Виды управленческого контроля

Виды контроля: А)Внешний (налоговая, аудит и т.д.); Б) 1. Внутренний: 1.1. Предварительный (до) – по отношению к ресурсам – для избежания неправильного решения; 1.2. Текущий – (в процессе) (факт планом) (руководитель по отношению к подчиненному); 1.3. Заключительный – оценка эффективности (неправильный предварительный контроль). 2. Финансовый: -контроль бюджета, -фин. плана, -оценка фин. сост. 3. -Стратегический (эффективная стратегия – высокая прибыль, высокая конкурентоспособность); -Оперативный (по годам эффективности, по периодам). 4. Административный контроль – контроль на всех уровнях. 5. Выборочный контроль. Если не дало результата - контроль через 3-и месяца изменить. Дополнительные виды контроля: -маркетинговый; - контроль качества; - производственный.

Предварительный (упреждающий, превентивный) – осуществляется до начала работы. Его задача состоит в проверке готовности организации и необходимых ресурсов к работе. Т.е. выявление и предотвращение отклонений прежде, чем они могут возникнуть.

Цель – гарантировать такое качество входящих ресурсов, чтобы у организации не возникло проблем при выполнении стоящих перед ней задач.

Направления предварительного контроля:

- персонал: оценка профессиональной пригодности исполнителей, уровень их подготовки, знание инструкций, обязанностей, понимание целей и характера работы;

- материальные ресурсы: наличие необходимых запасов сырья, соответствие их количества и качества потребностям производства, проведение проверок соответствия поступающего сырья выработанным требованиям, выбором по­ставщиков, гарантированность поставок, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;

- финансовые ресурсы: составление бюджета или сметы, надежность денежных источников, обоснованность предстоящих расходов, установка предельных уровней затрат, что пре­пятствует перерасходу средств в подразделениях организации

Текущий (сопутствующий) контроль осуществляется непосредственно в ходе прове­дения работ по промежуточным целям, называемым «точками конт­роля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.

Цель – мониторинг текущей деятельности сотрудников и проверка соблюдения ими принятых стандартов. В его основе лежат нормативные показатели, а также правила и инструкции по выполнению рабочих задач и поведению сотрудников.

Например, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операции, загрузка оборудования), уровень текущих затрат, дисциплина.

Т.К. может быть сплошным (проверка всех объектов) и выборочным. Последний менее затратен, но есть риск случайных ошибок.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

■ информационный — перечень параметров, подлежащих провер­ке (совокупность воспринимающих устройств и информацион­ных потоков);

■ оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определя­ющий их соответствие тому, что было запланировано;

■ механизм корректировки.

Важное место в повышение эффективности тек. контроля может сыграть его карта качества (схема, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволит сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов).

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить вы­полнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредоточивают внимание на квар­тальных результатах и ключевых точках (например, завершение про­екта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и тра­екторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.

Внутренний контроль (субъект и объект К. в одной системе) предполагает, что работники сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Самоконтроль возможен в организации со здоровым морально-психологическим климатом, преобладанием групповых форм работы и принятия решений, демократичным стилем управления.

Итоговый контроль (контроль по результатм.– проводится после завершения работы. Необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, а также для вознаграждения работников за полученные результаты. Данные итогового контроля используются при составлении очередных планов.

Оперативный заключительный контроль выполняет следующие основ­ные функции:

■ обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оцен­ки эффективности деятельности, за которую они ответственны;

■ его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения пер­сонала;

■ воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их акти­визации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечива­ет высших руководителей информацией, используемой для корректи­ровки или изменения будущих планов организации и совершенство­вания процесса стратегического планирования.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1) установление стандартов и критериев деятельности организации;

2) измерение и сопоставление фактически достигнутых к резуль­татов с нормативными и анализ отклонений;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планиро­вания и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конк­ретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следу­ют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет са­морегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

■ временных рамок выполнения каждой работы;

■ конкретного критерия (показателя результативности), по отно­шению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем про­думаны единицы измерения и содержатся реалистичные допуски па­раметров цели.

