Сроки внедрения систем Toyota Production System

Сотни российских компаний начинают работать по системе Toyota. Но не все осознают, что между первыми сэкономленными миллионами рублей и реальным ростом конкурентоспособности – длинная временная и культурная дистанция.

Дважды в день – на работу и с работы – сотрудники автозавода «Урал» ходят мимо «айсберга наших потерь» – чуть ли не в натуральную величину он изображен в центре огромного стенда рядом с проходной. Против желания глаза утыкаются в махину его «подводной части», где значатся время, избыточные запасы, простои, транспортировка, лишние движения, этапы обработки, хранение, поиск. «Все то, чего мы обычно не замечаем», – признает Николай Руденко, директор по развитию производственной системы «Урала». Он и его коллеги надеются таким способом донести до каждого, что потребитель не должен оплачивать потери, увеличивающие себестоимость продукции. Поэтому уральские машиностроители и занялись освоением производственной системы, основанной на идеалах кайдзен-культуры – ноу-хау Toyota Motor Corp., когда каждый сотрудник постоянно улучшает свою деятельность с целью уменьшения непроизводительных потерь, называемых на японский манер «муда».

На дворе яркое солнце, десять утра, а в здании заводоуправления везде горит свет – похоже, идеей уменьшения потерь прониклись не все. Впрочем, в дирекции по развитию новой производственной системы (далее – Дирекция) не скрывают, что люди – самое сложное звено в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы. И сопротивление рабочих преодолеть бывает проще, чем среднего звена и топ-менеджеров. На заводе, к примеру, есть цех, куда сотрудники Дирекции вообще не заходили. Проблема в начальнике цеха, который эти «кайдзены» не приемлет категорически. И это при том, что стратегия преобразований исходит лично от генерального директора АЗ «Урал» Виктора Кормана!

Зато на главном сборочном конвейере автозавода все выглядит образцово. Широкие проходы, никаких железяк «про запас». Смотрю на фотографию конвейера до «эпохи перемен» – в полумраке вдоль 340-метрового гиганта тянутся ряды штабелей. Теперь же в цехе светло – систему освещения спустили на несколько метров вниз. «Считаете, так лучше работать?», – спросила я рабочего. «Лучше! Раньше транспортировщиков не было», – махнул он в сторону ящика над рабочим столом. На ящике было написано: «канбан». «Вам нравятся эти японские премудрости?», –не поверила я. «В каждой системе есть свои плюсы и минусы», – дипломатично ответил он.

Чтобы воочию увидеть эти самые плюсы и минусы чужого опыта освоения принципов кайдзен-культуры, на «Урал» съехалась группа менеджеров – участников Первого всероссийского форума «Бережливое производство для России», организованного компанией «Центр ОргПром» в Екатеринбурге. Форум засвидетельствовал: почти две с половиной сотни предприятий вступили на путь оптимизации производства и решают схожие проблемы. Как обеспечить поддержку преобразованиям? Как добиться лидерства от менеджеров и вовлечь весь персонал в процесс непрерывного совершенствования? Как построить сбалансированную программу изменений и ее реализовать: с чего начинать, какие методики и в какой последовательности применять? И главное, что же является пресловутым архимедовым рычагом – методики с инструментами или преобразования в умах и чувствах людей?

Большинство участников форума представляли предприятия черной и цветной металлургии, а также весь спектр машиностроения во главе с автопромом. Из крупных автозаводов, пожалуй, не было только АвтоВАЗа. Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «бережливого производства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина – международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию, считает Вера Кононова, специалист ИКСИ.

В 80-е годы прошлого века с аналогичной проблемой столкнулся американский автопром, который на своем поле вчистую проигрывал японским компаниям. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же – «бережливое производство».

