Copyright 2006 © trainings. Ru

Кейс 9.

При формировании политики корпоративных мероприятий полезно придерживаться следующего алгоритма:

- диагностика текущего состояния корпоративной культуры;

- постановка целей, которые мы ходим достичь при проведении мероприятий;

- непосредственно корпоративное мероприятие (цикл корпоративных мероприятий);

- оценка результата.

Теперь посмотрим на конкретных примерах, какой политики по корпоративным мероприятиям можно придерживаться, исходя из сложившегося типа корпоративной культуры.

Компания А.

Проведем краткую диагностику предприятия. Поскольку мы имеем дело с заводом, то с большой вероятностью можно предположить, что организационная структура данного предприятия носит бюрократический характер. Критерий эффективности для данного типа - четкое функционирование, своевременность, рентабельность (в меру возможностей). Наиболее оптимальный тип лидера для такой структуры – это Координатор, Наставник, Организатор. Проповедуемая теория менеджмента в подобной организации характеризуется требованием подчинения, гарантией занятости, предсказуемости и стабильности в отношениях.

По всей видимости, в ближайшем будущем, данному предприятию предстоит пройти нелегкие испытания, связанные с запуском новой продукции и наймом новых работников. Эти процессы неизбежно приведут к некоторой трансформации стиля и методов руководства, и, как следствие, к трансформации психологического климата на предприятии. Основная нагрузка в этот непростой переходный период ляжет на плечи руководства завода, и, естественно, на службу персонала, как основного проводника стратегических планов руководства.

В связи с предстоящими изменениями я бы разделила политику корпоративных мероприятий на До и После. Поскольку запуск новой линии находится пока только в планах (и неизвестно как быстро они осуществятся), рассмотрим сначала вариант работы только со «старыми» сотрудниками. Анализ кадрового состава предприятия свидетельствует о том, что основная масса работников относятся к категории легко управляемых при гарантии неизменности, стабильности и заботы о них со стороны предприятия. Средний возраст сотрудников составляет 45 лет, а это свидетельствует о том, что все они воспитывались на принципах социалистической системы. Человеку не нужно излишне проявлять инициативу, главное в работе соблюдение процедур и исполнительность. Основная мотивация этих людей – стабильность. Даже невысокие зарплаты и вредное производство не заставили их искать лучшую работу.

1. Корпоративное застолье. Безусловно, данный тип корпоративных мероприятий будет иметь наибольшую популярность на данном предприятии. В ментальности русского человека, (а в ментальности заводского работника особенно) праздник ассоциируется со словом застолье. Чтобы застолье не сводилось к банальной пьянке, важно соблюдать некоторые правила.

Во-первых, необходимо, чтобы корпоративный праздник был приурочен к какой- либо значительной праздничной дате, как то: День рождения завода, Новый год, 8 Марта (остальные праздники в рамках общего празднования можно устраивать, если позволяет бюджет компании). Большое количество праздников устраивать нецелесообразно, так как интерес к ним притупляется, если праздников очень мало – может возникнуть напряженность в коллективе. Лучше составить календарь праздничных дат заранее, что позволит определиться с бюджетом и заблаговременно информировать персонал.

Во-вторых, мероприятие должно быть хорошо спланировано. Нужно детально прописать концепцию праздника, подчинив его какой-либо сюжетной линии. Если корпоративное мероприятие приурочено к Юбилею компании (или подобным ему мероприятиям, например, профессиональным праздникам), то необходимым элементом будет чествование героев с вручением памятных полезных подарков (крайне востребованы в данной среде работников предметы бытовой техники, либо денежные премии. Кроме того, можно заказать изготовление спец.продукции по наградным знакам. Такое внимание к сотрудникам резко повышает мотивацию всего персонала, так как демонстрирует, помимо прочего, проявление внимания и заботы о своих сотрудниках.

Учитывая ограниченность бюджета, важно помнить, что на заводских предприятиях есть свои «звезды», которые могут исполнить роли конферансье и массовиков-затейников намного ярче представителей специализированных агентств, и главное, будут доступны и понятны публике. Для реализации программы праздника нужно привлекать работников самых разных подразделений. Это будет способствовать, с одной стороны, сплоченности коллектива, а с другой стороны, позволит сократить бюджет мероприятия.

Приветствуются различные конкурсы, где каждый желающий сможет проявить свои способности, при этом обязательно поощрение участников символическими подарками. Обязательным атрибутом таких мероприятий является караоке.

В-третьих, необходимо определиться с площадкой для проведения мероприятия. В целях укрепления командного духа важно выбирать одноуровневые площадки, так как «укромные» места способствует тому, что часть персонала устраивает там вечеринку со своими целями и задачами. Если позволяет бюджет компании, то для проведения праздничного мероприятия можно арендовать помещение ближайшего местного кафе. В данном случае, важно позаботиться о вечерней доставке сотрудников по домам, иначе велика вероятность прогулов или массовой оплаты больничных листов. Однако, полезным и наиболее запоминающимся станет проведение праздничного мероприятия загородом на арендованной (или собственной) базе отдыха. Сочетание застолья и спортивных мероприятий оставит самые благоприятные воспоминания.

Чтобы присутствовало ощущение праздника важно украсить помещение, где будет проходить мероприятие. Самый простой и сравнительно недорогой способ создать настроение – гирлянды из воздушных шаров корпоративных цветов. Можно добавить символику предприятия.

2. Программа выходного дня с обязательными спортивными мероприятиями. Это еще один элемент укрепления командного духа компании. В этом случае можно пойти разными путями, в зависимости от бюджета предприятия. Вероятнее всего, данный завод не имеет возможности часто арендовать места на базе отдыха с целью коллективного отдыха и занятий спортом своих сотрудников. Можно арендовать спортивный зал или дорожки в бассейне в одном из городских спортивных клубов на несколько часов в день. Такое полезное времяпровождение будет способствовать сплоченности коллектива, повысит лояльность к руководству завода, положительно отразится на производительности труда. Если нет возможности арендовать спортивный зал (бассейн), то можно рассмотреть варианты частичной оплаты сотрудникам предприятия абонементов в один из недорогих спортивных клубов. Данные мероприятия являются, безусловно, частью социальной политики компании и позитивно сказываются на микроклимате предприятия.

