|
Читайте также: |
В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов.
Достаточно вспомнить ритуал праздничных демонстраций на Красной площади в СССР, создававшийся и совершенствовавшийся годами и десятилетиями. Когда весь мир знал, что означает последовательность, в которой стояли члены Политбюро на трибуне мавзолея.
Или похоронный ритуал, где внимание обращалось на то, кто будет во главе похоронной комиссии, кто и на каком месте идет за гробом.
Большое внимание уделяется ритуалам и во многих крупных зарубежных корпорация.
То, что в наших организациях, особенно в последние годы, ритуал, осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределенности, взаимному не пониманию и повышению тревожности.
Например, в компании, которая занималась крупно оптовой торговлей, которую нам пришлось консультировать, сложился ритуал доверительных бесед с первым лицом.
Генеральный директор компании пытался увеличить дистанцию с менеджерами, редко лично проводил совещания, перепоручив всю текущую работу своему заместителю.
При этом он обратил внимание, что ряд менеджеров часами простаивают в его приемной, при первой возможности пытаясь проникнуть к нему в кабинет. Попадая в кабинет, они, по оценке генерального директора, “говорили ни о чем”. То есть не ставили вопросы и проблемы, ничего не предлагали, а просто разговаривали, рассказывая о том, что происходит в их подразделениях, о том, какие действия и решения они предприняли в последнее время.
Генеральный директор был не доволен этим, как ему казалось, абсолютно бессмысленным использованием рабочего времени. Такие беседы вызывали у него недоумение и раздражение.
Менеджеры же в беседах с нами с гордостью рассказывали нам о том, что им удалось переговорить с генеральным директором. Для них эти беседы были подтверждением их статуса, позволяющим чувствовать себя не просто значимыми, но и защищенными от произвола его заместителя, женщины. Кроме того, рассказав о принятых решениях генеральному директору, они, как им казалось, делили с ним ответственность за эти решения, снимая, таким образом, свою тревогу по поводу возможных ошибок.
В той же организации сложился и еще один ритуал. Во время коллективных празднований праздников старейшие рядовые работники фирмы подходили к генеральному директору и “говорили по душам”. Они очень гордились такими разговорами, считая их знаками доверия и внимания со стороны руководства. Генеральный же директор, наоборот, жаловался нам на эти “пьяные разговоры”, они вызывали у него не просто раздражение, а желание избавиться от этих разговорчивых сотрудников.
Фирма очень быстро росла, это требовало от генерального директора сосредоточения на стратегических вопросах, равно удаленности от всех менеджеров среднего звена. Но они пытались сохранить традиции прежней организационной культуры, когда иерархии практически не было, был один лидер, и все вопросы решались лично им, а статус остальных зависел от его одобрения или неодобрения. Новое состояние организации, появление большого числа “чужых” сотрудников, изменение отношений вызывало дискомфорт и страх у носителей старой организационной культуры. Придуманные ими ритуалы, были символами сохранения прежнего статуса кво.
Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям.
В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к “врагам”.
Не обсуждая достоинств и недостатков тех или иных психологических настроев в организации, обратим внимание лишь на то, что, если такое воздействие происходит, не осознаваемо не только для участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления просто не используется, и риски растут.
Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию.
Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается.
Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.
Очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации и о ее менеджерах и клиентах. В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если “не выплывет”, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода.
Значительно больший риск для организации представляют те, кто “выплыл”, ведь совершенно не прогнозируемо где они выплывут, то есть рост становиться не планируемым, а значит не управляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Для современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.
Табу.
Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п.
Особенность в том, что все, конечно, знают, что у людей есть чувства, а доходы сотрудников различаются, а сотрудники имеют разный пол и интересуются лицами противоположного пола.
Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер”.
Часто, особенно в банках, Вы ощущаете бесчувственный холод, которым гордятся.
И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.
Особенность таких запретов заключается в том, что- то, что реально существует, но нормативно открыто не проявляется, обязательно будет манифестироваться где-то в другом месте или в другой форме.
Запрет на проявление агрессии внутри компании приведет к ее возрастанию во вне: в семье, в отношениях с клиентами и партнерами.
Запрет на проявление сексуальности в организации приведет к повышенному росту скрытого промискуитета, увеличение числа импульсивных эмоциональных выплесков.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 46 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Нормы и правила. | | | Ценности и внутренние критерии эффективности. |