Отчасти поэтому концептуально и методологически некоторые выступления на форуме напоминали винегрет: люди ссылались на TPS как на образец для подражания, но при этом имели в виду ЛИН, а иногда нечто третье. И термины использовали самые разные, в зависимости от того, из какого источника – американского или японского – они впервые узнали о достоинствах системы Toyota. В конце концов, их не терминология интересовала, а методы освоения инструментов эффективного управления, благодаря которым чистая прибыль Toyota чуть ли не в десять раз превышает средние отраслевые показатели. Джакомо Баизини, директор по бизнес-процессам УК «Евразхолдинг», видимо, выразил общую точку зрения, сказав: «ЛИН или кайдзен – все равно! В каждой из этих систем около пятнадцати инструментов – они варьируются, но не сильно, как бы мы ее ни назвали, главное – ее содержимое». Важно, по словам г-на Баизини, получить результат, «чтобы завод эффективно работал».

В отличие от ЛИН в TPS рабочие являются не объектом, а субъектом преобразований, улучшения ориентированы на решение не только текущих, но и перспективных задач и реализуются в интересах всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон.

Опрос руководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 года, выявил, что 32% предприятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН – от попытки применения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Большинство пока ограничивается применением одного-двух инструментов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5% предприятий.

Самые популярные инструменты «бережливого производства» в России – это управление качеством (его использовали 69% тех, кто заявил об опыте применения ЛИН), элементы визуализации рабочих мест (30%) и управление запасами (25%). Такой набор, во-первых, обусловлен имеющимися в работе предприятий узкими местами. Во-вторых, эти инструменты ЛИН относительно просты в освоении и реализации: они не требуют предварительных преобразований на производстве и могут быть в сжатые сроки внедрены на отдельных пилотных участках. Так, на отдельных участках АЗ «Урал» визуализацию (принцип визуального контроля, когда инструменты, детали и индикаторы состояния производства размещены так, чтобы состояние системы можно было понять с первого взгляда) осваивают за два-три месяца. Впрочем, это не относится к управлению качеством – его можно быстро внедрить только формально, что обычно и делается на российских предприятиях. Внедрение же системы управления качеством «по уму», например на ярославском объединении «Русские краски», заняло шесть лет.

Однако чтобы эффективно решать такие проблемы, как разработка новой продукции (на ее значимость указали более трети опрошенных предприятий), организация внутрицеховых операций, мотивация и дисциплина персонала, опыта применения отдельных инструментов ЛИН недостаточно. Решение этих проблем, по мнению г-жи Кононовой, связано уже не с точечными улучшениями, а с комплексной модернизацией всей производственной системы предприятия. А это, в свою очередь, требует не только разносторонних знаний и опыта применения инструментов «бережливого производства», но и переосмысления отношения к производству со стороны всех его участников.

Автозавод «Урал» входит как раз в число 5% наиболее продвинутых. Сами заводчане предпочитают говорить об освоении идеалов кайдзен-культуры, в объятия которой завод толкнули жесткая конкуренция на рынке грузовых автомобилей, трудности со сбытом и исчезновение ценового преимущества. Иными словами, хотя потери, обозначенные на «айсберге», и кажутся очевидными, для их существенного сокращения придется применять весь инструментарий ЛИН-TPS в течение многих лет.

Здание производственной системы «РусПромАвто» на «Урале» строят с 2004 года, как и положено, с фундамента – системы 5S. Это пять принципов обустройства рабочего места: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке – сортировка, организация, уборка, стандартизация первых трех и вошедшее в привычку их соблюдение. Организация рабочего места на принципах 5S – это школа ЛИН в миниатюре: одновременное преобразование рабочей среды и наведение порядка в мыслях персонала, а в перспективе – изменение производственной культуры человека.

В этом я убедилась в ремонтно-механическом цехе (РМЦ). Владимир Балахнин,главный специалист Дирекции, высоко оценил успехи цеха в деле освоения 5S: «Коллектив все сделал по методике!» И действительно, это было царство порядка, на рабочих столах – ничего лишнего, необходимые инструменты разложены в определенном порядке, местоположение каждого маркировано графически; резцы и детали рассортированы по категориям. Порядок как таковой уже принес плоды – производительность труда выросла на 25%, с учетом возраста оборудования (25-30 лет) – это важное достижение.