3. Спортивные соревнования. Еще в старые добрые социалистические времена различные спартакиады являлись неотъемлемым атрибутом заводской жизни. Больших средств на проведения данного мероприятия не требуется. Проведение лыжных состязаний, эстафет, соревнований по футболу не требуют привязки к помещению. Нужно уделить немного времени составлению программы мероприятия, выделить небольшой бюджет на покупку поощрительных призов и, что самое важное, вдохновить людей на участие в соревновании.

Если на заводе существует своя команда, например, по футболу, волейболу, баскетболу и т.д., то это является, обычно, предметом особой гордости всего коллектива. Важно только обеспечить возможности для тренировок данной команды.

Очень важно, чтобы яркие эпизоды корпоративных мероприятий, будь то корпоративный вечер или спортивное соревнование, были сняты на фото и видео пленку, для дальнейшего внутрифирменного PR.

4. Банные посиделки для начальников подразделений. Считаю, что еженедельная аренда сауны (бани) для руководящего состава предприятия не является слишком бюджетной статьей расхода, но при этом способствует укреплению единства в рядах управленцев. Этот вид корпоративных мероприятий не затрагивает весь коллектив целиком, а только его верхушку. Однако, именно расслабленная обстановка бани, а не напряженная атмосфера рабочих совещаний будет способствовать формированию дружной команды управленцев, многие сложные вопросы можно будет решить «за чашкой чая».

Резюмируя вышесказанное, для укрепления корпоративного единства и повышения лояльности персонала, в данной ситуации, я бы сделала упор на корпоративные праздники и спорт.

Теперь несколько слов о возможных изменениях на данном предприятии. С вероятностью 95% можно предположить, что процесс внедрения новой продукции и приход новых молодых кадров вызовет сопротивление у большинства членов коллектива. Практически все люди сопротивляются изменениям в определенной степени. Положение усугубляется еще и тем, что данный тип работников не является достаточно гибким, любое изменение будет воспринято как угроза стабильности. Основной причиной сопротивления будет страх. Люди могут бояться потерять свой статус или ту особую нишу, которую они сейчас занимают в организации. Люди могут бояться того, что они не будут соответствовать новым требованиям. Люди могут бояться конкурентов. От того, насколько грамотно и аккуратно поведет себя руководство предприятия, будет зависеть успех не только нововведений, но и дальнейшая судьба предприятия.

Я не буду подробно останавливаться на задачах руководящего состава предприятия и HR-службы в период изменений, поскольку цель данного кейса – оптимальный подбор корпоративных мероприятий.

В случае притока свежих сил в лице молодых сотрудников не следует торопиться с проведением корпоративных праздников. Вероятно, первое время будет присутствовать антагонизм между старыми и новыми работниками. Чтобы первичное противостояние не перешло в открытую вражду, с последующим увольнением работников из какого-либо лагеря, важно регулярно проводить мониторинг отношений внутри коллектива, постараться сохранить обратную связь с работниками предприятия.

На основе полученной информации и нужно выстраивать корпоративные мероприятия. В первое время, важно уделить достаточно внимания адаптации новых сотрудников. Этот процесс не будет успешным, если не создать предпосылок для передачи опыта от старых сотрудников молодым. Для позитивного решения данной проблемы можно попытаться организовать Школу передового мастерства, где наиболее квалифицированные работники завода, при условии дополнительной оплаты, будут делиться своими умениями и навыками с молодежью. Подобная Школа будет первым этапом на пути сближения членов коллектива.

На втором этапе можно попытаться организовать заводской смотр-конкурс профессионального мастерства, в котором приняли бы участие как молодые специалисты, так и «старые» работники предприятия. Данное событие при грамотном подходе будет способствовать снижению напряженности в коллективе. По окончании мероприятий нужно не забыть о чествовании победителей и вручении им небольших памятных сувениров.

Если спустя некоторое время мы увидим, что обстановка в коллективе стала разряжаться, то можно аккуратно возвращаться к традициям корпоративных праздников, которые, кстати сказать, являются отличным индикатором психологической атмосферы в коллективе.

На первый взгляд может показаться, что для улучшения обстановки на предприятии уместно было бы потратиться на хороший тренинг по командообразованию (тимбилдинг). Однако, учитывая консервативный склад «старых» работников предприятия, их вероятно осторожное отношение к различным новомодным течениям, а также недостаточно длительный период адаптации молодых сотрудников, нужно отказаться от таких экспериментов. Такое мероприятие может только добавить напряженности в ситуацию.

При отсутствии резкого противостояния можно с успехом проводить спортивные соревнования, которые тоже являются своего рода тренингом по командообразованию в несколько завуалированной форме. Можно стимулировать создание молодежной спортивной команды по какому-либо виду спорта, а затем проводить соревнования между новичками и «сторожилами», либо перемешивать составы команд. Кроме того, можно попытаться провести заводской КВН, в котором должны принять участие все ключевые подразделения предприятия. Считаю, что с приходом молодых кадров организация Клуба веселых и находчивых вполне осуществимая задача, поскольку эти работники более мобильны и открыты всему новому. Однако, все эти мероприятия приведут к успеху, если будет преодолено противостояние (см.этап №1 и №2) в коллективе. В противном случае, позитивный результат труднодостижим.

Компания Б.

В ситуации доминирования клановой (семейной) корпоративной культуры данная организация выглядит достаточно динамичной, проникнута духом предпринимательства. Тип лидера-руководителя: Пособник, Воспитатель, Родитель. Такая культура требует высокой лояльности сотрудников. Важна эмоциональная вовлеченность, личная преданность каждого сотрудника. Скорее всего, приветствуется неформальное общение. Сотрудники преданы компании, независимо от ее успехов и неудач, о чем свидетельствует отсутствие текучки кадров на предприятии. В отношении стратегических целей данная организация акцентирует свое внимание на апробации нового, изыскании дополнительных ресурсов.

В данном случае, при планировании корпоративных мероприятий я бы выделила две главные цели: 1. сохранение высокой лояльности сотрудников к компании и поддержание благоприятного психологического климата; 2. повышение профессионального уровня сотрудников, путем организации дополнительного обучения.

Для реализации цели №1, можно выделить следующий перечень мероприятий:

Организация корпоративных праздников.

