Читайте также:
|
Многие видения, при всех их внутренних достоинствах, так и остаются нереализованными. Могут включиться сразу несколько структур типа <пределы роста> и остановить проект прямо на старте. Важно понимать природу этих структур.
Цель (видение) становится общей благодаря усиливающему процессу обратной связи, в котором взаимодействуют рост ясности перспектив, энтузиазм, общение и преданность делу. Люди обсуждают все это, и цель становится более ясной. С ростом ясности усиливается энтузиазм.
Вскоре усиливающая спираль общения начинает содействовать распространению видения. Энтузиазм также способен разрастаться благодаря первым успехам на пути к цели.
Если ничто не вмешается, мы получим все большую ясность и преданность общей цели у растущего числа людей. Но есть множество ограничивающих факторов, способных остановить эту спираль положительной обратной связи.
Может случиться так, что с ростом числа приверженцев единой цели разнообразие взглядов станет причиной конфликтов и размывания ясности представлений о ней. Люди по-разному видят идеальное будущее. Следует ли немедленно изменить свои представления тем, кто не разделяет набирающего силу стремления к общей цели? Следует ли им заключить, что все это <высечено в камне> и ничего здесь изменить нельзя? А может быть, они чувствуют, что их собственные цели никак не хуже? Если ответить положительно на любой из этих вопросов, процесс привлечения волонтеров может застопориться и возникнет волна растущей поляризации.
Это классическая структура <пределов роста>, в которой усиление разнообразия и поляризация взглядов создают <уравновешивающий> процесс, успешно прерывающий рост энтузиазма и поддержки общей цели.
Пройдемся по уравновешивающему циклу: с ростом энтузиазма все большее число людей говорят между собой о видении, многообразие представлений растет, и высказываются потенциально конфликтующие представления о желаемом будущем. Если кто-либо сдерживает проявление этого многообразия, начинает усиливаться поляризация, что делает общую цель менее ясной и ограничивает рост энтузиазма.
В структурах, устанавливающих пределы роста, рычагом обычно служит понимание <ограничивающего фактора>, т.е. той неявной цели или нормы, которая запускает уравновешивающий процесс. В нашем примере таким ограничивающим фактором является способность (или неспособность) проанализировать конфликтующие цели и выявить общие, более глубокие цели. Разнообразие целей будет нарастать, пока не превзойдет способность организации <гармонизировать> конфликтующие идеалы будущего.
Чтобы преодолеть эти ограничения, необходимо владеть умением <размышлять и исследовать>, о котором мы говорили в главе 10. В сущности, постановка масштабных целей (визионерство) есть особая разновидность процесса исследования. Это исследование будущего, которое нам воистину желанно. Если этот процесс выродится в чистую самозащиту и оправдание, мы получим в лучшем случае согласие, но не преданность общей цели.
Истолкование визионерства как процесса исследования не означает, что мне следует отказаться от собственных взглядов. Напротив, видение нуждается в сильной защите. Но защитники, способные исследовать цели других людей, открывают возможность для расширения горизонтов: видение может стать чем-то большим, чем личная цель. В этом и заключается принцип голограммы.
Если люди окажутся обескураженными при попытке воплотить свое видение в реальность, оно может умереть. Чем яснее мы осознаем цель, тем отчетливее видим разрыв между нашим идеалом будущего, т.е. мечтой, и реальностью. Воодушевление падает, воцаряется неопределенность и даже цинизм.
В подобной ситуации ограничивающим фактором является способность служащих организации <выдерживать> творческое напряжение, которое представляет собой главную движущую силу личного совершенствования. Вот почему мы говорим, что личное совершенствование - это фундамент для развития общего видения. Организациям, не поощряющим личного совершенствования, очень трудно поддерживать преданность возвышенным целям.
Крепнущая мечта может умереть и потому, что людей захлестывают требования текущего момента, и они теряют из вида свои самые возвышенные цели. Здесь ограничивающими факторами становятся время и энергия, необходимые, чтобы не упускать цель из вида.
В этом случае рычагом является либо поиск путей к тому, чтобы тратить меньше времени и сил на преодоление текущих кризисов и проблем, либо стремление организационно отделить тех, кто заботится о дальних перспективах, от тех, кто сражается с <текущей реальностью>. Это стратегия малых групп, спокойно работающих над новыми идеями внутри организационных структур, решающих главные вопросы функционирования. Этот подход часто бывает очень полезным, но при нем трудно избежать возникновения двух полярных <лагерей>, которые перестают друг друга поддерживать. Например, в начале 1980-х годов группа разработчиков персонального компьютера Macintosh оказалась почти в полной изоляции от компании в целом, которая продолжала более приземленные работы над моделью Apple II. Такое выделение группы разработчиков позволило создать замечательную по своей новизне машину, но при этом дало трещину в организации, из-за которой Джону Скалли пришлось через некоторое время провести полную реорганизацию компании Apple и превратить ее в более традиционную иерархическую структуру14.
Наконец, мечта умирает, если люди забывают о том, что они связаны друг с другом. Это одна из причин, почему так важно подходить к созданию единой цели как к совместному исследованию реальности. Когда люди перестают вопрошать себя: <Что мы на самом деле хотим создать?> - и начинают исповедовать <официальное видение>, уровень общего видения и качество отношений начинают снижаться. Одно из глубочайших желаний, делающих возможным существование общей цели, - это желание пребывать связанными - как с надличностной целью, так и c другими людьми. Этот дух общности очень хрупок. Стоит утратить уважение к другим и к их взглядам, общность рассыпается. Тогда коллектив раскалывается на своих и чужаков, на <верующих> и <неверующих>. Стоит этому случиться, и уже никакие разговоры о великих целях и большом будущем не будут питать энтузиазм по отношению к видению.