Не менее значимо другое. «У нас сейчас как у немцев», – похвастался один рабочий. – «А раньше как было?» – «А раньше – как у нас, свалка!» Вот оно, мировоззрение – ведь у немцев не только порядок, у них и отношение к труду другое. Насколько это сработает у нас – это вопрос вопросов. По словам Алексея Баранова,директора «Центра ОргПром», для многих предприятий культура производства – поистине фатальная проблема: если даже вещи и инструменты, как предписано, хранятся в шкафчиках, то зачастую внутри бардак или потерян ключ (а без ключа нельзя – воруют!). Значит, пока не дозрели.

Кстати, в том же РМЦ нашли остроумный способ поддержания порядка в шкафчиках даже при закрытых дверях, сделав их из материала наподобие сетки-рабицы. Это визуализация. И тем не менее, восхитившись порядком на одном из рабочих столов, я машинально заглянула в тумбочку под ним – там среди инструментов стояла чашка чая. Встретившись глазами с работницей, я увидела, что ей неудобно, она понимает, что чашке не место среди инструментов. Не знаю, смогла ли она прочитать в моих глазах, что чашка – проблема не ее, а руководства, которое не позаботилось о создании нормальных бытовых условий для своего персонала.

Инертность корпоративной культуры вроде бы учтена планом преобразований на «Урале». Поэтому преимущества новой системы сначала демонстрируются персоналу на пилотных участках – только по 5S действует 306 проектов. На практикумах (обучение на рабочем месте) рабочие осваивают базовые методы эффективной работы, потом они вместе со специалистами Дирекции выявляют проблемы, решают их и получают результат. Этот результат не окончательный, через некоторое время весь процесс надо повторить. Потом еще раз, и еще… Например, на участке трубопроводов главного сборочного конвейера (ГСК) уже провели три таких раунда. Самые продвинутые участки дошли лишь до четвертого принципа 5S−стандартизации, полностью же освоили 5S лишь на 10% рабочих мест.

Одновременно с «фундаментом» производственной системы на заводе принялись возводить ее «стены», или «столпы»: осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование – Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

После проведенного VSM-анализа главный специалист АЗ «Урал» по логистикеАнатолий Феськов с коллегами наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан» – это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом.

Например, было видно, что произошел сбой с поставками трубопроводов десятого диаметра. На стойках-согласователях, установленных для каждого потока трубопроводов, лежали готовые к отправке на конвейер изделия в соответствии с тем количеством карточек-заказов, которые из ящика «канбан» доставил сюда транспортировщик. И лишь на согласователе потока d10 вместо готовых трубопроводов висели сами пластиковые карточки. «Вот преимущество визуализации: сразу видно, где произошел сбой», – пояснил г-нФеськов. Наверняка ему также было понятно, что нужно сделать, чтобы устранить проблему. Во всяком случае, если в момент старта практикумов простои ГСК из-за недопоставок трубопроводов достигали десяти часов в месяц, то теперь – полчаса-час в месяц максимум. Теперь они возникают из-за недопоставок комплектующих от внешних поставщиков, которые пока «по канбан» не работают и которых уралазовцы только начали вовлекать.

Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь – «муда» – удалось сэкономить 2,32 млн. рублей – это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое – с 700 до 300-400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок – чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия – вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут. «Главное, чтобы был виден результат!» – повторяет г-н Руденко.

А вот Всеобщее управление качеством (TQM) на «Урале» внедряется со скрипом. Цель – обеспечить контроль за качеством на каждом этапе процесса, не принимать, не производить и не передавать дефект на следующий этап обработки, так как чем дальше от места появления он уйдет, тем выше затраты. Но, несмотря на разработанные процедуры, «лист качества», куда рабочий заносит данные об обнаруженном дефекте, расписанный стандарт действий рабочего в случае его обнаружения и проч., большинство дефектов пока выявляется только при контроле качества готовой продукции. Люди упорно не желают показывать брак, хотя за это, по словам сотрудника Дирекции, не наказывают – напротив, срезают премию, если брак уходит к потребителю. Как переубедить рабочих, пока не придумали.

