких этапов переговоров; заранее определить арбитра, а также судебный или иной порядок рассмотрения спора — на случай неудачи переговоров.

9. Какие существуют методы управления конфликтами?

Существуют несколько эффективных методов управления конфликтами (см. рис. 1). Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1. разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

2. применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

3. установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

4. структура системы вознаграждений — также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Рис. 1 Методы управления конфликтом

Межличностные методы разрешения конфликта:

1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.
В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

5. Решение проблемы – наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

Управленческая ситуация 1. В управлении особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе. В практике встречаются следующие варианты:

1. руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо;

2. руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял;

3. руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая, таким образом, возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения;

4. руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку;

5. руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решение;

6. руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждение варианта.

Проблема: Ответьте на вопрос: Какой из предложенных вариантов Вы считаете предпочтительным? Обоснуйте свою позицию.

Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая, таким образом, возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения-этот вариант предпочтительней,т.к перед тем как принять решение,руководитель интересуется мнением коллектива,тем самым коллектив принимает своеобразное участие в жизни предприятия.

Управленческая ситуация 2. Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 минут до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины – заказные, и предприятию придется платить значительный штраф за простой.

На требование мастера Ломова разгрузить груз рабочие ответили отказом, выставив условие – оплата за сверхурочные по 20 у.е. Они мотивировали это тем, что им надоело через день оставаться после работы и «отдуваться» за плохую организацию дела. Тогда мастер отправился к начальнику цеха и объяснил ему положение. Тот не стал вникать в подробности ситуации и потребовал немедленной разгрузки машин, упрекнув мастера в неспособности организовать работу. Мастер в ответ указал начальнику цеха на необходимость своевременной организации подвоза, чтобы избежать простоя рабочих. Начальник цеха собирает рабочих и категорически отказывается платить им по 20 у.е. за сверхурочную работу, мотивируя это тем, что они не устали. Бригада ушла, ситуация осложнилась. Чтобы разгрузить машины, необходимо срочно кого-то искать. Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку.

Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает выплатить им по 15 у.е. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу).

Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки. На следующий день, придя на работу, он узнает, что четыре грузчика из его бригады (всего 7 человек) подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха. Тот обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было. Начальник ОТиЗ посочувствовал, но отказался помочь, отослав его к заместителю директора. А тот высказал идею, что платить должны виновные, а он не может оплатить одночасовую работу по 15 у.е. на человека. Вызвав начальника отдела снабжения, он предлагает ему оплатить издержки, на что тот отвечает, что, очевидно, не было заказных машин и надо узнать у диспетчера. Диспетчер также отрицает свою вину, поскольку он вовремя отправил машины, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник. Заведующий складом, в свою очередь, объяснил причину задержки не проблемами с техникой, а тем, что инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке.

Заместитель директора издает распоряжение:

1. Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 у.е.), так как именно он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками.

2. С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 у.е.).

3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ.

Начальник цеха объявляет выговор наиболее активным рабочим, отказавшимся выполнить его приказ. Мастер Ломов подает заявление об уходе. Через две недели из цеха уволилось пять человек.

Проблема: Дайте анализ конфликта. Ответьте на вопросы:

1. Кто виноват в этой производственной ситуации?

2. Какой ущерб нанесен цеху?

3. Какое можно было принять управленческое решение, чтобы уменьшить вероятность ошибок и негативных последствий конфликта?

1)виноват заместитель директора,т.к.,он не разобрался в проблеме,не выслушал мастера цеха.

2)Ущербы: Через две недели из цеха уволилось пять человек, большой брак продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке,труд работников не оплачен был.

3)управленческое решение,затрагивающее структурные подразделения организации:

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

1. обоснованность;

2. своевременность;

3. комплексность подхода;

4. законность;

5. четкая формулировка задач;

6. посильность исполнения;

7. преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

13 мая. Кейс 6.

1. Структура Миллеровской таможни:

Штат таможни

Всего: 356.

Сотрудников –98*

ГГС –223**

Работников–35***

2. Что вы можете сказать о состоянии Миллеровской таможни? Что было сделано и делается с целью повышения эффективности функционирования данной таможни?