Когда люди осуществляют вербовку волонтеров и теряют ощущение своей общности с другими, ограничивающим фактором может быть время или умения. В ситуации спешки с вербовкой волонтеров люди утрачивают способность должным образом говорить и слушать. Такая ситуация особенно вероятна в случае, когда у людей нет навыков вести подобные беседы и они не умеют поделиться своим видением с другими так, чтобы это выглядело не как вербовка, а как приглашение поразмыслить над собственными целями и идеалами.
Семинар 6.
Кейс 1. В августе 2004 года было проведено исследование организационной культуры компании, работающей в сфере услуг.
Бизнес-ситуация характеризовалась тем, что имеющийся в распоряжении основной ресурс (наработанный ранее социальный капитал) исчерпал себя. Он уже не мог быть основным источником роста и саморазвития. Важно, что сменился глава компании, и новый руководитель интуитивно осознавал необходимость преобразований, решив провести диагностику ситуации. В итоге удалось выделить, по крайней мере, три субкультуры, носителями которых выступают работники. Условно они были названы: «старожилы», «профи», «функционеры/исполнители».
«Субкультуру старожилов» разделяют сотрудники-приверженцы лидера (основателя организации). У них есть достаточно длительный стаж работы, общее прошлое, окрашенное эмоциональными переживаниями роста и развития, побед и поражений компании. Основными ценностями этой субкультуры являются: преданность лидеру компании, самоотдача, самоотверженность, взаимоуважение, взаимопомощь. То есть заметны тенденции коллективизма.
Одобряемыми действиями считаются: самоотдача, быстрое достижение поставленной цели, демократизм, преданность своему делу.
Наибольшего осуждения заслуживают такие характеристики: неуважение к руководству, несогласие с руководством, безделье, медлительность в работе, нежелание работать сверхурочно, отказ помочь коллеге, рвачество.
Характерна патриотическая мотивация деятельности.
«Самореклама – двигатель по службе» - вот девиз этих сотрудников.
«Субкультура профи». Ее ценности разделяют сотрудники, имеющие значительный опыт работы в данной сфере и/или хорошую профессиональную подготовку. Ценностное ядро составляют: профессионализм, компетентность, самостоятельность, творчество, определенность и ясность позиции, прозрачность и четкость правил игры. Больше распространены индивидуалистические ценности, личная ответственность за порученное Дело. Исходя из такого набора ценностей, в работе этих людей доминирует профессиональная мотивация.
Примерами одобряемого поведения стали: инициативность, предложение новых идей и последующая их реализация, своевременность исполнения обязанностей, самостоятельность в работе, ответственность за ее результата, повышение квалификации.
«Профи» и отношения с руководством выстраивают на профессиональной основе. Они профессионально и личностно самодостаточны, поэтому личные эмоциональные контакты с руководством не являются для них первоочередными. Вертикальные взаимоотношения строятся по принципу партнерства. При этом профи проявляют достаточно высокую степень уважения к руководству, но оно основано не на патриотизме, а на признании высокого уровня профессионализма и достойной оценке большого опыта работы руководителя.
В большей степени осуждаются такие действия: сплетни, проявления посредственности и непрофессионализма, неправильно принятые и/или понятые решения.
«Субкультура функционеров/исполнителей». К ней относятся сотрудники с небольшим опытом работы или с невысоким уровнем ответственности. Основными ценностями выступают: служебный комфорт, вознаграждение, четкие правила игры, определенность. «Функционеры» приветствуют четкие нормы деятельности. Служебный комфорт в их представлении – это работа в четких рамках должностных инструкций, когда легко угадать реакцию руководителя и коллег на свои действия.
Одобряемое поведение включает такие нормы, как исполнительность, оперативность, своевременность исполнения работы, соблюдение субординации, конформизм, принцип «не высовывайся».
Логичность поведения здесь ценится выше, чем эффективность в работе. Соответственно, главное неодобряемое поведение – невыполнение своих прямых должностных обязанностей.
В отношении с руководством главным считается соблюдать дистанцию. Взаимоотношения строятся по принципу: «Если начальник не делает нам зла, то это уже немалое благо».
Все три такие разные субкультуры достаточно долго существуют на одном предприятии. Их ценности и интересы почти не пересекаются. Это свидетельствует о том, что здесь нет целенаправленных усилий по формированию корпоративной культуры, а также нет четкого осмысления руководством управленческих действий.
В такой ситуации можно обозначить, как минимум три сценария преобразования естественно сложившейся организационной культуры в корпоративную:
1) «нулевой» вариант или революционный сценарий, когда корпоративная культура формируется вновь, как и другие элементы стратегического развития организации;
2) «трансформация» организационной культуры в корпоративную или сознательно-эволюционный сценарий, когда формирование корпоративной культуры возможно на основе имеющихся ценностей и норм, но только при четком определении менеджментом миссии, целей компании, а также базовой субкультуры. Такое воздействие поможет сформировать корпоративную культуру, в которой одна из субкультур может стать доминантной, а остальные – периферийными, либо возникает такая комбинация, которая может привести к их паритетному существованию;
3) «консервация» сложившейся ситуации с извлечением возможных выгод из нее.
Кейс 2
В компании, работающей в области современных технологий связи, корпоративной культурой занимался менеджер, который относился к данной сфере как к одной из областей своей деятельности наряду с управлением финансовыми потоками, кадровой политикой и др.
