Организация деятельности кадровых служб

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой от­дачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Отдел человеческих ресурсов (кадровая служба) явля­ется функциональным или вспомогательным подразделе­нием организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а кос­венно. Как правило, работники отдела человеческих ресур­сов выступают в качестве экспертных советников линей­ных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направле­нии на профессиональное обучение, повышении заработ­ной платы и т.п.

К специфическим функциям кадровых служб и служб управления персоналом относятся: административная, прогнозирования, социальная, повышения качества слу­жебной деятельности, мотивации, информационно-анали­тическая.

Современ­ный период развития экономики требует переориентации функций кадровых служб от вспомогательной роли (обслу­живающего, технического характера) к активной — реаль­ного помощника руководителей высшего уровня-управле­ния в области:

- управления профессиональным развитием;

- формирования кадрового резерва;

- изучения рынков трудовых ресурсов;

- оценки и назначения кадров.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровые службы способны не только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кад­ровую информацию. Их задача состо­ит в том, чтобы постепенно превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организаций по тру­ду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производст­венной деятельности и совершенствования оплаты труда.

В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Кадровые службы должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в инте­грации с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового по­тенциала, благоприятный психологический климат. Соз­дается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая опе­ративно обеспечивает их документацией при перемеще­нии кадров и замещении должностей. То есть происходит процесс, когда функция управления человеческими ресур­сами меняется от пассивного содействия к активному уча­стию в хозяйственных решениях.

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, органи­зация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимули­рование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управ­ления человеческими ресурсами: определены перспектив­ные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- формирование политики прогноза потребности в пер­сонале, поддержки творческого отношения к делу; обеспе­чение высокого уровня профессионализма и качества экс­пертизы в кадровых вопросах;

- выявление проблем в сфере использования трудовых ре­сурсов и привлечение к ним внимания руководителей раз­личного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

- расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

Планирование персонала

Планирование персонала – это процесс определения потребности организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где и сколько, какой квалификации, какой стоимости и какие сотрудники потребуются в будущем.

Необходимость планирования персонала определяется сле­дующими причинами:

- предприятие не всегда располагает сотрудниками с необходимыми знаниями и способностями;

- содержание персонала, не востребованного на предприятии в настоящий момент, снижает эффективность хозяйствен­ной деятельности;

- представление сотрудников о своем будущем в конкрет­ной организации для многих является необходимым условием высокой личной результативности.

С точки зрения времени, на которое разрабатываются планы, можно выделить:

- краткосрочное планирование, которое охватывает пери­од не более одного года;

- среднесрочное планирование, занимающее временной интервал от года до пяти лет;

- долгосрочное планирование, охватывающее более чем пя­тилетний период.

При краткосрочном планировании преимущественно решаются вопросы применения персонала. При средне- и долгосрочном планировании — вопросы его привлечения, развития и высвобождения.

Определение потребности в персонале является основой его планирования. Определение потребностей делается с целью те­кущего и будущего кадрового обеспечения предприятия.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности. Брутто-потребность в работниках одной про­фессиональной и квалификационной категории — это их ко­личество, одновременно привлекаемое к производственной дея­тельности.

Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников дан­ной категории.

Теоретически потребность в персонале должна определять­ся параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбы­та и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются со­стоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации.

Методы определения потребности в персонале:

- установление функциональных зависимостей между па­раметрами деятельности предприятия и потребностью в персо­нале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания;

- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

- регрессионный анализ, который позволяет определить по­требность в персонале, если установлены регрессионные зави­симости между численностью персонала и какими-либо пара­метрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность пер­сонала.

При определении потребности в персонале используются та­кие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав вклю­чаются все работники, явившиеся на работу. В списочный со­став, помимо явившихся на работу, включаются еще сотруд­ники, не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в раз­личного рода отпусках, занятые выполнением государствен­ных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических дан­ных предприятия и зависит, прежде всего, от демографическо­го состава персонала и условий труда. Если в составе персона­ла преобладают женщины и люди пожилого возраста, а усло­вия труда не являются благоприятными, то разрыв между явоч­ным и списочным составом будет большим, чем на аналогич­ных предприятиях с иным демографическим составом.

Планирование набора персонала.

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, ко­торые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре составные части.

1. Планирование найма персонала, когда решаются вопро­сы выбора способов набора (при помощи объявлений, наем в учреждения образования, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся ва­кансиях, использования средств привлечения новых сотрудни­ков (деньги, хорошие условия работы, возможности для карь­еры), условия работы и оплаты.

2. Планирование выбора из претендентов, когда определя­ются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

3. Планирование принятия на работу, когда решаются воп­росы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь Трудовой кодекс.

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в производственные группы и само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение численности работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

- мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например снижение сверхурочных работ, прекращение приема на работу, запрещение внутреннего совместительства);

- мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале. Оно использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы. Это позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Оно более прием­лемо, так как:

- персонал является важнейшим ресурсом предприятия и фактором успеха, который необходимо использовать на протя­жении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например на набор и обучение сотрудников);

- система правового регулирования трудовых взаимоотно­шений во многих случаях делает реактивные увольнения дос­таточно сложными;

- при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, при этом не каждый из них обладает достаточ­ным потенциалом для приобретения необходимой квалифика­ции, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

- постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика «найма и уволь­нений», проводимая предприятием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.

Планирование использования персонала занимается выде­лением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При применении сотрудников необходимо учитывать два момента:

- наиболее эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;

- удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:

- краткосрочное, касающееся распределения сотрудников по рабочим местам в соответствии с имеющимися мощностя­ми; предпосылкой для этого является соответствие квалифи­кации, образующейся из знаний и умений сотрудников, требо­ваниям, предъявляемым к рабочим местам;

- долгосрочное, при котором планирование использования персонала находится в тесной связи с организационным пла­нированием и планированием использования технических средств; задачей этого планирования является перенос особен­ностей каждого сотрудника в сферы организации работы и ра­бочих условий.

С качественной точки зрения в планировании исполь­зования персонала можно выделить два аспекта:

- выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расста­новки персонала на основе штатного расписания;

- планирование использования индивидуального и группо­вого рабочего времени; включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости ос­новных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организа­цию применения сотрудников при нестабильном рабочем цик­ле (например при ежедневных, еженедельных и сезонных изме­нениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включа­ет в себя планирование отпусков, планирование участия со­трудников в различных образовательных программах и т.д.

Целью планирования развития персонала является опреде­ление мероприятий по подготовке сотрудников к тем требова­ниям, которые будут предъявляться к ним в будущем. Исход­ными элементами этого планирования являются:

- знания и умения сотрудников;

- задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотруд­никам;

- потребности личностного роста сотрудников и их стрем­ление соответствовать новым требованиям.

В планировании развития персонала можно выделить сле­дующие аспекты:

- планирование образования;

- планирование карьеры.

Целями планирования образования являются:

- приобретение квалифицированной смены для предприя­тия;

- создание условий для мобильности и саморазвития со­трудников.

Планирование образования персонала предусматривает ме­роприятия по:

- обучению сотрудников предприятия на рабочем месте:

- обучению сотрудников вне рабочего места внутри орга­низации;

- обучению сотрудников вне организации;

- самообразованию работников.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников явля­ется обеспечение соответствия между потребностями сотрудни­ков в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.

Дата добавления: 2015-11-13