Преобразования коснулись и вспомогательных служб, правда, результаты освоения TSM нам не показали. Отработанные методики постепенно распространяют по принципу «точка» (одно или несколько рабочих мест) – «линия» (несколько соседних «точек») –участок и т. д. Параллельно идет разворачивание производственной системы вглубь – с использованием б о льшего числа инструментов.

Так, за два с лишним года проявились контуры производственной системы «РусПромАвто». В целом по заводу результаты впечатляют: только за прошлый год уралазовцы сэкономили за счет снижения потерь 440 млн. рублей, или 7% выручки, и это несмотря на рост цен на материалы и все виды энергоресурсов. В этом году Виктор Корман, гендиректор АЗ «Урал», в мае назначенный директором дивизиона «Грузовые автомобили» Группы ГАЗ, планирует по сравнению с 2005 годом увеличить прибыль в два раза, в основном за счет минимизации затрат.

В какой-то момент на екатеринбургском форуме участники более или менее явно поделились на две группы. Одних, меньшинство, интересовала философия ведения бизнеса, мировоззрение, о чем неизменно пишут японские гуру и американец Джеффри К. Лайкер (в своем приветствии форуму он отметил, что одной из главных целей его книги «Дао Тойота» было как раз проведение различия между такими программами, как ЛИН и «Шесть сигм», с одной стороны, и более глубокой по смыслу системой Toyota – с другой). Других, большинство, интересовала лишь совокупность управленческих инструментов и методик. Это различие проявляется и на практике, например в работе японских и «неяпонских» консультантов – европейцев и американцев. По рассказам участников форума, «восточный» подход японцев таков: сначала меняем психологию, создавая малые группы, охватывающие все предприятие, вовлекаем рабочих, и через некоторое время, не сразу, приходит результат – допустим, время цикла производства сокращается на два часа. «Западный» подход – создаются группы специалистов, директивно выделяются ресурсы, подбирается адекватный проблеме инструмент, и все усилия бросаются на ее решение. В результате время цикла сокращается на три часа и без всякой там «психологии». К чему приводит такой прагматичный метод, известно на примере неуспеха американского гуру Дж. Вумека с внедрением производственной системы ЛИН в Ford Motor Corp. В качестве основной причины провала эксперты называют именно акцент на ее инструментальную часть и отход от философии Toyota.

Сроки, точнее, ориентация на краткосрочные или долгосрочные цели – вот что на самом деле разделяло делегатов форума в их подходе к ЛИН-TPS. Ведь одно дело получить большую прибыль через год-два, а потом хоть потоп (именно так говорят некоторые топ-менеджеры, для которых главное – отрапортовать акционеру), и совсем другое – получать стабильную прибыль на протяжении пяти-десяти и более лет. Это абсолютно разные стратегии и действия, хотя вроде везде речь идет об одном – о прибыли. Поэтому на одних предприятиях рапортуют о внедрении 5S за пару месяцев, а другие тратят на это годы.

К примеру, в тюменской группе компаний «Статус» (объединяет 10 предприятий, в том числе завод по производству автокомпонентов, завод по производству стройматериалов, строительство и управление коммерческой недвижимостью, оборот в 2005 году – около 800 млн рублей) с 2003 года уже трижды пересматривали сроки освоения системы 5S. Поначалу планировали завершить ее к 2005 году, и хотя собственникам казалось, что и это слишком долго, сейчас в планах компании стоит уже 2008 год. Как рассказывает Татьяна Сероус, директор департамента по управлению качеством менеджмента ЗАО «Управляющая компания «Статус», на заводах относительно быстро навели внешний лоск, но при проведении инспекции в шкафчиках и бытовках обнаружили беспорядок и мусор. К кнуту решили не прибегать, так как, по ее словам, «чем больше давишь, тем больше формализма». Вместо этого методично продолжают работать по системе «Упорядочение» – адаптированной консультантами российской модификации 5S и состоящей из 12 шагов (то есть некоторые принципы системы 5S требуют у нас не одного шага, а двух-трех).