Основные идеи корпоративной культуры в представлении менеджмента следующие:
· Актуальная услуга – доступная качественная связь
· Потребители (целевые группы) – формируются по «принципу воронки», сначала идет ориентация на малообеспеченные слои населения, затем – расширение контингента за счет среднеобеспеченных слоев
· Принцип динамичности
· Масштаб – вся Россия
· Цель – прибыль
· Рост капитализации компании, в том числе за счет капитализации человеческих ресурсов
· Формирование корпоративного духа.
Принципы, по которым осуществлялись эти идеи: а) все руководители – наемные менеджеры; б) акционеры, сфера компетенции – стратегические вопросы, менеджеры – тактический и операционный менеджмент; в) свобода в строго определенных рамках, т.е. «форматированная свобода».
Диагностика ситуации позволила определить, что представлял собой результат такой модели.
Ядром корпоративной культуры являлись такие ценности: работа на благо компании, лидерство, командный дух, уважение к клиентам.
Менеджмент декларировал ключевое требование к сотрудникам: «Кто работает на интерес компании, тот зарабатывает. Если кто-то преследует другие интересы, вряд ли такой человек будет работать в компании».
Цель компании – как она запечатлена в представлениях рядовых работников – выражается следующей триадой «абонент – прибыль – лидерство».
Идеология компании не была формально зафиксирована в документах. Однако сотрудники не затруднялись в формулировке девиза компании, предлагая ряд лозунгов: «лидерство и процветание», «Быть лучшими – работать на завтра», «все мы – сила», «хорошая связь – больше денег», «все мы – дружная семья» и пр.
В сжатом виде ценностные установки, разделяемые, декларируемые и демонстрируемые лидером звучат так:
· Главное в бизнесе – умение зарабатывать деньги
· Усилия надо направлять на получение дохода
· Заниматься Делом
· Сосредоточение на конкретной деятельности дает результат
· Сплоченность и взаимопонимание в коллективе
· Командный стиль работы
· Люди – главное состояние
· Человек должен быть застрахован на своем рабочем месте
Основная ценностная позиция лидера – «осознанный прагматизм». Свое назначение как работодателя лидер видел в обеспечении высокой производительности работников за счет достойной зарплаты. Обучения и повышения квалификации работников и «наполнения их духом корпоративности».
Итак, ценностные установки самого лидера, управленческой команды и работников соответствуют друг другу, в них отмечается высокая степень однородности.
Какова Технология реализации проекта в данной исследованной компании? Модель поведения лидера организации характеризовалась системой осознанных действий, направленных на создание общекорпоративных ценностей и норм.
Реконструировались три канала внедрения и распространения корпоративной культуры:
1. прямая и косвенная декларация и демонстрация корпоративных ценностей со стороны лидера, который, в свою очередь, транслировал установки собственника;
2. формирование корпоративных традиций через проведение различных праздников официального и неофициального собственника;
3. реализация базовых принципов социальной политики (дополнительное медицинское страхование, повышенный размер командировочных расходов, льготное питание, бесплатная мобильная связь).
Результатом осуществления такой системы должен стать достаточно высокий уровень идентификации работников с компанией, принятие ее ценностей.
Кейс 3
Осенью 2002 г. проводилось исследование организационной культуры предприятия пищевой промышленности самарской области.
Наблюдали естественно сложившиеся и поддерживаемые правила поведения и организационные ценности, которые воспринимались сотрудниками как должные, но не являлись предметом специального осознанного воздействия высшего уровня менеджмента. Предприятие пищевой промышленности имело длительную историю. Его становление и процветание произошло в советское время. У него была достаточно однородная организационная культура. В советский период наиболее существенное значение при формировании ценностей и норм имела идеология. Ее проводником был руководитель предприятия.
Основным водоразделом между высшим менеджментом и другими работниками на период проведения исследования являлось участие в собственности, т.е. наличие пакета акций у работника. Именно этот факт делал возможным либо невозможным для руководителей различного уровня участвовать в принятии стратегических решений. Непроницаемость уровней управления заключалась в дозировании информации, идущей сверху вниз. Высоким уровнем централизации власти на предприятии. Принятие решений по большинству оперативных вопросов (кадровых, производственных, социально-бытовых проблем рядовых работников) было сконцентрировано на уровне высшего менеджмента. Это произошло из-за исключительного права высшего руководства на информацию о реальном состоянии финансовых ресурсов предприятия и распоряжения ими.
Руководящий состав предприятия (за исключением руководителей, входящих в Состав директоров) в большей степени занят частными деталями организации работы, нежели стратегическими вопросами. Предпочтение отдается регламентации каждодневной деятельности, что снижает неопределенность в организации работы, но вместе с тем тормозит некоторые процессы.
Высокий средний возраст большей части руководящего состава (45 лет и более) является предпосылкой для ориентации на традиционность системы управления, приводит к сохранению знакомых по «советской» производственной системе норм. Стабильность коллектива и отсутствие значительных изменений в структуре подразделений косвенно свидетельствует, что большая часть работников ориентирована на сохранение данных рабочих мест.
Лексика, используемая сотрудниками при описании ситуации на предприятии, свидетельствует о доминировании коллективизма. В основном работники размышляли в терминах «мы», а не «я».
Налицо большая эмоциональная зависимость человека от организации, ожидание, что предприятие будет содействовать в решении самых разных проблем сотрудников.
С другой стороны, сама организация демонстрировала ответственность за своих работников, которая выражалась в наличии большого количества социальных программ и выплат. В целом, вся эта система похожа скорее на родительскую опеку, заботу. Решение о предоставлении поддержки носит сугубо субъективный характер и зависит от руководства и от личности работника, а не от формально установленных процедур.