Перечень праздничных мероприятий достаточно стандартен для любого предприятия (Новый год, 8-Марта, 23 февраля, День рождения фирмы). Однако, в данной ситуации при подготовке праздника целесообразно было бы обратиться к услугам специализированных агентств, а не заниматься самодеятельностью. Контингент сотрудников достаточно молодой, публика в какой то мере искушенная, поэтому стандартное застолье с пением караоке будет не совсем уместно. Важно уметь удивлять персонал нестандартными решениями. Можно на Новый год, например, заказать сценарий праздника с ролевыми играми, где каждому участнику отводится определенная роль, согласно выбранной тематики на основе известного фильма или книги. Такие ролевые сценарии являются еще и своего рода тренингом, завуалированным под веселый праздник. Демонстрация личных способностей в игре позволит по-новому оценить потенциал сотрудников. Именно этот аргумент должен фигурировать при обсуждении бюджета праздника с руководителем предприятия.

Помимо ролевых сценариев праздников, можно рассмотреть варианты празднования значимых событий за пределами мегаполиса. Думаю, что персонал предприятия положительно воспримет корпоративные вечеринки на территории базы отдыха, особенно если в зимне-весенний период там есть возможность покататься на лыжах, коньках, поплавать в бассейне, либо покататься на лошадях, организовать соревнование на снегоходах. Будет замечательно, если в таких празднованиях примут участие и члены семей сотрудников предприятия при условии полной или частичной оплаты поездки. Можно попробовать включить в программу праздника прыжки с парашютом (для желающих). Кроме прочего, в программу мероприятия можно включить гонки на самокатах, соревнование на ходулях и т.д. Перечень развлекательных мероприятий ограничен только фантазией организаторов.

По окончании года необходимо отметить наиболее интересных сотрудников. Чествование такого рода обычно бывает приурочено к Новогоднему празднику, либо к Юбилею фирмы. Полезно, если будут отмечены не только профессиональные достижения, например в категории «Лучший менеджер по продажам», «Лучший логист», но и удостоятся внимания просто яркие личности предприятия. Можно учредить номинацию «Энерджайзер» (человек с неуемным темпераментом), «Блондинка в шоколаде» (наиболее гламурной даме офиса), «Спящая красавица» (за неспешное выполнение своих трудовых обязанностей).

За серьезные трудовые достижения можно премировать наиболее успешных сотрудников (деньгами, поездкой, ценными призами – все зависит от бюджета компании).

Кроме празднования календарных праздников и Дня рождения фирмы, будет полезно собирать коллектив при успешном выполнении квартального плана или при завершении крупного проекта. Празднование таких замечательных вех можно перенести в стены боулинга, или арендовать бассейн (при нестандартном подходе), или просто заказать доставку пиццы в офис. В теплый период можно выехать за пределы города на шашлыки. Такие мероприятия не требуют большого бюджета, но отлично способствуют сплачиванию коллектива.

Празднование спонтанных событий нельзя пускать на самотек. Должен быть организатор и идейный вдохновитель праздника (по всей видимости из числа службы персонала предприятия). Важно сказать речь, отметить героев, чтобы люди прочувствовали цель данного мероприятия, вдохновились на дальнейшие победы. Однако, поминутно планировать «легкие» праздники не стоит, необходимо дать возможность людям просто отдохнуть. Важно соблюсти баланс корпоративного и личного.

Особенно важно, если на празднике будет присутствовать директор предприятия. Тем самым он только повысит свой авторитет среди подчиненных, поскольку продемонстрирует своим сотрудникам принципы общности.

На наиболее значимые корпоративные праздники нужно приглашать профессионального фотографа, предварительно проверив его портфолио. Это делается для того, чтобы масса смешных и ярких событий не были упущены.

2. Приключенческий туризм. Обычно подобного рода мероприятия носят характер командообразующих тренингов. В данной ситуации, когда сплочение команды не является первостепенной задачей, такие мероприятия будут скорее рассматриваться как разновидность активного и познавательного отдыха, возможность снять стресс после интенсивных нагрузок. Если руководство предприятия имеет возможность оплачивать такие поездки, то это еще больше повысит лояльность персонала, будет способствовать единому корпоративному духу. Можно попробовать путешествие в настоящие пещеры, можно устроить робинзонаду, можно ограничиться соревнованием по пейнтболу. При организации приключенческого туризма считаю целесообразным обратиться за помощью к профессиональным агентствам.

Реализация цели №2, касающейся образования и развития сотрудников:

1. внутрикорпоративные тренинги. Для организации подобных мероприятий можно привлекать как консалтинговые фирмы, так и принять в штат внутреннего тренера. Считаю, что первый вариант более эффективен, так как приходящие тренеры могут со стороны несколько иначе взглянуть на проблемы небольшого предприятия, дать новый импульс. Важно только не ошибиться с выбором тренера.

Регулярное обучение персонала данного предприятия необходимо, поскольку основная масса специалистов – это менеджеры по продажам, которым нужно регулярно совершенствовать коммуникативные навыки, изучать новые приемы. То же самое можно сказать и о других специалистах, в частности менеджерах по логистике. Им тоже не помешает прослушать один из коммуникативных курсов, либо какой то специализированный материал. Вообще, вкладывая деньги в обучение персонала, компания опять таки способствуют повышению лояльности сотрудников к данной организации. Человек любой специальности, выполняя изо дня в день одну и ту же работу, может столкнуться с эффектом эмоционального выгорания. Хотя тренинги и считаются фаст-фудом образования, они призваны нести ту же функцию: расширять сознание обучающегося, способствовать его росту. В конечном итоге предприятие будет располагать более эффективными сотрудниками, обладающими широким кругозором. Именно эти аргументы должны присутствовать при обсуждении бюджета очередного тренинга с руководством предприятия. Кроме того, перед проведением тренинга важно выяснить потребности персонала, чтобы правильно определиться с темой.

Есть, однако, и обратная сторона этой медали. Часть персонала рано или поздно вырастает из своих полномочий, начинает смотреть в другую сторону. Важно не упустить этот момент, чтобы в критический момент замотивировать лучших, предоставив им возможности для дальнейшего роста.

Компания В.

В данном примере достаточно сложно охарактеризовать однозначно сложившейся тип корпоративной культуры. По всей видимости, здесь будет смешение бюрократической и клановой (семейной) культуры. Оба типа представлены не в чистом виде. С одной стороны, на этом предприятии, скорее всего, существует требование следовать прописанным правилам, регламентам, нормам; нужно выполнять субординацию, действовать в рамках предписанных полномочий, позитивно относиться к любым формам контроля (это элементы иерархической (бюрократической) культуры, которая представлена не так жестко, как на заводе). С другой стороны, каждый магазин – это своего рода небольшая семья, где есть место душевности (особенно учитывая, что контингент продавцов формируется, в основном, за счет женщин), должна присутствовать сплоченность коллектива при эмоциональной вовлеченности каждого.

