Культура программирования в Мicrоsоft

Трудно переоценить роль и значение культуры разработки программного обеспечения. Изучая эту, наиболее типичную компанию, занимающуюся разработкой ПО, Фред Муди (Fred Moody) в своей книге «I Sing the Body Electronic»[22](Электронное тело пою) показывает, насколько глубоко укоренилась в индустрии программирования культура нердов. Этот писатель и журналист, пишущий на околокомпьютерные темы, провел год в стенах Microsoft, наблюдая за созданием нового мультимедийного продукта, названного в итоге «Explorapedia». Муди получил свободный доступ в Microsoft, и его книга рисует откровенную картину жизни и культуры ведущей компании индустрии. Если вы не поняли этого по продуктам Microsoft, то эта фирма глубоко чтит программирование, но не осознает или почти не осознает потребность в проектировании взаимодействия. Эта книга содержит захватывающее исследование процессов, происходящих в культуре программирования.

Во вступлении Муди готовит почву:

В Мiсrоsоft корпоративная структура формируется из небольших команд, работающих над конкретными продуктами. Команды самостоятельно определяют свою внутреннюю иерархию и сами организуют работу. Это рискованный подход, ведь степень неконтролируемости таких коллективов немыслима в обычных американских корпорациях.

Мiсrоsоft известна тем, что нанимает очень одаренных и очень напористых молодых людей чуть ли не со школьной скамьи. Муди пишет:

«Было такое ощущение, что банда подростков проскользнула в штаб-квартиру какой-то корпорации после окончания рабочего дня и забралась в зал заседаний совета директоров, чтобы поиграть в бизнес».

Мiсrоsоft известна и тем, что нещадно эксплуатирует эти молодые таланты, чтобы получить от них как можно больше. Муди пишет:

«В кампусе всегда очень беспокойно, и там постоянно импровизируют».

Эта книга – замечательный рассказ о том, насколько часто методы разработки в Мiсrоsоft произвольны, непрофессиональны и какое морально разлагающее действие они оказывают. Муди и сам был озадачен увиденным, но не сомневался, что увидел нечто важное. А увидел он, что всем здесь заправляют программисты. И даже если не делают этого явно, то делают это опосредованно, силой своей воли. Муди ни в единой букве не подвергает сомнению собственное и общественное мнение, что программистам и следует быть у руля, однако отмечает трение, разногласия, неприятные эмоции и ощущение провала, характерные для такой ситуации. Вот что он пишет:

Не могу сказать, что хорошо понимаю, что происходит в Мicrosoft. Грустная действительность такова, что покинул я кампус в большем замешательстве, чем когда прибыл туда. Оглядываясь на уже написанные страницы, я прихожу в еще большее недоумение и все еще не в состоянии определить, что за история рассказывается на них – история успеха, или же история поражения, или история успеха, замаскированная под историю поражения, а быть может, история поражения, замаскированная под историю успеха.

Разумеется, Фред стал свидетелем создания танцующего медведя – продукта, безотрадно сложного в применении, единственным достоинством которого стали возможности, не существующие где-либо еще.

Проект Explorapedia – классический пример деградации типичного процесса разработки. Ни минуты не сомневаюсь, что продукт стал провалом. Муди же смутило то, что продукт был сдан вовремя и принес прибыль. На последних страницах книги, озаглавленных автором «Postmortem», он пишет:

До первого контакта с Мiсrоsоft мне и в голову не приходило, что я могу стать летописцем провального проекта. И все же, практически с самого начала и до конца моего пребывания в компании, я считал, что являюсь свидетелем предметного урока в том, как не следует создавать продукт. Все, кто имел отношение к проекту Explorapedia, были настолько несчастны и злы, непрестанно говорили о раздражении и разочаровании, что какой еще вывод я мог сделать, как не тот, что волею судьбы становлюсь свидетелем катастрофы? Однако проект был несомненной победой.

Удивительно? В следующем предложении какие-то два слова отделяют Муди от термина «танцующий медведь», он пишет:

«Каждая из возможностей Explorapedia в отдельности – лишь бледная пародия на изначальный замысел… и, тем не менее, эта энциклопедия стала на рынке единственным продуктом в своем роде».

Легко победить, не имея конкурентов, обладая поддержкой приводящего в трепет брэнда Microsoft, ее связей чудовищных размеров банковского счета.