Средний возраст был Лизок к пенсионному, и это способствовало сохранению и консервации давно существующих ценностей.
Размыванию сложившейся культуры способствовали также постепенная естественная замена старого персонала новым. Рабочая сила, поступающая с рынка труда, являлась носителем других норм. Кроме того, ее представители осознавали себя наемными работниками, готовыми и способными торговаться за свою рабочую силу, в отличие от большей части работающего на предприятии коллектива.
Вымывание носителей ценностей прежнего времени могло привести к кризису (недостаток рабочей силы, саботирование новыми работниками сложившегося порядка).
Созданная система стремилась к самосохранению. Например, в том же транспортном цехе сознательно или бессознательно осуществлялось «выдавливание» работников, не принимающих сложившиеся нормы – предоставление старой техники, менее выгодных маршрутов. Увольнение несогласных объяснялось леностью, нежеланием работать. В сухарном цехе при перераспределении дополнительных работ не изменили условия труда. И уход одного из работников объяснили так: «иногда встречаются такие люди, везде поругаться хотят. В сухарном цехе был такой случай: подменный мастер – девочка молодая: она его попроси что-нибудь сделать, а он ей: «что это будет стоить?», на девчонку пытался давить, а не на основного мастера. Побеседовали, со всем согласился, но на увольнение написал, а потом в суд подал, что его использовали не по назначению».
Изменению ценностей и норм способствует транспортный цех. Водители передают новое отношение к своей рабочей силе и ценности индивидуализма из внешней среды на предприятие. Первый звонок происходящих изменений – отказ выполнять не входящие в обязанности грузчиков функции по расчистке территории. Затем – предложение с их же стороны новой системы оплаты труда согласно числу поездок, поддержка этой инициативы начальником отдела сбыта.
В данном случае организационная культура сложилась под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Управленцы не ставят перед собой задачи изменения компонентов организационной культуры. Происходит стихийная адаптация характеристик организационной культуры к требованиям, идущим из внешней среды. Такой пассивный способ существования в условиях стремительно развивающегося рынка может привести к гибели организации.
Подведем итоги работы с тремя предложенными кейсами.
Решение о выборе варианта построения корпоративной культуры всегда остается за высшим менеджментом компании. Если руководитель придает культуре статус значимого для компании фактора, то необходимо осознанное управление процессом становления корпоративных ценностей. Если же культура рассматривается как контекст деятельности, то результатом станет складывание некого субкультурного пейзажа. И в том и в другом случае есть свои преимущества и угрозы, поскольку организационная культура при всей ее инертности как культурного феномена – это «живое» образование.
На наш взгляд, применение революционного сценария достаточно ограниченно. Наиболее результативно оно будет при одновременном выполнении следующих условий:
- в новой организации/ при построении нового бизнеса;
- при значительных усилиях менеджмента, действующего во всех направлениях (определение миссии, формулировка кадровой политики, работа с коммуникационными процессами и пр.);
- при подборе персонала с мировоззренческими установками, близкими проектируемым организационным ценностям.
Кроме того, корпоративная культура должна проектироваться и внедряться на основе соответствующей модели и определения принципов, важнейшие из которых следующие:
1. Комплексность представлений о назначении экономической системы. Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственно-хозяйственной системы, но и представления о назначении данной системы в целом, ее отдельных членов, целях, характере продукции и рынков, которые определяют ее эффективность.
2. Предварительное (до начала формирования культуры) определение ценностей и философии экономической системы, которые будут приемлемы и желаемы для нас.
3. Историчность. Культура не подвластна простому манипулированию, она складывается десятилетиями и сама в значительной мере обусловливает характер экономической системы, стиль управления.
4. Отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать одной культуре, свойственной какой-либо экономической системе, другую.
5. Комплексность оценки. Для оценки воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы необходим комплексный подход, который должен учитывать не только способы ее прямого влияния, но и множество опосредованных путей.
Организационная культура – во многом саморазвивающийся феномен. Ее трансформация представляет собой длительный процесс, влияние на который требует от руководства достаточно глубокого осмысления особенностей своей организации, ее истории.
Кейс 4
бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко»
Автор: Богдан Кульчицкий, dk@apress.ru,
В фирме появился замдиректора по работе с персоналом — жесткая женщина, ранее работавшая в компании с прозападным подходом к кадровой дисциплине. Она хочет построить подобную эффективную систему и в «Любо-Дорого & Ко», действуя силовыми методами. Коллектив начинает активно сопротивляться вторжению изменений.
Николай Сходняк выступил перед коллективом с объяснениями, почему сокращаются издержки на содержание офиса. Он сопоставил расходы с доходами компании и падением продаж за последние месяцы, обрисовал грядущие инвестиции в региональное развитие и предложил коллективу найти альтернативу: на чем можно сэкономить, кроме конфет и печенья.
Окруженный коллегами Алексей Носырев стоял в холле и рассказывал, как прошел трехдневный марафон переговоров с добрым (а точнее, злобным) десятком челябинских дистрибьюторов. В дальнем конце коридора появилась Татьяна Шумилина — замдиректора по работе с персоналом (новый человек и новая должность в «Любо-Дорого & Ко»), и чем ближе она подходила к группе менеджеров, тем бессвязнее становилась речь Носырева. В конце концов, приближение женщины привело к энергетической блокаде беседы: в полной тишине Шумилина поравнялась с коммерческим директором, проигнорировав менее статусных сотрудников, кивнула только ему и скрылась за дверями своего кабинета.