Стандарты и нормативы должны:

· объективно отражать реальность;

· быть выполнимыми в обычных условиях;

· быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

· отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, ко­торые трудно поддаются количественному измерению (например, по­вышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвен­ных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наибо­лее заметной частью всей системы контроля и заключается в опреде­лении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине пра­вильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Важны следующие моменты:

■ система измерений должна соответствовать тому виду деятель­ности, которая подвергается контролю, при этом единицы из­мерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

■ необходимо согласовать скорость, частоту и точность измере­ний с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения долж­ны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности про­дукции);

■ должна быть решена проблема определения по-настоящему важ­ных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;

■ следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и до­стигнутых результатов. Информация должна быть точной, по­ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за со­ответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

■ необходимо выявить коммуникационные проблемы, возника­ющие в процессе сбора и распространения контрольной инфор­мации, и устранить их. Несмотря на использование современ­ных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.

После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.

1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наи­более приемлемая реакция — признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных измене­ний. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы пер­сонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие кон­троля за своей деятельностью.

2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которо­го осуществляется удержание характеристик системы на определен­ной траектории за счет устранения отклонений, называется регулиро­ванием, а элемент, осуществляющий эти функции, — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение на­стоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации — результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

а) с помощью выравнивания отклонений действительного состоя­ния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

б) с помощью устранения из окружения системы фактора, выводя­щего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отно­шению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступле­ние материалов и комплектующих);

в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, созда­ние запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоня­ются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пере­смотра стандартов — симптом проблем, возникших в процессе конт­роля либо планирования.

Эффективность контроля осуществляется в соответствии с определенными принципами.

- всеохватывающий, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

- четкая стратегическая направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

- Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

- гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

- своевременный, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

- экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку, хранение информации и проч.)

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

- индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

- Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

- объективность. К онтроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность,

- избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

• игнорирование личных особенностей людей;

• смешение фактов и выводов;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Функция координации – это управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных структурных подразделений в процессе выполнения плановых заданий (какие слабые места – через совещания – пути принятия решений, проблем). Ф-ция контроля, учета, анализа и ф-ция координации тесно связаны через принцип обратной связи – получение инфо о ходе и результатах работы с целью ее корректировки. Координация - это упорядочивание, согласование, направление совместной деятельности людей для реализации целей организации.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

Цели координации — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы. К отклонениям приводят неравномерность в движении производства, перебои в снабжении, нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. Поэтому работники управления должны располагать эффективными средствами регулирования, а регулирующие средства должны предусматриваться в планах.

Типы координации: 1. Превентивная координация – предотвращение проблем. 2. Устраняющая – связана с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе. 3. Регулирующая – направлена на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов. 4. Стимулирующая – способствует совершенствованию поведения людей. Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым.

В небольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

дифференциацию (специализацию);

■ взаимозависимость отдельных лиц или групп;,

■ фактор неопределенности.

Дифференциация в высокой степени служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации (чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино).

Специализация поднимает проблемы координации:

— проблему противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

— различные подразделения развивают собственные взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т.д.). Например, атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может контрастировать с атмосферой отдела сбыта.

Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Для одних это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.

С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда известны клиенты, надежны поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, непредсказуемы изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее координация. Приходится перерабатывать большее количество информации, принимая решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности.

Г. Минцберг выделяет шесть способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

■ взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Этот способ эффективен и в простейших организациях (ателье по ремонту), и более сложных (например, реализация инновационного проекта не подлежит изначальной регламентации всех процессов). Никто не знает наверняка, как и что следует делать. Это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса, и успех проекта зависит прежде всего не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу;

■ прямой контроль, предполагающий возложение на одного человека ответственности за работу других людей, определение для них заданий и наблюдение за их действиями (например, начальник бюро цен);

■ стандартизация рабочих процессов, предполагающая точное определение или программирование содержания труда, т.е. координация достигается еще до начала процесса труда (хирурги в операционной, несмотря на уникальность каждой операции, знают, кто и что должен делать). В данном случае все будет определяться особенностями технологического процесса: поточная линия практически не оставляет возможностей для маневра, а деятельность торгового агента позволяет ему самому выбрать решения;

■ стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки. В данном случае обеспечивается изначальная координация задач: например, в переплетном участке страницы, получаемые из одной типографии, должны соответствовать размеру обложек, доставляемых с другого предприятия;

■ стандартизация навыков и знаний (квалификации), означающая точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря базовому образованию каждый точно знает. Что он ждет от другого, залогом координации служит их стандартизированная квалификация;

Стандартизация норм, предполагающая, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация.

К. осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

Дата добавления: 2015-07-16