Слабость продукта – фактор, превосходящий по губительности все прочие. Ближе к концу книги автор цитирует участницу проектирования Сару Фокс (Sara Fox), которая смотрит на …книгу издательства Dorling Кindersley, положенную в основу Explorapedia. Она шокирована тем, что книга предоставляет читателям больше свободы в изучении, чем компьютер. Ведь компьютер, предполагалось, станет великой силой, освобождающей от ограничений печатной книги. В книге, указала она, текст свободно окаймлял изображения, и читатели имели возможность листать страницы в свое удовольствие, окидывая взглядом огромные объемы информации. Ехplorapedia же принуждает их рыться в пронумерованных всплывающих окошках, каждое из которых содержит лишь несколько предложений. Это был отвратительный парадокс: компьютер имел ограничений больше, чем книга. «Dorling Кindersley сделало противоположное тому, что делали мы, а мы превратились в посредников».

В Microsoft самые важные проекты задумываются, управляются, реализуются программистами. Проект мультимедийного компакт-диска, описанный в книге Муди, был в некотором роде исключением, потому проектировщики вовлекались в него на каждом шаге. Однако они никоим образом не проявили умения, которые я считаю обязательными для роли проектировщика взаимодействия. Казалось, они совершенно не имеют представления о важных для проектировщика взаимодействия вещах: не понимают до конца, что в действительности делают программисты, не понимают принципы и методы процесса проектирования взаимодействия, не знают состава пользователей продукта и не понимают этих пользователей. Муди ясно показывает, что единственные таланты проектировщиков Microsoft заключались в сообразительности, безграничной энергии и чувстве прекрасного.

Таким образом, Муди и мог увидеть только дисфункциональную модель.

«Задание проектировщиков состояло в том, чтобы напридумывать как можно больше возможностей, разработчики сопротивлялись во имя сроков сдачи, а работа менеджера продукта заключалась в медитациях и выдаче вердиктов».

Любые антагонистические отношения, подобные описанным, обязательно приводят к тяжелым последствиям. Страдают люди, продукт или же компания.

Сотрудники Microsoft, работавшие над проектом, остались столь же непросвещенными, как Муди. Кевин Геммил (Kevin Gammill), ведущий программист:

Кэролин постоянно называет это Адским проектом, а Крэйг не перестает повторять, что никогда еще ему не приходилось проходить через подобное. Но Крэйг также не перестает повторять, что мы совершили эту ошибку и еще вот эту ошибку, а еще вон ту ошибку с энциклопедией Encarta, и вот сейчас снова ее совершаем. А Сара твердит, что «жизненный цикл продукта такой… цикличный». Здесь каждый проект такой! Мы повторяем, что учимся на своих ошибках… однако снова и снова проходим через ту же [непечатное слово].

Эти неформальные портреты от Геммила захватывают не меньше, чем железнодорожная катастрофа. Читатель, не знакомый с индустрией программного обеспечения, может испытать соблазн списать изложенное на гиперболы или обвинить Муди в выборе нетипичного человека из этой культуры. Однако Геммил – архетип, поэтому его поведение весьма типично. Я встречал сотни мужчин и несколько женщин в точности таких, как он.

Членам той команды было нелегко говорить с Геммилом даже в относительно нормальной ситуации. Между разработчиками и дизайнерами в Мiсrоsоft пролегала гигантская культурная пропасть. Разработчик часто не мог заставить дизайнера понять простейшие элементы проблемы программирования. Так же часто дизайнеры неделями трудились над каким-то аспектом продукта лишь для того, чтобы, показав результат разработчику, получить грубый ответ, что реализация задуманного невозможна.

В последние годы ситуация несколько улучшилась, но эти два лагеря буквально говорили на разных языках, рассматривая мир компьютеров с противоположных интеллектуальных, культурных, психологических и эстетических полюсов. Дизайнеры приходили в Мiсrоsоft из гуманитарных дисциплин; разработчики – из мира математики и науки. Разработчики смотрели на дизайнеров сверху вниз, поскольку считали их мышление нечетким и неструктурированным, а вкусы непостоянными. Дизайнерам казалось, что разработчики лишены воображения, консервативны, склонны отвергать предложения по дизайну сразу же, не пытаясь найти способ претворить их в жизнь. Поскольку программирование оставалось для разработчиков необъяснимым таинством, они не имели возможности оценить весомость доводов разработчиков о том, что нарисованное невозможно реализовать.

«Дизайнеры, – любил говаривать Том Корддри, – это непременно женщины, они болтливые, живут в мансардах, сидят на вегетарианских диетах и носят в ушах найденные предметы. Разработчики – обязательно мужчины, питаются приготовленным на скорую руку и произносят только одно слово: «Неверно».

Он мог бы еще добавить, что дизайнеры и разработчики разрешают конфликты различным образом. Когда разработчики, склонные к вспышкам озорных игр, начинают осыпать дверь кабинета дизайнера шариками из детского помпового ружья, жертва жалуется вышестоящему начальству. Разработчик же сам открывает ответную стрельбу.