Неторопливость ГК «Статус» оправдывает себя: в среднем по холдингу производительность труда возросла на 30%, показатели оборачиваемости за счет сокращения уровня запасов улучшились на 16-20%, а показатели качества (внутреннего и внешнего) – на 40%. Но, возможно, главный результат – пробуждение активности сотрудников компании: с 2004 года пошли рацпредложения, экономический эффект от которых принес 1,5 млн. рублей, а в 2005 году – уже 4 млн.

По словам Вячеслава Пшенникова, ведущего специалиста консалтинговой компании «ТиПиЭм-центр», длительные сроки внедрения инструментов ЛИН-TPS обусловлены не только культурными факторами. Просто создание на рабочем месте таких условий, когда человек все больше операций может выполнять только одним способом – правильным, – долгий и трудный путь. Например, когда на одном машиностроительном предприятии, работавшем в четыре смены, начали внедрять второй принцип системы 5S – рациональное размещение предметов, – выяснилось, что каждый из четырех рабочих сборочного поста рационально размещает предметы по-своему. То есть одни и те же операции каждый выполняет тоже по-своему. Чтобы найти оптимальный способ, им нужно было между собой договориться. Это оказалось нелегко, по крайней мере, в течение месяца им это не удалось.

«Нельзя из детского сада прыгнуть сразу в университет», – так, по словам Алексея Боброва, директора по внедрению «Русал бизнес-системы» на ОАО «Русал Саянал» (Хакасия), отреагировал приглашенный японский консультант на просьбу подробнее рассказать об инструментах 5S и «Точно вовремя». О них саянальцы узнали из книг Масаки Имаи, но японец, отбросив протянутые талмуды, сказал, что они написаны для консультантов. Заводчанам же сначала стоит научиться видеть потери, находиться в гемба, то есть на производственной площадке, и это займет два-три года. И вообще, японец предупредил, что на первом этапе, особенно в первый год, на получение серьезных финансовых результатов рассчитывать не стоит, речь может идти только о производственно-технологических подвижках.

Саянальцы увидели положительные изменения через четыре месяца, за этот срок они, по оценке японца, проделали 2S из пяти. Более чем на два часа было сокращено время переналадки валков на линии непрерывной разливки – с 12 часов 17 минут до 10 часов. Причем время сэкономлено благодаря идее рабочих упаковывать валки в стрейч-пленку (пять минут) вместо потенциально опасной и затратной по времени операции «мытье валков» (час семь минут). «Рабочие стали выдвигать идеи на второй день проведения семинара по кайдзен, возможно, они и раньше высказывали предложения по мытью валков, но, думаю, их просто никто не слушал», – резюмировал Алексей Бобров. По его словам, расшевелить людей сложно, поэтому с ними часто общаются и объясняют, почему от них ждут идей.

К слову, на ОАО «КамАЗ» рабочих на выдвижение идей мобилизует кино «про них». Так, на «кружках повышения производительности труда» рабочим показывают видеосъемку того или иного рабочего места по методике SMED. На экране видно то, что в обычных условиях в глаза не бросается: вот у оператора скользят ноги из-за того, что ему приходится с силой толкать подвешенные на коротком тросе сварочные клещи. Решение очевидно, и для троса немедленно находят точку крепления повыше. После кинопросмотров или сборов, говорит Борис Морозов, руководитель аналитической службы ОАО «КамАЗ», рабочие предлагают десятки идей. Много лет о таких вещах их никто не спрашивал, но в ЛИН-TPS неполное использование возможностей сотрудников – это тоже муда.

Настоящей головной болью преобразований участники форума называли топ-менеджеров. В теории готовность топов возглавить преобразования считается одним из ключевых факторов успеха в освоении ЛИН-TPS, а на практике главный инженер металлургического завода может год противиться полномасштабному внедрению системы Всеобщего ухода за оборудованием (TPM), при том, что гендиректор идеей увлечен и всемерно ее продвигает.