Можно только поприветствовать ориентацию данного предприятия на выстраивание отношений с потребителем. Для достижения этой цели и предусмотрены инвестиции в образование сотрудников.

1. Корпоративное обучение в собственном учебном центре. Создание такой структуры позволит подойти к решению задачи обучения сотрудников наиболее комплексно. Такой центр позволит выращивать собственные кадры: принимать на работу менее опытных специалистов, вкладывать деньги в их обучение и развитие, и в конечном итоге получать квалифицированные кадры с высокой степенью лояльности к предприятию (при условии достойной оплаты труда).

Для реализации данной программы полезно придерживаться следующей стратегии:

определение потребностей и целей предприятия (ЗАЧЕМ?);

формирование бюджета обучения (СКОЛЬКО?);

определение содержания программы (ЧТО?);

выбор методов обучения (КАК?);

определение критерия обученности (ЧТО ДОЛЖНЫ ПОЛУЧИТЬ?);

непосредственно процесс обучения;

оценка эффективности (КАКОВ ПРОГРЕСС?).

К преподаванию в данном центре важно привлечь наиболее квалифицированных работников данного предприятия, обеспечив им материальное стимулирование. Кроме того, можно принять в штат одного или двух корпоративных тренеров, которые помимо проведения тренингов, будут осуществлять необходимую аналитику (диагностировать персонал вначале процесса обучения, консолидировать проблемные вопросы от всех подразделений, осуществлять мониторинг на местах по окончании обучения, предлагать новые виды обучения под запросы данного предприятия).

Собственный учебный центр будет, безусловно, способствовать усилению корпоративного духа на предприятии, усиливать сопричастность отдельно взятого сотрудника к общему делу. Через такой центр можно легко ретранслировать идеи и принципы корпорации. Как показывает практика, люди, работающие ради общей идеи уже не будут безучастны к рабочему процессу.

В качестве метода обучения полезно использовать такой элемент как баддинг (buddying). Это работа в парах, основанная на предоставлении друг другу информации и объективной честной обратной связи, с целью помочь в решении какой либо задачи (как личной, так и корпоративной). Оба партнера равноправны. Часто используется для связи между подразделениями. Такой прием очень способствует сплачиванию коллектива точечным способом (при условии корректного поведения участников).

2. Конкурс профессионального мастерства. Позволяет, во-первых, оценить эффективность обучения, во-вторых способствует сплачиванию коллектива.

Если учесть, что данное предприятие состоит из нескольких, относительно самостоятельных структурных единиц, то можно предположить, что связи между сотрудниками внутри этих подразделений более тесные, нежели между сотрудниками разных структур. Это нередко ведет к разрозненности всего предприятия.

Проведение подобных конкурсов позволит людям из разных магазинов лучше узнать друг друга. С другой стороны, придя «болеть» за своего молодого специалиста, сотрудники одного и того же магазина еще больше сплачиваются.

3. Корпоративные праздники. Эту составляющую корпоративных мероприятий обойти вниманием, в данной ситуации, никак нельзя. Подавляющее число сотрудников на этом предприятии – женщины, а большинство женщин нуждается во внимании и присутствии ПРАЗДНИКА. День торгового работника, 8 Марта, Новый год – это святое. Остальные праздники по мере бюджета и необходимости.

Подробно останавливаться на программе подобных мероприятий я не буду. В принципе, я думаю, стандартный поход в кафе или ресторан с пением песен под КАРАОКЕ вполне приемлемый вариант.

Важно отметить еще и тот момент, что различные выездные мероприятия, в том числе и туры выходного дня, скорее всего, не будут пользоваться успехом в данной среде. Причина – женский состав сотрудников. Большинство работниц будет стремиться провести время в семье, с детьми. В этой связи, для повышения лояльности сотрудников и усиления корпоративного духа, будет полезно организовать свою собственную Детскую елку с конкурсами, призами и подарками.

4. Имиджевый центр. Будет интересно попробовать организацию имиджевых услуг для своих работников. В рамках этой программы можно каждому новому сотруднику контактной зоны предлагать, перед вступлением в должность, поработать со стилистом (оплата услуг стилиста за счет компании). Считаю, что это вполне оправданные вложения, которые в скором времени принесут свои дивиденты.

На базе такого центра, который вполне может являться структурной единицей Учебного центра, можно регулярно, с периодичностью раз в месяц, читать лекции по уходу за собственной внешностью, проводить обучающие курсы по макияжу и т.д. Такие мероприятия, я думаю, будут способствовать укреплению корпоративного духа.

Если отсутствуют средства на содержание подобного центра, то можно заключить договора с парикмахерской студией или косметическим салоном на оказание различного рода услуг, с частичной оплатой со стороны предприятия.

Цель подобных мероприятий - всячески поощрять заботу о собственной внешности работников контактной зоны, поскольку не только их психологические качества, но и внешность, являются необходимым условием для успешных продаж. Кроме того, полная или частичная оплата имиджевых услуг данным предприятием будет дополнительным элементом в пользу корпоративной культуры организации.

Компания Г.

На мой взгляд, самая непростая из предложенных ситуаций, в случае притока на данное предприятие молодых специалистов. Исходя из характеристики предприятия, оно представляет собой достаточно жестко-структурированную систему. Эта организация имеет, безусловно, свои традиции и колоссальный, накопленный за многие десятилетия опыт. Думаю, что отдельно взятый индивид обладает в какой-то мере свободой творчества, ограниченной рамками научного проекта. Однако, являясь структурной единицей данной системы, каждый сотрудник работает на выполнение общей задачи данной иерархии. Удивительно, что на этом предприятия трудится в настоящий момент около 800 человек. Видимо, представленное НИИ имеет хорошее финансирование и, следовательно, занимается решением каких то стратегически важных вопросов.