Тема Челябинска потерялась: группа инстинктивно сместилась вниз по коридору и принялась обсуждать Шумилину тоном, от которого в речи возникает много низких шипящих звуков. Менпоперой (неблагозвучное прозвище — производное от первых слогов названия должности Татьяны — быстро закрепилось с подачи женской части коллектива) были недовольны практически все.
— Алексей, вы знаете, чем вынуждены заниматься продавцы? — с молчаливого согласия на получение такой информации Инна Гладышева продолжила. — Они отчеты по звонкам заполняют. Каждый за день должен обзвонить 15-20 клиентов, которые еще не берут ТОВУС, описать результаты переговоров и положить бумагу мне на стол. А я обязана ее потребовать — за подписью Шумилиной бумага должна ежедневно лежать на столе Сходняка и на вашем столе.
— А кто так облажался, что приняли столь лютые меры? — удивился, наконец, Носырев.
— Да никто, — сменила Инну Жанна Швецова. — Менпопера думает, что у нас тут можно устроить такую же «армию», в которой она до этого работала: для роста продаж делать столько-то холодных звонков, столько-то горячих, а потом отписать, как с кем поговорил...
— Жанна, это правда надо делать, — переключилась с внешней угрозы на внутреннюю попытку расслабиться Гладышева. — Я говорила только об отчетах, о давлении через меня на вас, об этих формальностях, отнимающих время, которое можно превратить в деньги. Алексей, такие меры были бы оправданными, если бы продавцы не показывали хороших результатов… Но ведь это не так! Мы хорошо работаем, а она со своими циркулярами, да еще таким тоном…
Впрочем, тон коллег тоже был не на высоте, точнее, наоборот, неуклонно набирал высоту. Носырев понял: жалоб на Шумилину еще много и утро может закончиться стихийным митингом, поэтому предложил сейчас разойтись и встретиться со всеми желающими завтра после работы в своем кабинете.
Добравшись до кресла, Алексей стал обдумывать случившееся. Происходящее ему явно не нравилось — микроклимат в коллективе слишком дорого стоил, чтобы им можно было пренебречь. Алексей не понимал, почему такой квалифицированный персональщик, как Татьяна, довела фирму до волнений. Он знал, что его шеф, с тех пор как решил делегировать свои полномочия, активно искал зама по кадрам. Шумилина по всем параметрам была его удачей: два образования, одно из них — западный executive MBA, немалый опыт в рекрутменте и кадровом менеджменте, блестящие отзывы работодателей и партнеров, последнее место работы — федеральный концерн, систему работы с персоналом в котором весь город считает жесткой, но эффективной, а тамошние порядки сравнивают с армейскими. В общем, Татьяна — признанный спец по построению внутрифирменных систем.
Принимая Шумилину на работу, Сходняк поставил перед ней весьма расплывчатую задачу: сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв. Татьяне задача показалась знакомой, и она взялась за нее, опираясь на свой опыт, полученный в компаниях с прозападным укладом и простроенной системой работы с персоналом.
Изначально Носыреву импонировал этот подход, он полагал, что отношения в компании пора сделать более рабочими, но то, как Шумилина начала «махать шашкой», стало настораживать. Он вспомнил, что, пока был в Челябинске, Игорь Семеряков в полушутливом тоне рассказывал об успехах Менпоперы. Она расписала всем непомерный функционал — до этого сотрудники о таких обязанностях и слыхом не слыхивали. Свои догмы она старалась применять пошагово: дело с циркулярами по звонкам продавцов было одним из элементов новой системы. Начала она с дисциплины: фиксированное время прихода-ухода, намекала даже, что везде в офисе поставит камеры, чтобы замечать, кто занят нерабочими делами, ввела четкий обеденный регламент (сама, кстати, никогда не ходила с сотрудниками в кафе при бизнес-центре — уезжала обедать в город). «Она привыкла андроидов гонять и нас хочет такими сделать — все в шоке и нервно хихикают» — такими словами закончил последний разговор Семеряков.
Размышления Носырева прервал телефонный звонок — начальник по производству Степан Залесов привычно закричал в трубку:
— Леша, здорово, тут нам письмо в компьютер пришло… от кадровички: она в вежливой форме предлагает сократить штат младшего обслуживающего персонала. Вот же ж!!! — Залесов смачно выругался. — Это что, значит, у меня оператор должен будет сам мусор выносить?! Она это предлагает?! Она так желает экономить на издержках?! Да если я сейчас кому-нибудь скажу такое — все поувольняются…
— Степан Семенович, не горячитесь, Татьяна хотела лишь обсудить с вами такую возможность. Если человек обслуживает станок, то вполне логично, чтобы он делал все, а не оставлял работу другому. Это решение не принято, я думаю, вместе мы найдем компромисс…
Подождав, пока Залесов вдоволь «напереживается» в телефонную трубку, Носырев свернул разговор и напросился к Николаю Сходняку на незапланированную аудиенцию. Он хотел высказать шефу свой взгляд на реструктуризацию, дать свежую информацию о ее ходе и понять отношение Сходняка к происходящему.