Здесь причина кроется только в мировоззрении: способ мышления и деятельности среднестатистического руководителя соответствует культуре традиционного менеджмента, когда считается, что вышестоящий руководитель знает всё. Но, во-первых, для того чтобы знать «всё», нужно постоянно видеть производство своими глазами и непосредственно там принимать решения. Один из участников форума рассказал, что когда японский консультант узнал, что в литейке температура поднимается выше 50 градусов и очень душно, он сказал: «Это очень хорошо, быстрее думается». Японцы называют это «находиться в гемба», месте, где создаются ценности. Во-вторых, знать всё – значит по определению быть закрытым для совершенствования и обучения.

Как вовлечь менеджмент в преобразования, каким образом обосновать для него необходимость внедрения ЛИН-TPS – докладов на эту тему, к сожалению, не было. Лишь в одном-двух выступлениях подчеркивалась ведущая роль топов в разворачивании системы. Например, генеральный директор предприятия, его заместители и руководители подразделений начинают внедрение системы 5S со своего рабочего места, предоставляя возможность инспекционной комиссии оценить их работу. Или: директор по производству, технический менеджер и руководители подразделений на модельном оборудовании лично отрабатывают технологию первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования операторами.

В основном же, как рассказывали в беседах делегаты форума, топов к активному участию склоняют методом «не мытьем, так катаньем», а от самых упертых потихоньку избавляются. Поэтому для успешного старта преобразований так важен мощный импульс сверху, пробивающий любое сопротивление, – воля собственника. Об этом свидетельствует, по словам Яльчина Ипбукена, президента Lean Institute Turkey, и опыт турецких предприятий, многие из которых двинулись по стопам Toyota десятью годами раньше. Не случайно и в России наиболее ЛИН-активные предприятия представляют группы – Группу ГАЗ и ОАО «Русал», у каждой из них один собственник.

На «Урале» активность топ-менеджеров повышают с помощью визуального контроля. Гемба-офис гендиректора одной стеной – стеклянной – выходит на главный конвейер, там проходят его ежедневные совещания с топ-менеджерами. Внутри – гигантский стенд, на котором отражается состояние дел на всех производствах завода в соответствии с пятью идеалами производственной системы «РусПромАвто» – безопасность, качество, производство, себестоимость и персонал. На полу нарисованы четыре разноцветных квадрата, цвет обозначает состояние проблемы: красный – возникла проблема; желтый – предложена программа мероприятий по ее решению; синий – их реализация; зеленый – проблема снята. Каждый раз, когда топ-менеджеры докладывают генеральному о состоянии дел на вверенном им участке, они встают на квадрат соответствующего цвета. «И что, действует?» – спрашиваю Владимира Балахнина. «Мобилизует! Генеральный пообещал уволить каждого, кто с докладом об одной и той же проблеме три раза встанет на красный».

В ярославском объединении «Русские краски» используют другой мобилизующий прием. Там по распоряжению гендиректора повесили доску капиталистического соревнования: на ней рядом с фотографией каждого директора висит список книг, которые он как руководитель обязан прочитать за отчетный период. Естественно, с последующим экзаменом. Говорят, что читают…

Не легче вовлечь в преобразования средних и низовых руководителей. В связи с этим рассказывают удивительные истории. К примеру, на ОАО «КамАЗ» с декабря 2005 года обучать персонал стали каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учили топ-менеджеров начиная с гендиректоров дочерних компаний, те – менеджеров среднего звена и ниже. Затем были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки – от выдачи конечной продукции до закупок сырья, именно так требует японская технология. В задачу такой «сквозной» бригады входило выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа: участники группы выявляли проблемы и через неделю представляли отчеты о решениях, с фотографиями «до» и «после». Уже через пару месяцев конвейер работал без сверхурочных и выходных: рабочие, даже потеряв из-за этого немного в зарплате, были довольны. Зато низовому линейному руководству не повезло – их зарплата упала в два раза! «Оказалось, что мастера в основном нужны для организации сверхурочных работ, на это и было завязано их существование. Теперь активно продвигается идея уменьшения числа уровней структуры управления», – рассказывает Борис Морозов.