В случае прихода новых молодых сотрудников неизбежен, как и в ситуации А, конфликт поколений. Для дальнейшей плодотворной работы необходимо тесное взаимодействие двух команд, старой и новой. Обеспечить общность интересов таких разных возрастных групп, думаю, можно в основном за счет рабочих моментов. Интересы вне стен института у «старых» и молодых сотрудников совершенно различны, и преодолеть этот разрыв скорее всего не удастся. Следовательно, нужно делать упор на образование и науку, как наиболее приоритетные направления корпоративных мероприятий. Организация всевозможных праздничных мероприятий (в большом количестве) будет в данном случае не совсем уместна.

1. Организация корпоративного обучения для молодежи. Первое, что нужно постараться сделать – это обеспечить максимально возможную преемственность поколений. Без добровольной передачи накопленного опыта со стороны ветеранов, сложно будет двигаться дальше, заниматься общим проектом. Большинство людей, в принципе, неохотно делится собственными наработками, а уж кандидаты наук, думаю, особенно. В данной ситуации я вижу два возможных пути передачи информации. Первый путь: от человека – группе людей, то есть организация института наставничества. Очень важно преодолеть элемент «звездности» более опытных сотрудников. Постараться, используя ключевую мотивацию этих людей, склонить их к сотрудничеству. В качестве одного из элементов такой системы наставничества можно предложить опытным сотрудникам подготовить доклад, обзор, отчет и выступить с ними на семинаре, организованном для молодых специалистов.

Второй путь касается передачи информации от квалифицированных кадров, наиболее негативно настроенных к передаче опыта. Можно предложить им заняться созданием информационного источника, например: разработать методичку, пособие, описать рабочие процедуры и стандарты.

В обоих случаях нужно материально поощрять наставников, поскольку этот процесс, безусловно, является капитализацией в пользу предприятия.

Обучающие программы, помимо адаптационной составляющей, являются катализаторами процесса объединения коллектива, вызывают чувство гордости и причастности к данной организации.

2. Создание проектных групп. На следующем этапе можно попробовать работу в проектных группах смешанного состава. Такой группе ставится задача на основе проблематики данного предприятия и устанавливается срок ее решения. В этом случае мы действуем точечно, обеспечивая в конечном итоге консолидацию отдельных частей коллектива, а также мягкую адаптацию людей друг к другу.

3. Выездные семинары для сотрудников института. Такие мероприятия призваны нести нагрузку и корпоративных праздников (в завуалированном виде), и плодотворной научной деятельности. Это оптимальный вариант, сочетающий работу и отдых. Лучше всего проводить такие мероприятия за городом, на базе отдыха. С одной стороны, сотрудники первую половину дня будут заняты делом, творческая мысль будет продолжать работать вне стен института. Как показывает практика, решения, созревающие в подобных ситуациях, достаточно креативны и позволяют существенно продвинуться в работе над проектом. С другой стороны, в свободное от работы время, каждый желающий может найти себе занятие по душе. Для людей в возрасте это могут быть прогулки на свежем воздухе, шахматы, сауна, чтение. Молодежь может предпочесть более активное времяпрепровождение. В конечном итоге, такая нестандартная работа коллектива должна принести свои плоды. Вполне возможно, что по прошествии нескольких таких мероприятий произойдет постепенный симбиоз двух разных команд.

Корпоративные мероприятия, описанные в первых трех пунктах, объединяют людей вокруг работы.

4. Корпоративные праздники. Как указывалось ранее, в данной ситуации я бы не стала делать упор на подобных мероприятиях. Однако, соблюдать определенный минимум просто необходимо для здоровой работы предприятия. Если корпоративные события будут сводиться только к рабочим моментам, то может произойти снижение эффективности труда. Должен быть компенсаторный механизм.

Несколько слов по организации праздника на данном предприятии. Думаю, что не будет лишним придать такому событию некоторый статус, с элементами пафосности, учитывая основной костяк сотрудников. Можно пригласить журналистов, партнеров, учредителей.

Безусловно, нужно сделать упор на классику. Будет уместно провести подобное мероприятие в картинной галерее, музее, отойдя от стандартов кафе и ресторанов.

Гармонично будет смотреться каменный оркестр, который создаст неповторимую атмосферу праздника.

Фуршетные столы с шампанским, вином и хорошими закусками обеспечат интеллигентное общение.

5. Организация «Клуба знатоков». При наличии желания сотрудников, создание подобного клуба может вывести отношения в коллективе на новый уровень. Именно в интеллектуальных поединках у молодежи будет возможность сравняться по потенциалу со «старой» гвардией. В этой ситуации не будет привязки к рабочим вопросам, а, следовательно, будет отсутствовать профессиональное преимущество у более квалифицированных кадров.

Компания Д.

Относительно данного предприятия можно сказать, что здесь очевидно присутствие клановой (семейной) корпоративной культуры, основные признаки которой были описаны выше. Таким образом, руководитель данной структуры (Директор школы) должен выполнять функции Воспитателя, Родителя по отношению к своим подчиненным. Однако, как мне видится, этот человек пока недостаточно осознает эту роль, по крайней мере, в вопросах укрепления корпоративной культуры.

Сложно представить, как могут одновременно пить чай в учительской 50 человек, да еще находясь в столь жестких временных рамках. Очевидно, что не все члены коллектива принимают участие в подобных мероприятиях, либо коллектив делится на группировки, которые осуществляют чаепитие с некоторой разницей во времени. В любом случае, конечный результат подобных мероприятий крайне сомнителен. В данной ситуации мне видится полное отсутствие заботы о людях.

Если Директор школы относится к числу грамотных управленцев, то он должен взять в свои руки или назначить ответственное лицо для реализации корпоративных мероприятий. Я думаю, что никто серьезно не занимается вопросами корпоративной культуры в данной организации, нет четкого понимания цели внутрифирменных мероприятий. Это может привести к достаточно серьезным последствиям, одним из проявлений которых будет текучка кадрового состава.

Во-первых, нужно структурировать программу корпоративных мероприятий, составив план хотя бы в первом приближении. Руководствуясь принципом целесообразности, нужно отказаться от стихийных методов проведения праздников или других значимых событий.

Во-вторых, на осуществление корпоративной программы необходимо выделить бюджет, пусть и небольшой. Я полагаю, что в настоящее время любая школа располагает такой возможностью, осуществляя ряд мероприятий в рамках хозрасчетной деятельности. К таким мероприятиям можно отнести курсы подготовки к школе, сдача помещений в аренду, родительские сборы на нужды школы и т.д. Цена вопроса в данной ситуации несопоставима с возможными последствиями, связанными с отсутствием корпоративной культуры.