Я хочу подчеркнуть, что Мiсrоsоft и Муди говорят «дизайнер» там, где я употребляю слово «графический дизайнер». Графический дизайнер обладает развитым чувством прекрасного, мыслит зрительными образами, умеет делать наброски или рисовать. Такой человек участвует в каждом, без исключения, нашем предприятии по проектированию. Однако дизайнеры вносят свою магию в наши работы лишь после того, как подготовленные проектировщики взаимодействия завершат основную работу по концептуальному и поведенческому проектированию.

Кстати сказать, сварливое «неверно», цитируемое Корддри, – хорошая иллюстрация к фразе По Бронсона: «Не я ответил неправильно, вы задали не тот вопрос».

Муди очень хорошо осознавал уникальные культурные отличия программистов и посвятил множество красочных пассажей описаниям их резкого, высокомерного, претенциозного отношения, однако он не смог оценить этих людей. В своем описании контакта программиста Геммила, питающегося гамбургерами, и женщины-«вегетарианки», дизайнера Кэролин Бьерк, Муди дает в корне неверное истолкование:

Ответы Геммила на вопросы Бьерк больше походили на игривое поддразнивание, однако его манера поведения и поза, несомненно, говорили о враждебном настрое. Он сидел, выпрямив спину, словно проглотил аршин, непрерывно постукивал по полу ногой и барабанил пальцами по столу. Создавалось впечатление, что он предпочел бы находиться в любом другом месте, но только не здесь. Его реакцию на вопросы Бьерк можно было измерять по частоте касаний ногой пола и барабанной дроби пальцев. Частота эта повышалась с ростом сложности реализации возможности, о которой шла речь.

Муди относит раздражение Геммила на счет «сложности» предприятия. Сильнее ошибиться невозможно. Программисты обожают сложности. Чем сложнее проблема, тем больше удовольствия в ее решении. Сложность часто становится основным мотивирующим фактором для хороших программистов. Раздражение Геммила происходит из перспективы писать скучный код, и еще – из-за утраты полного контроля в пользу человека, которого он не уважает, то есть в пользу Бьерк, которая не имеет отношения к техническим вопросам и чьи решения кажутся Геммилу взятыми с потолка. Разумеется, Геммил никогда не скажет об этом открыто, он и сам, вероятно, этого не осознает – но будет использовать сложности, как отвлекающий маневр, чтобы снять с себя ответственность.

Человек, собирающийся возглавить команду разработчиков, должен пользоваться их уважением. Работа программистов устрашающе сложна и предъявляет высокие требования, и программисты ревностно защищают свою территорию. Любой, кто попытается возглавить программистов, потерпит поражение, если только не знает и не уважает работу программистов во всех аспектах. В Microsoft, да и в большинстве других компаний, есть программисты, а есть «мелкие» люди, и эти мелкие люди не смеют даже надеяться повлиять на цикл разработки продукта.

При этом Мicrosoft имеет несомненный успех, что порождает печальный побочный эффект. Многие компании копируют культуру Microsoft, стремясь повторить ее успех. Копирование атрибутов успеха вместо его причины – ошибка распространенная. Это все равно что увидеть револьверы генерала Джорджа Паттона, украшенные перламутровыми рукоятями, и прийти к ошибочному выводу, что можно стать хорошим стратегом, только если носишь изысканное личное оружие.

Непреднамеренно Муди отмечает еще один интересный аспект нашей культуры разработки программного обеспечения. Многие руководители, обладающие богатым опытом в создании и продвижении на рынках программных продуктов, никогда не применяли проектирование взаимодействия. При этом одни продукты оказывались успешными, другие терпели неудачу, тогда как процесс создания оставался неизменным. Отсюда они сделали вывод, что успех или поражение программного продукта зависит от фортуны; успешная программа – это все равно, что выигрыш на скачках. В истории Муди все говорило о провале, а продукт стал успехом. В случае General Magic, речь, о которой шла в главе 6, все указывало на успех, а продукт провалился. Поиск в ошибочных местах не позволил им обнаружить закономерность, и они просто предположили, что результаты случайны. Ситуация напоминает историю о врачах девятнадцатого века, которые не знали, что является причиной малярии, пока не выяснилось, что переносит заразу анофелес, малярийный комар. Тогда считалось, что заболевание разносится вечерним воздухом и выбирает жертв случайным образом, а единственная защита от этой смертоносной лихорадки – удача. После обнаружения правильной причинно-следственной связи заболевание быстро победили.

Дата добавления: 2015-07-19