Вечером следующего дня Татьяна Шумилина сидела в своем кабинете и крутила волчком выложенный на стол мобильник. Она думала, насколько состоявшийся недавно разговор с Семеряковым приведет к корректировке ее планов. Игорь узнал, что она начала проводить собеседование с кандидатами на должности, которые уже были заняты в «Любо-Дорого & Ко». Неделю назад Шумилина протестировала сотрудников и выяснила: некоторые из них ни по характеру, ни по демонстрируемым результатам, ни по готовности к изменениям не смогут влиться в ее систему. В глубине души она надеялась, что, когда Сходняк сможет отойти от оперативного управления, кресло гендиректора займет она — в бурно растущей, но нуждающейся в системности компании это вполне реально. Но Семеряков вчера столкнулся со своим знакомым, который, к несчастью, только вышел с собеседования из кабинета Шумилиной. Тот и выложил, что его рассматривают на должность, которую занимает Павел Куприянов — нелояльный и средненький продавец, но приятель Игоря. В итоге Семерякову пришлось объяснять, что она таким образом устраняет слабые звенья в системе: или сотрудник начинает работать эффективнее, или его заменяют другим. Татьяна остановила вращение телефона и увидела на табло, что пора идти на ковер к шефу. Сходняк назначил внеочередную встречу, предварив ее обещанием подвести промежуточные итоги работы Шумилиной, и сказано это было жестким тоном. Проходя по коридору, Татьяна заметила, что дверь в кабинет Носырева открыта — там сидело больше половины сотрудников офиса, и они провожали ее до кабинета шефа колючими, полными злорадства взглядами.
Как Татьяне Шумилиной адаптировать свои методы работы и навыки к «Любо-Дорого & Ко»: добиваться поставленной цели и не провоцировать бунт? Что сделать Сходняку, чтобы систематизация прошла без потерь?
Оксана Зубрилина
генеральный директор Центра кадровых технологий «Премиум»
Хотелось бы прежде всего напомнить Татьяне Шумилиной старую пословицу: «Со своим уставом в чужой монастырь не ходят» — хотя бы первое время. В любом коллективе поначалу разумнее вести себя более сдержанно: не столько демонстрировать свои деловые качества, сколько изучать окружающих. Новому менеджеру по персоналу я бы посоветовала для начала узнать, какая система ценностей сложилась в коллективе, какие в нем господствуют правила и традиции. Не стоит спешить устанавливать собственные порядки — следует ознакомиться с имеющимся раскладом. Возможно, на первых порах лучше оставить все как есть. Что-то менять стоит лишь тогда, когда владеешь ситуацией. Как минимум, надо выяснить реальную мотивацию и степень заинтересованности сотрудников в работе: кто из них работает ради денег, для кого важен престиж, похвала начальства и т.д. Ведь коллектив — нечто вроде «машины». Чтобы эффективно ею «рулить», желательно хотя бы приблизительно знать, как она устроена и с помощью каких рычагов управляется. Татьяне Шумилиной нужно адаптироваться к существующему микроклимату, возможно, поменять некоторые рабочие принципы, стать менее жесткой. Она должна пообщаться с сотрудниками и руководителями всех отделов, выяснить их потребности и пожелания и попробовать совместно с начальством решить проблемы.
Сергей Барабанов
заместитель директора по персоналу по обучению и развитию ГК «НМЖК»
Очевидно, что г-н Сходняк видел необходимость изменений в компании. Приняв на работу Татьяну, он должен был решить, что она для этого сделает. Его цели были расплывчаты: «сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв». Это не цели, а задачи, тактические действия, ведущие к реализации стратегии. Правильно ли действует Шумилина и нужно ли что-либо менять в сложившейся ситуации, можно понять, только зная цели Сходняка.
Стиль менеджмента, который внедряет Татьяна в культуру компании, направлен на контроль над людьми, а не над процессами. Я не берусь оценивать, правильный ли это стиль для данной компании, поскольку не знаю, что это за компания, на каком рынке она работает, что за продукцию продает, на каком этапе жизненного цикла находится и т.д. Нужна ли данной компании политика надзора за сотрудниками? Или нужно ставить SMART-цели, принимать творческих личностей и контролировать именно процессы? Единственное, на что я хотел бы обратить внимание: стиль контроля над людьми в современных представлениях об эффективном лидерстве и управлении считается устаревшим для большинства компаний. Он не ведет к наращиванию стратегических преимуществ.
Александр Михеев
директор КГ «Системное мышление»
Применить «жесткие» методы в «мягком» коллективе — может быть, и благородная, но не благодарная задача. С одной стороны, Сходняк поставил цель — выстроить структуру и кадровый функционал. Но, делегировав задачу, он не предупредил Шумилину о «подводных камнях». Это его вина, и сейчас ему придется вмешиваться в процесс. Сходняк лучше знает коллектив и должен вместе с Татьяной составить план кадровых изменений.
С другой стороны, сотрудники сопротивляются и сколачивают коллектив против Татьяны. Причина такой ситуации в расхождении мнений по вопросу о критериях эффективности. Татьяна переносит свой опыт работы на предприятии с рыночной культурой в компанию, где важны отношения.
Я бы предложил Татьяне, прежде чем добиваться поставленной цели, сделать три важных шага. Во-первых, прояснить с генеральным директором критерии и задачи и проанализировать, каковы будут промежуточные результаты. Во-вторых, согласовать со Сходняком методы работы. И, наконец, постараться выстроить отношения с коллективом, который ей пока не доверяет.
Меры перестраивания кадровой политики не должны быть такими резкими. Татьяне нужно постепенно перестраивать систему, объясняя коллективу конечную цель и этапы изменений.
Кейс 5
Сеть общественного питания «Пушная»
Сеть общественного питания. Основные направления деятельности предприятия – производство кондитерских изделий и их реализация через розничную сеть палаток и нескольких столовых
Суть проблемы: предприятие очень быстро росло (за полгода с 60 сотрудников до 130). Старая система управления, при которой практически все вопросы решали собственники предприятия начала давать сбои из-за возросшего объема оперативных задач. Участились случаи выпуска бракованной продукции, жалобы на качество обслуживания. Следует отметить, что руководители предприятия имели большой опыт в организации общественного питания и не хотели, чтобы их фирма превратилась в «советский общепит» и «безотходным производством».