Относительно программы корпоративных мероприятий:

Корпоративные праздники. Считаю, что данный аспект можно поставить на первое место, поскольку учителя, в силу специфики своей профессии, постоянно погружены в рабочую атмосферу. Даже дома большинство из них продолжают думать о школе, учениках, взаимоотношениях в коллективе. Они проверяют тетради, готовятся к урокам, занимаются самообразованием. Очень важно давать возможность этим людям переключаться, почувствовать простые радости жизни. Другой момент, говорящий в пользу корпоративных праздников - это достаточно сложные, в большинстве случаев, взаимоотношения в педагогических коллективах (подробно останавливаться на причинах такой ситуации я не буду). Таким образом, проведение праздничных мероприятий, как ничто иное может способствовать сглаживанию острых углов, установлению более благоприятного микроклимата.

Среди праздничных мероприятий могут фигурировать: День Учителя, Новый год, 8 Марта, Последний звонок и т.д. При этом важно хотя бы раз в год (а если позволяет бюджет, то и чаще) устраивать праздничные мероприятия вне стен учебного заведения. Новая обстановка (кафе или базы отдыха) позволит людям выйти за рамки обыденности, даст ощущение праздника. Если праздник проходит в стенах школы, то нужно стараться проводить его во внеучебное время, дать сотрудникам возможность отдохнуть и пообщаться более непринужденно. В противном случае, смысл таких мероприятий просто теряется.

Ввиду некоторой ограниченности бюджета, обращаться при проведении подобных корпоративных мероприятий к услугам специализированных агентств по проведению праздников нецелесообразно, да в этом нет особой необходимости. Учителя, как люди достаточно творческие, могут, при грамотном подходе, сами прекрасно организовать и претворить в жизнь любое праздничное мероприятие, например, с элементами капустника. Главное, при проведении таких мероприятий – это создать нужный настрой коллектива.

Чествование юбиляров и Дни рождения. Данные мероприятия являются неотъемлемой частью семейной корпоративной культуры. Именно на таких событиях взращивается лояльность персонала к руководству и организации в целом. Одной из основных мотиваций людей с педагогическим призванием является востребованность их труда, ощущение того, что они трудятся для благой цели. Следовательно, добрые слова, произнесенные виновнику торжества не только руководством школы, но и коллегами, способны вдохновить человека на эффективный труд на многие месяцы вперед. Что касается подарка, то для педагогов, в большинстве своем людей духовной направленности, книга, с учетом интересов, будет одним из лучших подарков. Для празднования таких событий не требуется баснословных сумм. Как правило, угощение приносит всегда виновник торжества. От коллектива в целом, и от руководства, в частности, требуется сопричастность к событию.

3. Смотр художественной самодеятельности. Данный аспект корпоративных мероприятий зависит от сложившихся отношений в педагогическом коллективе. Если отношения достаточно ровные, свободные от неприкрытого противостояния, то такое событие будет способствовать раскрытию новых граней личности. Наверняка в среде педагогов, (а может быть и в других сотрудниках учебного заведения) обнаружатся прекрасные певцы, музыканты, танцоры или чтецы. Совместные репетиции позволят коллективу сплотиться еще сильнее. Лучшие номера могут демонстрироваться ученикам и их родителям на Празднике Последнего звонка, Дне Учителя и т.д. Цель данного мероприятия: повышение личностной самооценки сотрудников, культивирование дружеских семейных отношений в коллективе.

4. Смотр-конкурс работ hand-made. Цель данного мероприятия аналогична описанной выше. Мероприятие носит абсолютно беззатратный характер, а польза от него, на мой взгляд, очень существенна. Думаю, что всем будет интересно посмотреть картины, вышивку, бисероплетение, работы по вязанию, изготовленные руками сотрудников. Интересно, что когда между людьми, в обыденной жизни, присутствует некоторое непонимание, а порой и неприкрытая вражда, то увидев своего оппонента с другой стороны, окунувшись в его внутренний мир, человек по- другому начинает относиться к сложившимся взаимоотношениям, становится терпимее.

5. Тематические лекции. Такие мероприятия призваны нести функцию самообразования. Можно конечно рассмотреть вариант тренингов на интересующую коллектив тематику, но думаю, что для школы этот вариант не подходит. Во-первых, бюджет достаточно скромный, во-вторых, большая вероятность внутреннего неприятия подобных мероприятий среди «старых» педагогических работников, так называемый психологический барьер. Поэтому, можно предложить вариант тематических программ (место проведения – актовый зал школы, либо, как вариант, «за круглым» столом в учительской). Раз в месяц, основной костяк пед.работников, поскольку подобные мероприятия рассчитаны именно на этот сегмент, будет собираться и расширять свой кругозор. Сначала возможен доклад (ответственные назначаются, согласно составленному ранее плану), потом идет обсуждение, обмен мнениями. Есть одно условие, которое важно соблюсти при проведении подобных мероприятий. Людям, участвующим в этом событии должно быть действительно интересно. Подобные встречи не должны превращаться в обязаловку. Чтобы эффект был максимально положительным, нужно в начале учебного года провести анкетирование персонала, с целью выяснить не только сферу профессиональных интересов этих людей, но и учесть пожелания коллектива относительно планируемых корпоративных мероприятий в целом.

Чтобы привнести живость в подобные мероприятии, можно приглашать на них гостей с докладами из других школ, городов и т.д.

6. Тематические поездки, экскурсии. Эти мероприятия также способствуют расширению кругозора отдельно взятого сотрудника, а также сплочению коллектива в целом.

Среди мероприятий, входящих в этот сегмент можно предложить: поход в театр, на выставку, поездки на автобусе по памятным местам родного края. Это не слишком дорогостоящие мероприятия, и, со стороны руководства школы, вполне реально оплачивать хотя бы часть расходов. На такие мероприятия можно брать с собой собственных детей (очевидно на условиях собственной оплаты). Такие события (вне стен школы) невероятно сближают людей. Понятно, что в силу как объективных, так и субъективных причин, не все члены коллектива смогут одновременно участвовать в таких мероприятиях. Однако, при их регулярном проведении, сформируется костяк коллектива, обладающий высокой степенью лояльности к своей организации

Кейс 10.

