|
Читайте также: |
В последнее время все чаще и чаще продвинутые российские менеджеры козыряют термином "обучающаяся организация", произнося его исключительно на английский манер - learning organisation. Со стороны просвещенного Запада к нам движется новая модная теория. Термин "обучающаяся организация" (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад, в России же он стал известен совсем недавно. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых - англичанин Том Бойдел - в конце прошлого года приезжал в Москву с серией своих семинаров. Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция Питера Сенге базируется на пяти "умениях организации":
Первое "умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются "на подъеме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек "теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".
Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Что Сенге имеет в виду? Например, при виде элегантно одетой женщины мы можем решить: "Она - член загородного клуба", а насчет плохо одетого человека сделать вывод: "Его не заботит то, что о нем подумают". Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
Третье "умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".
Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
И наконец, пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся "разрозненными приемами, модной новинкой науки управления", пишет Сенге. "Системное мышление - это искусство за деревьями видеть лес, - считает Оксана Алехина, кандидат экономических наук, партнер компании "Павлуцкий и партнеры". - К сожалению, на текучку у нас уходит до 90% времени, а самое важное так и остается за кадром". Сенге же убежден, что "жизненно важно", чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а "в ансамбле".
Вопросы к кейсу:
1. Какие свойства организации свидетельствуют о том, что к ней применим термин «обучающаяся» организация? Приведите примеры подобных организаций и попробуйте обосновать свой ответ.
Кейс 5 [1]
Компания Enator на рынке более 10 лет, насчитывает 500 человек. Она быстро росла, высокие доходы, низкая текучесть кадров и благоприятный рейтинг на рынке, плюс значительное общественное внимание. Все это говорило, что деятельность компании в определенный период была крайне успешной. Менеджеры и другие сотрудники считали, что успех компании непосредственно связан с корпоративной культурой.
Важными ценностями и нормами в компании были открытость, дружелюбие, веселье, неформальные отношения и общительность. Очень ценили умение общаться, не подчеркивать иерархию, личную поддержку, упорный труд на благо компании, готовность проводить свободное время на мероприятиях, которые устраивала компания и т.п. Некоторую недооценку технического опыта по сравнению с социальным, коммуникативные особенности менеджеров проекта и взаимодействие с клиентами также можно отнести к ценностям и основным идеям для этой компании. Важным условием сохранения этих ценностей был найм на работу тех сотрудников, что разделяли эти ценности и ориентиры.
Для укрепления социальных отношений в компании большое количество событий институционализировались. Каждый третий месяц различные отделы проводили что-нибудь особенное, что финансировала компания. Например, конференцию или учебный семинар, совмещенный с прогулкой в горы, под парусом или погружением с аквалангом. Так же ежегодно устраивали грандиозные праздники и вечеринки. Таким образом, руководство старалось приучить сотрудников относиться к компании, как к своей семье.
Применение языка в компании тоже было направлено на то, чтобы сформировать идеи и значения. Лозунг «радость и прибыль» отражал значение климата на рабочем месте и прибыльности для компании. Термин «исполинский директор» вместо исполнительный иногда применяли, чтобы подчеркнуть дистанцию в формальной позиции. Иногда старшие менеджеры произносили что-нибудь наподобие «поскольку я единственный человек, чье время здесь не заносится в бюджет, я прервусь на чашечку кофе». Все это выражало относительно эгалитарные социальные отношения.
Кроме того, дизайн и интерьер главного здания корпорации также несет определенную смысловую нагрузку, которая также несет определенную смысловую нагрузку, которая способствует идентификации с компанией. Половина верхнего этажа спроектирована, чтобы создать ощущение дома. На ней расположены кухня, сауна, бассейн, телевизор, удобная мебель, пианино и т.п. Работают сотрудники в офисной обстановке. Они сидят близко друг к другу. Индивидуальное пространство очень невелико. «Общественные» площади намного больше.
Текучесть кадров очень низка. Во многих консультационных компаниях существует опасность, что сотрудники могут уволиться, чтобы начать свой собственный бизнес. Компания успешно избежала этой проблемы, хотя один из ее процветающих филиалов отделился и стал самостоятельным. И это было ощутимым ударом.
Все это показатели высокого уровня лояльности и идентификации себя с компанией. Это благоприятным способом влияет на сотрудничество в работе, продуктивность и взаимодействие с клиентами. Низкая текучесть кадров означает снижение издержек, связанных с наймом на работу. Но еще более важно то, что компания защищает свой «человеческий капитал» на рынке труда, где ощущается большая потребность в специалистах по информационным технологиям.
Все благостно, однако существует ряд проблем.
Развитие и воспитание таких культуральных ориентаций – процесс довольно дорогостоящий. Стоимость включает инвестиции, причем не столь денежные, сколь менеджерские – энергия и время. Также проблемой является то, что не приоритетными ценностями необходимо жертвовать. Например, людей, чей стиль работы отличается от принятого в организации, невозможно продвигать по службе или вообще нанимать на работу без проблем и снижения веса значений, которые преобладают в культуре. Это означает, что компания Enator нанимает на работу меньшее количество отличных технических специалистов, менеджеров и рядовых сотрудников, чем их конкуренты.
Еще одна потенциальная проблема состояла в том, что культивирование доброжелательного климата ослабляет критичность и желание обращаться с жалобами, даже если это необходимо. Признание получали только те проблемы, для решения которых есть конструктивное предложение. С другой стороны, позитивный производственный климат, возможно, снижает уровень осведомленности о проблемах и, таким образом, ограничивает возможности обучения.
Сильное чувство общности и ослабление иерархии могут усложнить работу менеджеров в ситуации, когда необходимо принимать директивные решения, ужесточать задачи или условия труда, или даже определять претендентов на увольнение. В таких условиях со служащими, которые менее связаны обязательствами и сориентированы инструментально, управляться было бы куда легче.
Кроме того, прошлый успех препятствует изменению мышления, принятию решений и коммуникабельности в менее благоприятных условиях. Частью образа мысли компании Enator была накачка организации положительной информацией, но в тоже время – отсутствие работы с негативной. Т.е. в зарождающейся культуре успеха не было никакого баланса между негативом и позитивом.
Организация, основанная на позитивизме и теплых чувствах, в экстремальной ситуации не сможет немедленно переключиться на нейтральный, отрешенный и холодный ум. Культура подразумевает определенный уровень обязательств, глубины и инерции. Она направляет и принуждает. Она изменяется относительно медленно и болезненно и редко в соответствии с намерениями руководства, особенно нового.
Трактовка культуральных причин в контексте влияния на корпоративные результаты требует непрерывной борьбы, в которой культуру как инструмент и как ловушку необходимо тщательно взвешивать на протяжении достаточно частых интервалов.
Вопросы к кейсу:
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 74 | Нарушение авторских прав