Милов Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты. А-7

Международная консалтинговая компания Proudfoot. Факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Характеристики информационного массива: 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.

Выделены шесть барьеров производительности труда (эго: факторов неэффекктивности):

· Неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний)

· Недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы.

· Неэффективные коммуникации

· Плохая атмосфера в коллективе

· Информационные технологии

Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)

Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.

Большинство руководителей не видят связи между несовершенством систем управления и низкой производительности труда.

Руководителям, в том числе российским очень трудно получить обратную связь о состоянии системы управления. Мало кому удается поддерживать понятные, прозрачные, доверительные отношения между начальниками и подчиненными. Руководители считают системы своим детищем и не хотят слышать о них ничего плохого (Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора консалтинговой компании «Альт»).

В каждой системе управления есть два аспекта (Павел Безручко, исполнительный директор консалтинговой компании «Экопси Консалтинг): твердый (эго: жесткий!) – принципы, показатели, процедуры, на которые завязано материальное поощрение (система показателей, коэффициент трудового участия и т.п.) Второй – мягкий – это климат, корпоративная культура, в организации, взаимоотношения между людьми.

Культура инициативы и ответственности: задачу можно поручить и забыть: она будет выполнена в срок. Если этой культуры нет, то любые усилия по построению твердой составляющей малоэффективны.

Необходимо поменять отношение руководителей к людям. Иначе – корпоративный цинизм, когда начальники твердят, что необходимо достичь определенных результатов, а подчиненные ноют, что они так больше не могут. Это незрелые, «детско-родительские» отношения, приводят коллектив к безответственности: результаты и планы никак не связаны друг с другом.

Желательно, чтобы планы исходили от самих подчиненных. Они эти планы будут старательно выполнять, огорчаться от невыполнения и радоваться перевыполнению. Такие инновации – длительный и противоречивый процесс.

В организации должно быть чувство меры, например в количестве подчиненных. Давно известно и доказано, что нормальный человек хорошо справляется с управлением 5-9 человеками. Попытка непосредственно управлять большим количеством людей – управленческая слабость.

Американский профессор Тимоти Джадж (профессор Университета Флориды) доказал, что подавляющее большинство руководителей убеждено, что основа мотивации сотрудников – возможность больше заработать или страх потерять рабочее место (эго: типичный тейлоризм и фордизм в 21 веке!). Роль взаимоотношений в коллективе, как правило, недооценивается.

Дата добавления: 2015-07-16