В состав таможни входят 4 таможенных поста, из них 3 автомобильных пункта пропуска – двусторонний автомобильный пункт пропуска (ДАПП) Чертково, многосторонний автомобильный пункт пропуска (МАПП) Волошино, многосторонний автомобильный пункт пропуска (МАПП) Донецк и 1 внутренний - Краснянский таможенный пост.

В марте 2012 года введен в эксплуатацию новый автомобильный грузо - пассажирский постоянный многосторонний пункт пропуска через Государственную границу Российской Федерации Донецк. Инфраструктура и техническая оснащенность пункта пропуска отвечает всем современным требованиям для полноценного и качественного проведения установленных видов государственного контроля и, что особенно важно, создает условия для комфортного пересечения российско-украинской границы гражданами как с использованием автотранспортных средств (включая большегрузные автомобили), так и пешком.

Осуществляется реконструкция коммуникаций и сооружений, находящихся на территории административно-бытового комплекса таможни. Функционирует обустроенная постоянная зона таможенного контроля, расположенная в х. Краснянка, имеющая достаточную пропускную способность, создание которой позволило снять определенные неудобства для жителей данного сельского поселения, связанные с прибытием и размещением большегрузных транспортных средств.

3. Какое внимание уделяется возможностям электронного декларирования и почему?

Миллеровская таможня идет в ногу со временем, внедряет современные передовые технологии, активно ведет работу по организации таможенного оформления с использованием международной ассоциации сетей «Интернет», применяет электронное декларирование.

4. Какое значение для начальника Миллеровской таможни имеет коллектив таможни? Какие его слова, на ваш взгляд, могут охарактеризовать данное отношение?

30 августа 1995 года приказом Государственного таможенного комитета Российской Федерации от 30 августа 1995 года № 543 «О создании Миллеровской таможни» таможенный пост «Миллеровский» был преобразован в Миллеровскую таможню, вошедшую в состав Северо-Кавказского, ныне - Южного таможенного управления, начальником назначен А.В. Коломоец. В то время от слаженной работы коллектива таможни зависели бесперебойность деятельности отдельных предприятий и эффективность внешнеэкономических связей. В период, когда на территорию России увеличился поток контрабандных товаров, таможня вместе с другими правоохранительными органами стала надежным заслоном экономическим преступлениям

Трудовой конфликт это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Ни один трудовой коллектив еще не обходился без конфликтов. С точки зрения теории, конфликт внутри трудового коллектива является нормой. Трудовой конфликт имеет как негативные последствия, так и позитивные. К негативным относятся:

1.усиление настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

2.падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

.фактические потери времени, отвлечение от работы или не использование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров; бессмысленные затраты сил и энергии на вражду и конфронтацию.

Однако наличие конфликта обновляет и развивает сложившуюся систему взаимоотношений. Через конфликт становится открытой информация, которая может быть необходима, в результате разрешения спорной ситуации индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях, конфликт также стимулирует изменения, демонстрирует их необходимость и неизбежность, принимаются важные решения. Таким образом, конфликт может иметь позитивные и негативные последствия. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Чаще всего причинами трудовых конфликтов становится бюрократическое отношение к правам и законным интересам работников со стороны менеджеров, руководителей предприятий, попытки последних избавиться от лишних или неугодных работников, а также незнание или намеренное игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства.

Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д [47, с.576].

Причин возникновения конфликтов в организациях очень много, это во многом связано как со сложностью организации, как системы, так и со сложностью осуществляемых в ней взаимодействий. Естественно, что чем сложнее организация, тем больше вероятность возникновения в ней различных противоречий, которые трудно разрешить только согласованием и управлением. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала. Оно возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей, поэтому его можно с полным правом считать личностным. Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях [12, с. 20].

. Противоречие, вызванное психологической несовместимостью из-за следования конфликтным социальным ролям. Здесь личностный фактор проявляется особенно сильно [9, с. 65].