Мастера созданы под другую систему, им привычнее таскать детали, делать запасы, ведь другому их никто не учил. Поэтому им лучше, когда на участке бардак и неразбериха, в этом кроется причина их сопротивления. Со схожей проблемой столкнулись на других предприятиях. На «Урале» в связи с этим создали специальную программу «Гемба-кадры» – для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. В ГК «Статус» придумали способ, как преодолеть сопротивление всего среднего менеджмента и вовлечь его в процесс преобразований. Мастеров, начальников участков, технологов, инженеров по охране труда, начальников АХО и специалистов сделали кураторами рабочих групп, которые отвечают за обучение рабочих, за помощь им в выработке мероприятий, контроль за ходом их выполнения и результатами. По сути, они – учителя, помощники, «гуру», обеспечивающие вовлечение рабочих в преобразования, для этого у кураторов есть административное влияние на подчиненных, а кроме того, они наиболее компетентны в решении вопросов подшефных групп.

Конечно, вовлечение, по словам г-жи Сероус, произошло не сразу, толчком стала серия внутрикорпоративных экскурсий на предприятия холдинга в середине 2004 года, и теперь кураторы сами договариваются об обмене опытом. Постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов на своих участках тоже вошло у средних менеджеров в привычку. Иными словами, вовлекая других, вовлеклись сами. Однако лучше всего об их вовлеченности говорит прогресс на производственных участках. «Сейчас уже 95 процентов средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения «Упорядочения», но на это ушло два года», – отмечает Татьяна Сероус. Став «приводным ремнем» в организационном механизме, они в немалой степени способствовали вовлечению в процесс и топ-менеджеров.

Парадокс. Общепризнано, что кратчайший путь к доверию и вовлечению персонала в преобразования – делегирование ответственности на низовой уровень, для этого по производственно-территориальному принципу и создаются малые, или рабочие, группы, объединяющие сотрудников со схожими обязанностями и общей зоной ответственности. При этом в процессе совершенствования возникают проблемы, которые могут обернуться против самих же рабочих.

К примеру, внедрение «канбана» на «Урале» привело к сокращению зарплат операторов на участке трубопроводов с 12-14 тысяч до 8-9, так как теперь они производят строго определенное количество изделий и перешли со сдельщины на повременку. По словам Анатолия Феськова, самое сложное – переубедить людей, ведь они привыкли работать на вал и с трудом отвыкают от ненужной теперь гонки за объемом. «Они требуют дифференцированной оценки своего труда – и это проблема!» Сейчас ситуацию с заработной платой выправляют путем формирования ее на тарифной основе, то есть общий фонд распределяют равномерно среди работников участка, а дальше ее уровень регулирует премия, которая начисляется по оценочным показателям: качество выпускаемой продукции, выполнение задания, культура производства.От мастера участка это, конечно, требуетболее скрупулезной, а порой и жесткой оценки труда каждого, чтобы вывести суммарный показательпо итогам его работы за месяц, определяющий размер премиального вознаграждения.

Еще одна проблема – что делать с избыточной рабочей силой, к выявлению которой приводит оптимизация потоков. В принципе, участники екатеринбургского форума соглашались с тем, что увольнять людей нельзя, по крайней мере, без последующего трудоустройства, иначе о вовлечении персонала в улучшения можно забыть, и что это противоречит самой философии ЛИН-TPS, суть которой – эффективное использование потенциала людей. Например, профессор МИСиС Юрий Адлер предлагает взять у японцев на вооружение принцип пожизненного найма: если компания стремится совершенствоваться, то задача менеджмента – развивать новые сферы бизнеса, а значит, и области для применения высвобожденных кадров. Позже я спросила у г-на Такаши Танака, ведущего консультанта QV Systems Inc., насколько оправданна идея пожизненного найма. Он ответил, что в большинстве своем японские компании от нее отказались. Но все же полвека они работали именно так! Возможно, пожизненный наем и не нужен, рассуждает Вячеслав Пшенников, достаточно долгосрочных контрактов. Аргумент в пользу такого подхода: ЛИН-TPS – это вложения в персонал, а если он уходит, то деньги выбрасываются на ветер.