Решение проблемы
При решении подобных проблем традиционно используют один из трех подходов: экономический, социально-психологический или культурный. Руководители хотели не просто решение проблемы, они хотели иметь предприятие отличное (от других). Диагностика организации проводилась в культурном контексте, дающем широкую характеристику организации.
Диагностическое исследование имело своей целью определить соответствие существующей культуры предприятия ее стратегии развития. Оно состояло из пяти методик, которые были направлены на определение:
- уровня удовлетворенности работой сотрудников; в том числе по факторам:
- стимулирование работы;
- удовлетворенность условиями труда;
- ответственность сотрудников;
- информированность сотрудников;
- морально - психологический климат в коллективе;
- взаимоотношения с начальством;
- осознание себя в организации.
- выявление ведущих мотивов к работе сотрудников.
- определение принятого стиля управления в организации.
- определения принятого в организации стиля принятия решений.
- выявление системы ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками предприятия.
Результаты исследования кратко можно выразить таким образом:
Основная власть, ответственность и информация сосредоточены в офисе организации, руководители подразделений избегают принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях. Руководители предприятия предпочитают авторитарный стиль управления и при сравнительно высокой оценки по фактору "взаимоотношение с начальством" можно было бы считать, что это эффективный стиль управления. Однако при отсутствии ответственности и понимания организационных целей на местах таковым являться не может.
Ведущими мотивами к работе были определены: вознаграждение за труд и общение с коллегами.
Основными разделяемыми ценностями сотрудников организации являются: любимая работа, заработная плата и общение.
Отсутствие прогрессивной системы оплаты труда проявляется в сравнительно низкой оценки по фактору "стимулирование работы".
В целом сотрудники организации определили свой уровень удовлетворенности работой как удовлетворительный.
Существующих низкие оценки по факторам "ответственность", "осознание себя в организации", и "стимулирование работы" объясняли появление некачественной продукции и низкого уровня обслуживания.
Из всего вышеперечисленного можно заключить, что существующая организационная культура лишь в малой степени соответствует стратегии развивающегося предприятия.
Диагностическое исследование позволило определить "слабые места" в организации и разработать комплекс мероприятий по формированию культуры предприятия.
План формирования организационной культуры.
1. Создание миссии и задач организации.
2. Введение системы бонусной премии для работников предприятия.
3. Введение почасовой оплаты труда для работников предприятия.
4. Изменение оплаты труда линейных руководителей.
5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).
7. Организация развивающих занятий для руководителей.
8. Создание на объектах информационных стендов.
9. Организация занятий для работников предприятия.
10. Организация еженедельных планерок для администрации предприятия.
11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.
12. Организация общего собрания по предприятию.
Подробно разберем основные изменения:
1. Создание миссии и задач организации.
Определив ключевые моменты в стратегии предприятия, управляющие сформулировали миссию организации, из которой выделились 4 основные задачи.
Затем, в течение месяца, управляющие предприятием принимали все решения, основываясь на задачах, корректируя смысл и уточняя формулировки.
Следующим этапом, обработанная версия миссии и задач, была представлена руководителям подразделений с целью корректировки содержания с учетом специфики периферийных объектов. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами предприятия было проведено два тренинга: «принятие управленческих решений на основе задач предприятия», «принятие рабочих решений на основе задач предприятия», что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.
Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации.
Миссия: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания.
Задачи:
- повышение уровня сервиса;
- повышение уровня качества продукции;
- обеспечение бесперебойной работы предприятия;
- повышение профессионализма у работников предприятия.
2. Введение системы бонусной премии для работников предприятия.
Были введены следующие изменения:
Общий уровень заработной платы у работников предприятия стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно. В день работник предприятия может заработать три бонуса: 1. – за соблюдение технологического процесса и санитарных правил; 2. – за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя; 3. – за проявление инициативы или взаимозаменяемость.
Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.
3. Введение почасовой оплаты труда для сотрудников предприятия.
Необходимость введения системы почасовой оплаты труда обуславливалась в основном разными графиками работы на разных объектах. Получалось, что за одинаковый оклад на разных объектах люди работали разную продолжительность времени.
Были созданы табеля учета рабочего времени, в которых линейные руководители фиксировали количество отработанных часов каждым из сотрудников.
Введение табелирования на объектах предприятия решило проблему уравниловки (в окладах), сотрудникам предприятия дополнительно разъяснялось: зачем вводится новая схема начисления заработной платы, и как она будет работать. Опять же, повышается уровень ответственности руководителей подразделений, которые должны объективно фиксировать рабочие часы сотрудников.
4. Изменение системы оплаты труда линейным руководителям.
Для повышения уровня мотивации менеджеров организации была введена новая схема оплаты труда, которая повышала уровень общей заработной платы, но одновременно с этим жестко привязывала премию (1/3 заработной платы) к выполнению должностных обязанностей, в том числе и новых (табелирование, оценка работы сотрудников). Начисление премий производили управляющие предприятием по отчетам и анализу работы объекта за месяц.
5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.
При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого была разработана специальная брошюра, в которой содержатся следующие главы: "кто есть кто", субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.
На этапе адаптации, за новым сотрудником закреплялся наставник, из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения.
6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).
Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью, разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, также немаловажным фактором являлись низкие уровни ответственности и информированности линейных руководителей.
Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений являлся постепенным. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении.
7. Организация развивающих занятий для руководителей.
При организации занятий была поставлена цель – дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.