Социальные роли как стереотипы поведения тесно связаны с ценностными ориентациями личности, поэтому вполне вероятно возникновение психологической несовместимости. Данная психологическая несовместимость особенно часто проявляется в "столкновении" определенных социальных ролей. В зависимости от "силы столкновения" ролей разной направленности выделяют высоко-конфликтные, средне-конфликтные и низко-конфликтные роли.

. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления. Данное противоречие является одним из главных источников вертикальных конфликтов типа "личность-группа" в организации. Оно сугубо личностное. Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные.

. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления. Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Они приводят преимущественно к деловым лихорадящим межличностным конфликтам, а также типа "личность-группа".

. Противоречия, возникающие при инновациях. С новизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди не могут без новизны, с другой - к ней всегда настороженное отношение. Инновационные конфликты обычно начинаются как деловые, лихорадящие и кратковременные, но могут принимать и более сложные формы, вплоть до разрушительной. Эти конфликты всегда межгрупповые, поэтому связаны с консолидированными дружными действиями. Такие конфликты сложно разрешать на компромиссной основе.

В организациях существуют и другие противоречия, например связанные с существованием и. активным функционированием неформальной структуры, недостатками в корпоративных отношениях, слабой кадровой работой.

Итак, интересы работодателя и работника - субъектов трудового правоотношения - часто могут не совпадать. Причины этого носят объективный характер: работодатель всегда заинтересован в том, чтобы: работник больше работал и меньше получал, работник же заинтересован в обратном - меньше работать и больше получать. Нередко это ведет к возникновению конфликтов между данными сторонами.

Трудовые конфликты между работодателем и работником могут возникать по самым разным поводам, основаниям и на любом этапе существования трудового правоотношения. Они могут предшествовать трудовому правоотношению, возникать в период его действия или приходят ему на смену. При этом конфликт далеко не всегда является синонимом правового термина "трудовой спор".

Дело в том, что многие трудовые конфликты могут существовать в организации годами, практически никак не проявляясь вовне, либо получать разрешение путем договоренностей между работодателем и работником. На практике, нередко работники, даже имея обоснованные претензии к работодателю, избегают обращений в органы, но рассмотрению трудовых споров, так как даже в случае разрешения конфликта в их пользу опасаются последующих санкций со стороны работодателя. Поэтому многие работники чаще всего отказываются выносить возникающие между ними и работодателями разногласия на рассмотрение органов, уполномоченных государством разрешать трудовые споры.

И лишь если стороны, не желающие мириться с существующим положением, не сумев разрешить проблему путем взаимных уступок, обращаются для ее разрешения в специальные органы, - трудовой конфликт переходит в стадию трудового спора.

Право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения закреплено в Конституции РФ (ч. 4 ст. 37), что является важнейшей гарантией соблюдения трудовых прав работающих граждан.

До принятия Трудового кодекса в законодательстве не содержалось однозначного определения трудовых споров.

Причинами индивидуальных трудовых споров чаще всего являются нарушения трудовых прав работника, допускаемые работодателем, выступающим от его имени руководителем (администрацией).

Трудовые споры можно классифицировать на виды по различным основаниям [24, c. 408].

По субъектному составувыделяют:

1.индивидуальные трудовые споры;

2.коллективные трудовые споры.

Субъектом индивидуального спора, противостоящим работодателю, является работник или гражданин, изъявивший желание заключить трудовой договор с работодателем, в случае отказа работодателя от заключения такого договора.

Субъектом коллективных трудовых споров, противостоящим работодателю или его представителю, является трудовой коллектив или представители работников, заявляющие требования по поводу установления и изменения условий труда, заключения, изменения и выполнения коллективного договора, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права.

По характеру разногласийвыделяют:

1.исковые трудовые споры;

2.неисковые трудовые споры.

К спорам искового характера относятсяразногласия, возникающие в связи с применением установленных законами и иными нормативными правовыми актами и индивидуальными договорами условий труда. В ходе исковых трудовых споров работник добивается признания за ним конкретного права. Споры искового характера, как правило, индивидуальны.

Споры неискового характера- это разногласия, возникающие в связи с изменением действующих или установлением новых условий труда. Неисковый характер имеют все коллективные трудовые споры; они разрешаются в особой процессуальной форме.

Дата добавления: 2015-08-10