Философия компании «Мишлен»

История создания её имиджа началась примерно век назад. Но начнем по порядку. Во-первых, фундаментом каждого имиджа должна быть (после определения миссии, целей и задач) корпоративная философия, своеобразное внутреннее организующее начало, полное развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы (2). Понятно, что в 1894 году братья Мишлен не записывали свой кодекс, он складывался постепенно, хотя можно предположить, что определённые установки существовали там с самого начала. Именно потребности клиента, который остановился у мастерской в Клермон-Ферран, стояли у истоков появления "съёмной" шины. Корпоративная философия складывалась из первых указаний Андре Мишлена своим работникам ("Профессионализм! Великолепное чувство юмора! Отличная дикция! Без вульгарности!"), философии Эдуарда Мишлена ("Нас всех объединяет служение клиенту, потребности которого мы должны удовлетворять и для которого любой уровень сервиса не может быть чрезмерным. Прогресс - это необходимость и он должен быть непрерывным"), затем из направленности на каждый сегмент рынка, во время борьбы с конкурентами, установления и корректировки целей и задач (3). Сегодня она доведена до совершенства. Возьмём, например, "Этические нормы" сотрудников фирмы "Мишлен". В них, помимо всего прочего, говорится, что "на предприятиях должно обеспечиваться строгое соблюдение законов…приниматься меры для обеспечения безопасности жизнедеятельности и окружающей нас среды…сотрудники не должны иметь никакой заинтересованности в успешной деятельности конкурирующих фирм" и т.д. Не смотря на примерную схожесть морально - этических норм многих крупных компаний, каждая из них отмечает что - то своё, что делает её особенной, определяя стратегию, ограничительные рамки и, естественно, делая вклад в построение её имиджа.

Главным субъектом компании являются люди. Для успешного имиджа не может быть малозначительным, как эти люди выглядят, общаются внутри компании и с её окружением, выступают в СМИ. Следовательно, в полноценную программу создания имиджа необходимо включить раздел, рассчитанный и на них. Главная цель подобной работы - добиться появления "корпоративного духа".

Возьмём, например, "Кодекс качества "Мишлен":

Клиент - это смысл существования Компании, её настоящий Хозяин.

Мы постоянно стремимся к тому, чтобы

· Предоставить нашим клиентам лучшую шину по лучшей цене для каждого сегмента рынка

· Быть примером высокого качества услуг.

· Удовлетворять и предвосхищать ожидания клиентов

· Делать всё на самом высоком уровне с первого раза

· Постоянно и последовательно улучшать качество нашей продукции и наших услуг.

Компания руководствуется следующими принципами:

· Всегда удовлетворять потребности наших клиентов наилучшим образом

· Постоянно развиваться

· Компания ориентирована на клиентов

· Клиенты представлены в компании

· Обеспечить качество

· Управлять с помощью планов

· Улучшать процессы

· Вовлекать всех сотрудников

Каждый принцип подробно объяснен. В компании создана своя группа "Качество", своя система качества, метод постоянного прогресса Мишлен (DPCM), их функционирование детально описано; часто для сотрудников установлены довольно жесткие требования. Из "Кодекса" очевидна специфика работы компании, это не просто размытый набор этических норм. А как мы знаем, при конструировании имиджа корпоративный кодекс должен быть сформулирован как можно более конкретно и специфично.

Но это лишь элементы процесса создания имиджа. Крупная компания, не имеющая собственной истории, вряд ли вызовет большое доверие у окружения. История является своеобразной гарантией основательности, надёжности, солидности фирмы. Люди видят, что компания имеет за плечами годы деятельности, а, следовательно, знание и опыт. Иногда, если у компании нет истории, придумывается легенда. Многим приходится этим заниматься, достраивать историю или легенду. Корпорации "Мишлен" не нужно этого делать. Сейчас она обладает более, чем столетней историей, которая началась в начале 19 века, когда отец оставил в наследство двоим сыновьям разорившуюся мануфактуру Клермон - Ферран. Андре Мишлен с трудом уговорил брата Эдуарда бросить его занятия искусством и поддержать ради памяти умершего отца семейное дело. В первоначальном ассортименте фирмы можно было найти много разнообразных моделей клапанов, газовых и водопроводных труб, прокладок, ремней и т.д. Далее братья занялись разработкой съемной шины, да ещё и пневматической и каучуковой. В то время это было настоящей революцией, смысл которой, правда, был мало кому понятен. Долгое время ушло у братьев на то, чтобы убедить людей в её необходимости.

Для этого было сделано очень много, в том числе и придуман персонаж, вымышленный герой Бибендум, который стал олицетворять фирму, все её стремления, планы и "эмоции". Он стал и неотъемлемой частью истории не только "Мишлен", но и Франции в целом. Слоганом фирмы стала фраза "Пневматические шины Мишлен "выпивают" дорожные неровности" (вольный перевод фразы Горация Nunc est bibendum, что означает - если пить, так сейчас). По ней сначала и узнавали фирму. Бибендум стал пионером в технике создания персонажей для олицетворения фирмы. Настоящий бум начнётся только к середине века, когда будут распространяться патенты, торговые марки. Совершенно очевидно, что продолжительность жизни персонажа и неувядающий интерес к нему - следствие его способности следовать времени и умения войти в быстро меняющийся поток жизни. В начале века его образ гармонировал с эксцентричностью водителей первых автомобилей, богачей - оригиналов, искавших острых ощущений. Позднее он стал менее вызывающим, более цивилизованным.

С развитием рекламных, а сейчас мы можем сказать "ПР-технологий", компания с его помощью начала проникать во все сегменты рынка, создавая что-то типа "говорим Мишлен - подразумеваем Бибендум, говорим Бибендум - подразумеваем Мишлен". Одной из самых удачных и продуманных долгосрочных ПР-акций можно назвать участие фирмы в пляжных играх во время "бэйби-бума" 70 годов. Уже в 30-е годы журнал "Вандр" удивлялся, что "промышленники игнорируют самую заинтересованную категорию клиентов - детей. А ведь именно им принадлежит будущее". Позднее во внутреннем журнале фирмы будет записано: "Всё более очевидно влияние подростков на жизнь семьи, их любопытство и живость ума, ясная и легко реагирующая память, а также то удовольствие, с которым взрослые возвращаются к своим детским воспоминаниям". Компания предположила и выиграла эту ставку, что "присутствие Мишлен в беззаботном детстве сможет позже сыграть свою роль при выборе той или иной марки автомобиля, а, следовательно, и шин". Пляжные игры (музыкальные праздники, раздача призов, конкурсы, игры и просто сопровождение детей и их родителей в прогулках) стали не просто своеобразной гарантией будущего, они не просто привлекали умилённых родителей. Они достигли большей цели, способствуя установлению и развитию дружественных отношений с обществом. И подобных акций в истории "Мишлен" было немало. В компании к определённому моменту была создана разветвлённая коммуникационная система. С начала 20 века начался выпуск "гидов по Франции", которые предоставляли полную объективную информацию об отелях, ресторанах, барах, маршрутах, статистические данные о машинах, водителях, различных странах. Со временем ни один уважающий себя водитель или путешественник не отправлялся в путь без "гида Мишлен". Что более всего примечательно - "Мишлен" не занималась на его страницах саморекламой. Бибендум появлялся лишь в качестве вензеля на начальной букве каждого раздела. Компания стремилась стать максимально объективной, что ей прекрасно удалось. Вот так ненавязчиво она стала ассоциироваться с честностью, качественностью, объективностью даже в саморекламе. Нельзя не признать гениальность этого хода, особенно в то время.