Некоторые допускают возможность сокращения персонала. «Мы бы рады не увольнять, но идеальных условий нет и не будет, нужно учитывать специфику большого предприятия», – сказал топ-менеджер Каменск-Уральского металлургического завода, где увольнения уже имеют место. Сокращения персонала и закрытие заводов происходят и в японском автопроме, хотя, как в случае с Nissan, это делается руками иностранца. Зато в американских автогигантах проходят массовые увольнения. Строго говоря, такой подход к ЛИН-TPS отношения не имеет.

На «Урале» стараются действовать по теории: высвобождаемых людей трудоустраивают на вакантные позиции. Так, 17 новоявленных транспортировщиков «канбан» – это бывшие операторы главного конвейера. Интересно посмотреть, что будет, когда производственную систему станут разворачивать не только на пилотных участках, а по всему заводу.

На форуме многое напоминало о наших традициях – временами он сильно смахивал на слет стахановцев и передовиков производства. Его участники рапортовали о достижениях своих предприятий с момента старта программы по освоению ЛИН-TPS, реже – делились сложностями и сомнениями. В кулуарах же делегаты признавались, что их блестящая презентация – результат двухнедельной работы по заданию высшего руководства «что-нибудь придумать, быстренько реализовать, оформить и выступить». Представитель одного сибирского комбината сказал, что такой же «парад» у них был и с сертификацией качества по ISO и что теперь им приходится принимать специальные меры, чтобы ничто не напоминало ту кампанию, так как «рабочих до сих пор тошнит от одного упоминания об улучшениях». Из-за поверхностной, для галочки, разработки систем менеджмента качества по модели ISO 9000 в России многие разочаровались в этом стандарте, хотя он тут ни при чем. Теперь то же самое грозит ЛИН-TPS, опасаются специалисты. Только в этом случае все произойдет гораздо быстрее, поскольку, в отличие от ISO 9000, здесь отсутствует какая-либо сертификация и обязательность, например в связи с участием в тендерах.

Впрочем, были и другие примеры. Я видела, как после презентации спешили обменяться контактами и продолжить общение представители заводов конкурирующих «Русала» и СУАЛа. К слову сказать, опыт «Русала» интересен еще и тем, что там адаптируют принципы TPS к условиям непрерывного производства (а Toyota – это дискретное производство), где нет конвейера. Кроме того, при внедрении «бережливого производства» русаловцы стараются использовать русскую терминологию. Ведь несложно догадаться, какие творческие ассоциации вызывает у среднестатистического рабочего, например, замечательное японское слово muda. В лучшем случае – «пойти на гембу кайзеном муду разгребать».

Я спросила Джакомо Баизини, что он, работавший и в Японии, и в Европе, получил от форума. Он ответил: «Если бы я предложил своему руководству позаимствовать опыт Toyota Motor Corp., мне бы могли сказать: «Извини, но мы – не Toyota!». А теперь г-н Баизини собирается использовать опыт российских компаний в качестве аргумента, дескать, «мы в Евразхолдинге тоже можем это делать». Именно так ЛИН-TPS захватывал пространство в Турции, где, по словам г-на Ипбукена, местным бизнесменам точно так же не нравились ссылки на чужой опыт, японский или американский.

У американцев, между прочим, можно позаимствовать громадный опыт работы системы ЛИН не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении. Представителей этих отраслей на форуме не было, но и здесь лед потихоньку трогается. По словам гендиректора «Урала» Виктора Кормана, когда он продемонстрировал результаты практикума по гемба-офису челябинскому губернатору Петру Сумину, тот немедленно создал рабочую группу, чтобы перенять опыт в своей администрации. Не исключено, что теперь, когда г-н Корман пошел на повышение, шансы на продвижение ЛИН-TPS еще возросли.

Сроки внедрения систем Toyota Production System

Дата добавления: 2015-07-20