Также проводились развивающие занятия (в рамках тренинга) по рабочим вопросам, таким как: введение системы бонусной премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия.
Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.
8. Создание на объектах информационных стендов.
Для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников были созданы информационные стенды на каждом объекте предприятия.
На них постоянно находились документы, регламентирующие работу организации, такие как правила начисления бонусовой премии, миссии и задачи предприятия и т.д. Также вывешивались приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.
9. Организация занятий для работников предприятия.
Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием клиентов, - повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников.
Занятия проводились в режиме тренинга и включали в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности сотрудников, развитию без оценочного подхода к клиентам и решению одной из задач организации – повышение уровня сервиса.
Проходили занятия в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в неделю.
Также проводились занятия по внедрению "стандарта качества", который включал в себя всю технологическую цепочку от контроля качества сырья, до реализации готовых изделий, делая больший акцент, конечно же, на производстве. Занятия проводил непосредственно директор по производству.
10. Организация еженедельных планерок для руководителей предприятия.
Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия, были организованны еженедельные собрания, на которых присутствовали управляющие и менеджеры.
Первое собрание было назначено в обязательном порядке и собрало всю администрацию. На нем путем обсуждения выбрали день недели и время для последующих планерок, удобное для всех.
По своей структуре еженедельное собрание проходит следующим образом: сначала управляющие предприятием выдают общую информацию. Затем слово переходит к руководителям объектов, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения за прошедшую неделю. Завершается собрание лекцией или развивающим занятием.
11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.
Руководители подразделений каждый рабочий день проводили рабочие собрания, в удобное для себя и коллектива время: с утра или вечером – «планерка», на которой происходила постановка задач и распределение работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Собрания стали альтернативой «разборам полетов» существовавшим раньше, но проходили в гораздо менее эмоциональном режиме, и не вызывали неприятия со стороны сотрудников, даже когда кому-нибудь указывали на ошибку.
12. Организация общего собрания по предприятию.
Чтобы облегчить восприятие миссии и задач предприятия сотрудниками организации, было принято решение сделать официальное принятие документа, отражающего стратегию предприятия, на общем собрании.
В выступлении директора были выделены 2 ключевых момента:1. – проблемы, которые предприятие испытывает, и способ решения основных из них – стремление каждого работника выполнить миссию организации; 2. – работникам предприятия была предоставлена схема, по которой выполнение миссии организации приводит к увеличению прибыли предприятия и его развитию, а это, в свою очередь, к увеличению заработной платы сотрудников.
Также на собрании работникам была передана информация о предприятии: кто есть кто в организации, объекты, направления деятельности, перспективы развития и т.д.
Организация общего собрания по предприятию значительно повысили уровень информированности сотрудников. Также значимым фактором здесь являлось то, что информацию они получали от первого руководителя предприятия, что подразумевает большую степень доверия к сказанному. И как уже указывалось выше, принятие миссии и задач организации на общем собрании облегчило понимание цели предприятия сотрудниками.
Позднее, анализируя проделанную работу и сравнивая её с примерами подобного рода, опубликованными в интернете и литературе, пришло понимание того, что главный фактор успешного формирования культуры предприятия – это непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях. Так же можно выявить другие условия оптимизирующие формирование организационной культуры, в особенности для малых предприятий:
- Стабильное финансовое положение предприятия;
- Стабильное положение рынка, политической и законодательной систем;
- Наличие чёткой стратегии организации;
- Разработка программы преодоления сопротивления изменениям;
- Исследование существующей организационной культуры и тщательное планирование изменений;
- Применение, при проведении изменений системного подхода делая нововведения «экологичными»;
- Наличие четкого представление о желаемом результате изменений у ключевых сотрудников (делающих эти изменения);
- Наличие «агента изменений»;
- Личный пример менеджеров по отношению к нововведениям;
- Повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников при проведении изменений;
- Информационная поддержка изменений.
Оценивая следующий год работы предприятия можно с уверенностью сказать, что позитивные изменения в поведении сотрудников произошли. Выпуск недоброкачественной продукции заметно сократился и самое главное до потребителя брак перестал доходить совсем, открылось и успешно заработало ещё одно подразделение. В администрации предприятия произошло четкое разграничение функций управления между руководителями предприятия, функциональными и линейными менеджерами. В июне 2001 года одна из наших столовых заработало первое место в конкурсе, проводимом администрацией города Омска в номинации "лучшая столовая".
Однако изменения в региональном, а немного позднее и федеральном санитарно - эпидемиологическом и налоговом законодательствах фактически привели предприятие кризису. Пришлось сократить количество подразделений, искать новые направления деятельности, формирующаяся культура потеряла одну из главных составляющих - стабильность. Но радует то, что не только руководители, но и большинство сотрудников предприятия рассматривают кризис не как остановку в развитии, а как задержку необходимую для перегруппировки ресурсов.
[1] Мэтс Элвессон. Организационная культура/Пер. с англ. – Х.:Изд-во Гуманитарный Центр. 2005,- 460с.
[2] Е. Скриптунова Оздоровление корпоративной культуры предприятия // Корпоративная культура № 6 (12) 2006- С. 26-28
[3] Пример заимствован из книги Харро фон Зенгера «Стратегемы. О китайском искусстве жить и выживать»
[4] Материал из книги Йеспера Кунде Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. – Стокгольмская школа экономики в СПб, 2002
[5] Из выступления на круглом столе «Внутренние коммуникации в компании» вице-президента по организационному развитию и работе с людьми «Евросеть» А. Сивогривова
[6] Корпоративная культура № 1 – 2006, С.5
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 41 | Нарушение авторских прав