Как уже было отмечено, с помощью Бибендума компания старалась проникать во все сферы жизни людей. Был налажен и выпуск игрушек, многие из которых прикреплялись к кабине водителей грузовиков. "Я 20 лет вожу грузовики, Бибендум восседает на моей кабине, он мне нравится, и я с удовольствием делаю рекламу этой замечательной компании", - рассказывает один шофер. Многие уже олицетворяют Бибендума с Францией. В книге "Мечты водителей грузовиков и раскрашенные куклы" фотограф Х.Р. Штрей и социолог В. Клаве приходят к выводу, что белые надутые человечки символизируют приверженность марке "Мишлен" и, одновременно, принадлежность к дружной семье водителей. Также появились коллекционеры Бибендумов, "Мишленофилы". Они готовы скупать всё, что связано с историей компании и её персонажа за любые деньги.

"Мишлен" не ограничивался народной любовью. Имидж серьёзной и стабильной компании был создан и благодаря её участию в программах государственного масштаба. Компания приняла участие в реализации программ дорожного строительства, за которыми последовали инициативы по развитию автотранспорта, туризма. В 1912 году Андре Мишлен выступил с призывом о нумерации дорог, которая была подписана Президентом. Позже министр подпишет постановление о введении национальной системы нумерации дорог. Каждое из этих действий оформлялось фирмой очень красочно, в виде шоу запечатлялись все успехи. Всё это во много раз подняло её престиж в глазах общественности и клиентов.

Описывая процесс создания имиджа, рассказывая о "Мишлен", невозможно не упомянуть конструирование имиджа "врагов" компании (конкурентов, враждебно настроенных людей и структур) в ходе профилактических или оборонительных акций. Сейчас для этого есть полный набор средств: "чёрный ПР" может помочь добиться любой цели. Один из наиболее ярких эпизодов баталий "Мишлен" развернулся в 1900 году, когда министр торговли и промышленности закупил английские шины. В последующие дни в прессе была обрушена беспощадная критика в его адрес, в адрес конкурентов. Основывалась она на патриотических чувствах французов и на их извечной способности (со времён памфлетистов) с юмором воспринимать сарказм. Бороться с конкурентами и другими "оппозиционерами", оказывается, можно даже с помощью здания! Вот какое неожиданное решение (оно, кстати, убило сразу двух зайцев) было найдено "Мишлен"…

Внешний "фасад" - визитная карточка фирмы. Корпорация "Мишлен" не упустила и этот момент, создавая экстравагантные и привлекающие внимание офисы в каждой стране, где было необходимо представлять и продвигать свои интересы. Показательна в этом плане история возведения "Мишлен Хауз" в 1911 году во время покорения рынка Великобритании. Экономическая мощь английского рынка, унаследованная с викторианской эпохи, стала в то время многообещающим фактором. Стремясь максимально использовать эту ситуацию и понимая опасность присутствия местного конкурента "Данлоп", "Мишлен" создаёт настоящий храм во славу Бибендума (о нём немного позже) и своего превосходства. Здание в Челси стало настоящей культурной революцией: его главный фасад, выходящий на пересечение Фулам Роад, Слон Авеню и Лукан Плэйс, воспроизводил одну из афиш фирмы на каждом витраже. В центре фронтона - самый монументальный из витражей с изображением персонажа, олицетворяющего "Мишлен". Со стороны Лукан Плэйс он же, игривый и бесшабашный с извечной сигарой в зубах, в роли истинного миротворца. Совсем другим предстал он на симметричном изображении со стороны Слон Авеню, подставляя подножку. Это утрированное изображение на фасаде здания фирмы грубого приёма французского бокса, запрещённого в Англии, приобрело особый резонанс в Англии. Трудно было найти более вызывающую символику. Экстравагантность здания граничила с дерзостью в строгой британской столице, в архитектуре которой редко использовались яркие краски. Однако английская пресса с восторгом отзывалась о совершенстве фасада. Уже первые наброски и архитектурные эскизы свидетельствуют о задуманной экстравагантности здания. Продуманная, полная символики театрализованность "Мишлен Хауз" превратила его в рекламное здание. Этот необычный стиль ещё не нашёл в то время своего места в городской архитектуре. Однако с 20-х годов он станет повсеместно признанным, привлекая живой интерес и творческое участие таких авангардистов, как Родченко, Маяковский и Фортунато Деперо. Последующие десятилетия будут отмечены широким распространением этого стиля (4).

"Мишлен Хауз" стал не просто рекламой, он стал настоящим гимном во славу шинам прославленной марки. Создавался имидж всемогущей компании, которая является не просто производителем качественного товара, а тонко чувствующей даже последние тенденции искусства. Этим "Мишлен" просто покорил джентльменов Великобритании, заставив серьёзно задуматься своих конкурентов.

Итак, вполне очевидно, что пример "Мишлен" - один из самых идеальных. Во время работы над своим имиджем компанией не был пропущен ни один элемент и именно эти звенья цепи должны браться за основу. Жаль, что нельзя использовать все методы "Мишлен", так как у каждой, особенно крупной компании, своя специфика и свой путь. Но существует методология, в рамках которой и следует искать новые необычные решения.

Вопросы к кейсу:

1. Дайте комплексный анализ корпоративной культуры «МИШЛЕН»

Кейс 11

Дата добавления: 2015-12-01